第九章销售研发人员与团队薪酬激励

•第三节 • 团队考核与薪酬激励
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•一、团队
• 团队（Team）是由于志趣、爱好、技能、 工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导 层认可批准的一个群体。团队成员相互协作 以完成团队目标，这一目标是与组织目标的 达成完全一致的。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•我 •冲 突
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•激励模式优缺点比较
模式 纯基本工资
缺点 完全没有激励性
基本工资+奖金制
激励性不强
基本工资+业务提成制 有一定激励
基本工资+业务提成+奖 金
纯业务提成
有一定激励 员工收入无保证
优点 员工收入稳定有一定保证
员工收入稳定有一定激励
员工收入稳定有较强激励
员工收入稳定有较强激励 员工有企业归属感 激励性非常强
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任务复杂程度
•常规任务：
•● 完成任务不需要太大的变动，完成任务的时间周期可 以提前确定，相对较短，任务完成结果容易估算。
•非常规任务：
•● 任务比较偶然，完成方法及完成后的结果一般不可预 测，完成周期相对较长。
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•三、团队绩效考核体系要注意的问题
➢ 绩效评估对象：个人成员或团队？ ➢ 绩效考核的数据来源：单向还是多向？ ➢ 考核对象：结果、行为还是能力？ ➢ 考核操作过程：谁参与考核及如何考核？
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•六、团队薪酬
外部激励与内部激励 外部激励：即经济性报酬。基于胜任力的工资、 群体和个人奖金计划、收益分配和利润共享。
•● 基于胜任力的工资由关键胜任力因素决定。胜 任力即个体所拥有的完成某项工作所需的知识和能 力，是员工个人发展的工具。
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•优点：
•● 员工薪酬提升与专业技能提升相结合，调动了员工学习 和提升技能的积极性； •● 与员工职业发展相结合，拓宽了员工职业晋升渠道，利 于员工职业发展。
•缺点：
•● 片面强调技能提升，忽视技术提升的经济价值，没有建 立员工薪酬提升与企业经济效益提升机制的有机联系。
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价值取向型薪酬激励 企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值 化，员工将其所拥有的技能和业绩因素的多少或等 级确定组合薪酬待遇。
•● 克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在 一定程度上保证了企业人力投入的产出效率，但需要建立一 套科学合理的技能和业绩指标体系。
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团队分析维度：成员构成与工作复杂程度
成员构成：团队预期的存在时间、成员的稳定性、 成员工作时间的分配等。
•静态团队：
•● 在团队的存在时间里，所有成员都保持不变，并全程 参与团队的一切事物。
•动态团队：
•● 团队里的成员经常依据任务需要等发生变动，这些成 员一般都同时参与其他团队的工作。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
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自我
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第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•（续表）
项 团队 经理
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目 成员 项目经理
团
队
其他团队成
员
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顾客
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自我
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整个 顾客 团队 自我
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虚 团队 经理
拟 成员 团队领导
团
队
合作者
其他团队成
员
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顾客
自我
整个 顾客 团队
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•四、知识团队绩效评价多维指标
效益型指标 • 用以判断知识型团队的最直接产出成果的价 值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相 关者心理期望的程度。如销售收入、技能增长等
效率型指标 • 知识团队为获得共同效益指标所付出的代价。 如利润率、小时工资额、投资收益率、人均产值 等。
其他激励 • 弹性工作制、利润分红、科技奖励、科研津 贴等方法也是研发人员激励的有效手段。
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•四、研发人员激励应注意的问题
➢ 物质激励仍是重要的激励手段，企业要在分配 上向研发人员倾斜。 ➢ 研发人员与管理人员不同，更看重专业的成长， 企业要加强对科技人员的职业生涯管理。
•三、研发人员的激励组合
薪酬激励 • 企业建立一个完善的绩效评价体系，使薪酬 与之挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付 合理酬劳。
股权分享 • 在股份制企业中，采用股权分享的方法实现 对研发人员的持续激励已成为一种发展趋势。
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技术承包制 • 在技术合同中，企业通过明确任务、所承担 的责任、所能获得的支持与奖励来规范研发管理， 并通过向研发小组及其骨干人员转让部分剩余控 制权来达到对研发人员部分的自我激励。
基本工资+业务提成
企业按期向销售人员支付一定数额的底薪，同时 根据销售人员的销售业绩，在期末按照月、季或年 按一定比例发放业务提成。
基本工资+业务提成+奖金
这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种 手段来刺激销售人员的积极性。
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纯业务提成
• 纯业务提成（佣金模式）是指销售人员的薪酬组 成中没有固定底薪部分，全部由业务提成组成。在这 种模式下，销售人员承担了所有风险。
按团队表现付酬和按团队技能付酬
按团队表现付酬：团队的薪酬标准依照团队的工 作表现情况予以确定，如成本节约、制造的产品的数 量等。
按团队技能付酬：团队成员通过个人技能的提高 而获得薪酬的增加。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/9
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
情感激励 • 企业管理者应多与研发人员沟通，征求他们 的意见，让他们参与决策讨论，以增强研发人员 的被认同感和对企业的依赖感。
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环境激励 • 研发活动对外界环境有较大的依赖性，为研 发人员创造良好的工作环境，配置较好的设备和 齐全的资料，满足他们的研究需要，也是一种有 效的激励手段。
•“我”
•冲突 •骚动
•个人提升议 程
•形 成
•规 范
•“我们”
•接受规则 •公开分享信息 •联系的重要性
•执 行
•团队的发展阶段
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•二、团队类型
•非常规
•虚拟团队
•工作复杂程度
•项目团队
•常规 •工作/服务团队
