解析精益产品开发(一)—— 看板开发方法

图㈠丰田屋——丰田生产方式

看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。

图㈡看板拉动制造过程

图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量”

图㈢生产中的看板

1.2 基于看板的拉动系统实现准时化

准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。库存降低带来的直接收益是：

1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。

2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。

3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。

降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。水位高，岩石就会被隐藏。生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。库存降低后，这些问题都会显现出来。没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。

图㈣湖水岩石效应

1.3 自働化

自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。丰田认为，这相当于把人的智慧赋予了机器，称其为“人字旁的自动化”，所以用“働”而非 “动”字。图（三）比较了自动化与自働化在概念和实践上的不同。

图 ㈤ 自动化和自働化

自働化把质量内建于每一个制造环节，出现异常时，杜绝继续产出不合格产品，并且不把不合格产品输入到下一环节。这就是 “内建质量”（build quality in ），而不是让质量依赖于最后的检测环节。其次，自働化带来“停止并修正”（Stop and Fix ）的文化，发生异常时，立刻停止生产，分析根本原因，并加以解决，防止问题的再次发生。“停止并修正”是持续改善的基础。

2. 精益产品开发的发展

以上我们简要介绍了精益制造（丰田生产方式）的框架和其中的看板实践，它既带来直接经济结果，又带来深层次的文化和思想变革。精益是制造业的革命，是既大规模生产之后的全新范式。精益思想的影响早已超越制造领域，精益服务、精益医疗，甚至精益行政都被广泛实践，产品开发也不例外。然而，开发和制造特点不同，决定无法照搬精益制造的实践。产品开发需要从自身特点出发，发展完备的实践体系。

产品制造产品开发影响工作对象

具体、可见的物理产品抽象、不可见的信息产品开发的价值、价值流动不可见，管理价值流更加困难。有必要采取适当的措施，可视化价值和价值流动。完成单个任务的时长

固定——完成前后两个加工任务的时间相同，且可以精确预测。不固定——每一个开发任务都是全新的，完成的时长不同，且不能完全预测。在生产中可以追求或逼近零库存。产品开发中，由于任务时长的不确定性，零库存可能会导致开发步骤间的等待。不同任务的延期成本

相同差别很大在生产中一般采取先入先出（FIFO ）的队列管理方式；开发中用需要应用比先入先出更灵活的队列管理方式，以优化经济结果。对可变性和错误的态度制造是重复的过程，消除可变性能够不确定性(可变性)是产品开发价值的一部分，产品开发必须接受不确定性，并通过必要的试错来验证它们，以增加价值

提高质量。完全消除差异是不可

能的。可变性不能完全消除，需要在考虑开发过程的可变性。

精益产品开发概念出现于上世纪90年代，2000年后逐步成熟。这中间起到推动作用的代表人物

有Mary Poppendieck，Don Reinertsen 和 David J. Anderson等。他们促进了精益思想和产品开发特征的结合。

Mary Poppendieck是精益软件开发的早期推动者，她的思想在敏捷软件开发社区被广泛

引用，2003年到2010年，Mary和他的丈夫 Tom Poppendieck先后在三本书中总结了这些思想，并提出了操作建议。Don Reinertsen致力揭示产品开发流的本质，并提出相匹配的原则方法。在2010年出版的“T he Principles of Product Development Flow”一书中，Don提炼了精益产品开发的175条原则，这可能是迄今为止对产品开发最本质和深入全面的阐述。但面对175条原则，从哪里开始是一个问题。

2006年在Don Reinertsen的启发和鼓励下，David J. Anderson 最早在软件开发中应用看板实践，其后不断完善，形成了看板开发方法，这是精益产品开发走向适用和普及的重要里程碑。看板的推广速度超过任何其它敏捷开发方法，Version one的调查报告显示看板是增长最快的敏捷

实践，2011年使用了看板的敏捷团队占24%，2010年这个数据是18%。

2010年David在他的著作”kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”一书中，详细介绍了看板的价值、原则和实践。书中总结了看板开发方法的五个核心实践，它们是：可视化工作流、过程规则显式化、限制在制品数量、度量和管理流动、以及协同改进。接下来，我们将以这五个实践为线索，介绍看板开发方法的概貌。

3. 看板的五个核心实践

3.1 核心实践1：可视化工作（价值）流

产品开发的加工对象——信息——是抽象和不可见的，这提高了价值流的管理难度。看板开发方法把可视化工作流作为基础实践，先让价值和价值流动具体可见，然后才是管理和优化。图㈥是看板开发方法中的一个典型可视化案例，被称为看板墙（Kanban wall）。