招聘流程与面试技巧培训教材PPT模版
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招聘与面试技巧PPT课件
行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估:根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选:在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准:包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程:包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网:可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等,同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平:职业规划师、创业导师
洪向阳:生涯规划师、职业咨询师
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
赵昂:生涯规划师、职业发展专家
钱永强:招聘专家、人力资源顾问
汇报人:
定义:对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的:确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标,为招聘 和面试提供依据
步骤:收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性:为招聘 和面试提供基础, 提高招聘效率和 成功率
招聘网站:如智联招聘、前程无忧等 社交媒体:如LinkedIn、脉脉等 内部推荐:鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘:与高校合作,吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么?
你希望在未来的工 作中实现什么目标?
你是如何计划实现 你的职业目标的?
你认为在未来的职 业生涯中,什么因 素会对你的职业发 展产生影响?
你对我们公司了 解多少?
你为什么认为自 己适合这个职位?
你对加班的看法 是什么?
你如何处理与同 事之间的矛盾?
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结
招聘及面试技巧ppt41页
A
完整的行为事例
B
假行为事例
C
欠缺情况/任务
D
欠缺行为
E
欠缺结果
我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火,也从来不等上 司发号施令,什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议,这 样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
我将公司的班车路线作了调整,这样 做员工满意了,公司也没有增加什么开 支。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
上个月,公司财务部有8名员工集体写信要求财务 经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名 员工讲清公司的管理制度,并要求他们能配合公司将这 件事处理好。通过努力,最后这件事圆满解决了。经理 改正了缺点,财务部的工作又正常了。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间,应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位-工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
环境的要求
• 房间(比较安静独立) • 室温、光线 • 座位(位置、椅子) • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间(通知时间、面试时间等) • 求职者的资料、准备的问题等
招聘与面试技巧培训PPT
招聘管理与面试技巧
如何解决招人才难的问题
如何提高招聘面试的技巧?
难、难、难、怎么办?
招聘面试在人力资源管理中的作用? 招聘面试时,我应该怎样向应聘者提问? 招聘面试的基本问题都有哪些啊? 如何提高自身的招聘面试技巧? 招聘面试的流程是什么? 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法? 员工招聘面试中常见问题及对策? 企业在招聘面试是应该注意哪些事项? 招聘面试中如何进行有效的提问?
培训信息了解
培训分析
随着整个知识处理过程的日益重要,每 个人的处理过程也变得更为重要,公司负担 不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。 虽然没有任何方法能保证找到完美的员工, 但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生 产力。
招聘过程具有相当的难度,这并不是一 个很精确的科学,我们还没发现任何组织找 到完美的应征者。但是,如果能够建立正确 的甄选理念,使用正确的甄选方法,将可以 将此风险降至最低。
招聘面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润与 效益,而唯有透过严谨且正确的甄选过程, 才能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本原 则之一。如何才能雇佣到好的人才,从而扩 充企业的人力资源并收获高质量的人力资源 创造的效益是任何企业都关心的问题。企业 招聘员工需要进行精心的组织策划,对前来 应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人 才,严格择优录用,宁缺勿滥。
面试设计与技巧
什么是面试
面试是一种在特定的场景下,经过精心设计, 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交 谈等双向沟通方式,了解应聘者素质、特征、 能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
招聘过程之外。
检查评估阶段:就是对招聘过程的每个环节进行跟踪,
如何解决招人才难的问题
如何提高招聘面试的技巧?
难、难、难、怎么办?
招聘面试在人力资源管理中的作用? 招聘面试时,我应该怎样向应聘者提问? 招聘面试的基本问题都有哪些啊? 如何提高自身的招聘面试技巧? 招聘面试的流程是什么? 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法? 员工招聘面试中常见问题及对策? 企业在招聘面试是应该注意哪些事项? 招聘面试中如何进行有效的提问?