•静态
•成员构成
•动态
•团队类型
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•● 团体奖金计划是重视结果的团队文化的一种表 征，有群体和个人奖金计划构成。 •● 收益分享和利润共享让员工分享公司收益，从 而认识到合作是成功的关键。
内部激励：即非经济性报酬，包括认可战略和扁 平的等级结构。 •● 认可战略通过表扬和奖励成就、进步来加强令人 满意的行为。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
薪酬方案应覆盖的职位特征 与顾客接触且能说服顾客购买公司产品或服务， 使公司获利。
销售方案的个数 在准确界定和设计销售职位的前提下，有多少个 销售职位就应有多少个销售薪酬方案。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
采用销售佣金还是销售奖金
取决于销售区域容量差异的大小 • 佣金方案：销售区域销售潜力相同，销售人员 具有同等的销售和收入机会，根据实际销售业绩的 百分比支付佣金； • 销售奖金：销售区域潜力不同，通过设定不同 的销售目标，根据目标完成的百分比支付奖金。
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•三、销售人员薪酬水平决定因素
➢ 员工付出的劳动 ➢ 销售人员的职位 ➢ 销售人员受教育的程度 ➢ 销售人员的销售经验
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➢ 为企业服务的年限 ➢ 企业盈利能力 ➢ 地区差异 ➢ 行业间薪酬水平差异 ➢ 劳动力市场的供求状况
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•第二节 • 研发人员薪酬激励
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•一、研发人员的工作特征
➢ 团队工作特征 ➢ 工作自主特征 ➢ 需求个性化、多元化 ➢ 独立的价值观 ➢ 流动意愿强
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•二、研发人员的薪酬模式
技能取向型薪酬激励
根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬。
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•二、销售薪酬模式
纯基本工资制
销售人员的薪酬收入有基本工资构成，薪酬模式 设计以岗位为基础，企业内部同样岗位享受同样工 资。
基本工资+奖金
企业按期向销售人员支付一定数额的固定薪酬， 即底薪，用于保证员工的基本生活，在销售人员完 成既定销售目标后再发放奖金。
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•四、销售人员薪酬体系设计原则
➢ 付酬哲学必须能积极的加强公司的战略和视野， 以达成公司目标。
➢ 付酬方案必须与公司法定的规定、规范的规定 相一致。
➢ 付酬方案应与公司的财政能力和行政能力相一 致。 ➢ 付酬方案必须基于清晰定义的工作及他们在交易 过程中的作用。
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•五、销售人员薪酬方案设计的关键问题
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点
团 谁将 队 被评 谁进行评估 类 型
评什么 结果 行为 能力
开发
如何评 评估 自我调整
工 团队 经理
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√
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作 成员 其他团队成员
∕
服
顾客
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务
自我
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团
队 整个 经理
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团队 其他团队成员
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顾客
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2020/12/9
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•第一节 • 销售人员薪酬激励
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•一、销售人员的特征
➢ 工作自由，单独行动多 ➢ 工作绩效可以用具体成果显示出来 ➢ 工作业绩的不稳定性 ➢ 对工作的安定性需求不大 ➢ 销售人员管理相对松散 ➢ 销售岗位进入门槛较低
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第九章销售研发人员与团队薪酬激励
递延型指标 • 用以判断知识型团队运作的结果和过程对于 各个团队利益相关者未来的价值和影响程度，是 一种面向未来的指标。如新产品、新服务的顾客 满意度、企业形象的提升程度、品牌的提升程度 等。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
风险型指标 • 用来判断知识团队运行过程及产出物中风险 因子的数量及对知识团队的危害程度的指标。如 应收账款、客户满意度、产品质量、成员流失率 等。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
薪酬比例构成
避免认为激励薪酬所占比例越高，对销售人员激 励作用越大的认识误区，根据企业具体情况酌情选 择薪酬比例构成模式。
确定评估和支付周期 根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价。 • 基于销售周期的长短和绩效评估指标的可获得性 决定薪酬支付周期。
销售激励是设置保底还是封顶
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•六、销售人员薪酬方案的实施
➢ 区域经理及执行方案的总部人员需对薪酬哲学、 指导方案的建立原则等有充分的了解。 ➢ 对于区域经理和公司人员培训完毕后，销售方 案应传达给销售部门学习。 ➢ 以取自各个系统的信息为基础计算激励薪酬， 计算结果应及时、准确。 ➢ 至少每年对销售人员薪酬方案评估一次。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
➢ 研发人员的工作见效周期长，产权激励是一种 适合研发人员的重要激励手段。 ➢ 企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企 业内部管理水平和增强研发人员的归属感。 ➢ 从研发人员的特点出发，实行多种激励手段，进 行各种激励手段的有效选择和结合。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
机会激励 • 通过提供各种学习、指导、培训以及获得挑 战性工作，对研发人员进行有效激励。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
多重研发生涯通道 • 企业应为员工提供一条“பைடு நூலகம்发生涯路径”， 研发人员可以沿着研发员—研发工程师—研发代 表—研发专家—高级研发专家—研发科学家的路 径有高到低发展。 • 研发路径与管理路径的层级机构是平等的， 每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和 报酬，以达公平。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
•五、跨部门团队考核注意事项
➢ 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部 门考核体系，对员工进行追踪考核。 ➢ 为了避免因为竞争导致不合作，可以在“业绩 考核”的基础上附加“行为考核”。
第九章销售研发人员与团队薪酬激励
➢ 注重与人力资源部门的合作。项目经理要参与 跨部门团队绩效考核的全过程，与人力资源部门 一起确定考核标准与体系。 ➢ 跨部门团队考评时涉及很多部门和人员，要做到 对所有人一视同仁、客观公正，做好标准化工作。