培训信息了解
培训分析
随着整个知识处理过程的日益重要,每 个人的处理过程也变得更为重要,公司负担 不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。 虽然没有任何方法能保证找到完美的员工, 但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生 产力。
招聘过程具有相当的难度,这并不是一 个很精确的科学,我们还没发现任何组织找 到完美的应征者。但是,如果能够建立正确 的甄选理念,使用正确的甄选方法,将可以 将此风险降至最低。
招聘面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润与 效益,而唯有透过严谨且正确的甄选过程, 才能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本原 则之一。如何才能雇佣到好的人才,从而扩 充企业的人力资源并收获高质量的人力资源 创造的效益是任何企业都关心的问题。企业 招聘员工需要进行精心的组织策划,对前来 应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人 才,严格择优录用,宁缺勿滥。
面试设计与技巧
什么是面试
面试是一种在特定的场景下,经过精心设计, 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交 谈等双向沟通方式,了解应聘者素质、特征、 能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
招聘过程之外。
检查评估阶段:就是对招聘过程的每个环节进行跟踪,
招聘与面试培训教材(PPT 82页)
行为观测包括互动游戏,有意识的公开或暗地的观测包括 等待,用膳在内的各种行为。
收集前雇主推荐和个人资料查询(reference check)亦 可当作甄选的一部分。
4
第一章
招聘与组织发展
5
招聘的原因:
在招聘工作开始以前,有必要花时间分析一下 几方面的原因:
1、是否新设置一个职位? 2、是否要取代一名在公司中已有多年资历的
一个地方呢?
40
履历分析(4)
重点关注……
对于每个问题并没有唯一的解释,但通过面试会进一步弄清楚 这些要点。
过去所担任的职能 《部门负责人》是指哪个部门? 所扮演的角色是什么?部门内有多少人? 任务是什么? 有何成绩?
激励工作的动机 如果候选人主要就是在显示自己的头衔,身份,介绍信,在单
位中的地位,自己的各种关系……;如果他只谈薪水却不谈 成绩;如果对于自己以往职务的介绍很贫乏,空泛……那在 面试中就需要好好地利用动机测试;来进行考核了。
是
否
经常
分数
总分
总分统计
x2
x0
x1
31
5、善于组织
任职者自己对自己的工作与约会进行计划和组织 是
否
极少
要找的文件可以很快地被找到
是
否
极少
任职者要很好地分配好自己的时间,
这一点非常必要
是
否
极少
他确定自己的工作计划时总能清楚自己的位置 是
否
极少
他能够在任何时候都清楚地表达自己的目标
是
否
极少
的问题? -这种局面会否重演?
11
资历不足两年的年轻员工
他是在什么情况下离去的?对岗位环境的抵制? 同事们的排斥? 岗位责任没能很好确定? 工作界限上的不明确,自我管理上的模糊? 战略、政策上的新方向? 工作的减少? 工作积极性降低,无法得到激励? 职业行为与管理上的方式无法与企业文化相统一? 薪水定位不合理? 对人员引入和教育的情况(空投、缺少后续措施)。 对他职业能力的诊断中产生错误?
收集前雇主推荐和个人资料查询(reference check)亦 可当作甄选的一部分。
4
第一章
招聘与组织发展
5
招聘的原因:
在招聘工作开始以前,有必要花时间分析一下 几方面的原因:
1、是否新设置一个职位? 2、是否要取代一名在公司中已有多年资历的
一个地方呢?
40
履历分析(4)
重点关注……
对于每个问题并没有唯一的解释,但通过面试会进一步弄清楚 这些要点。
过去所担任的职能 《部门负责人》是指哪个部门? 所扮演的角色是什么?部门内有多少人? 任务是什么? 有何成绩?
激励工作的动机 如果候选人主要就是在显示自己的头衔,身份,介绍信,在单
位中的地位,自己的各种关系……;如果他只谈薪水却不谈 成绩;如果对于自己以往职务的介绍很贫乏,空泛……那在 面试中就需要好好地利用动机测试;来进行考核了。
是
否
经常
分数
总分
总分统计
x2
x0
x1
31
5、善于组织
任职者自己对自己的工作与约会进行计划和组织 是
否
极少
要找的文件可以很快地被找到
是
否
极少
任职者要很好地分配好自己的时间,
这一点非常必要
是
否
极少
他确定自己的工作计划时总能清楚自己的位置 是
否
极少
他能够在任何时候都清楚地表达自己的目标
是
否
极少
的问题? -这种局面会否重演?
11
资历不足两年的年轻员工
他是在什么情况下离去的?对岗位环境的抵制? 同事们的排斥? 岗位责任没能很好确定? 工作界限上的不明确,自我管理上的模糊? 战略、政策上的新方向? 工作的减少? 工作积极性降低,无法得到激励? 职业行为与管理上的方式无法与企业文化相统一? 薪水定位不合理? 对人员引入和教育的情况(空投、缺少后续措施)。 对他职业能力的诊断中产生错误?
招聘面试技巧经典培训教材(143页PPT)
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式 告知
收到简历后,对候选人进行约见
2023年5月9日星期二
12
步骤1:识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2:确定如何弥补空缺 ■招人是最简单方式,但成本高。 因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人 力成本至少是5000╳(1+34%)=6700元,这34%是他的福利、保险、 公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新 人。 不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的,一般3个月、6个月或更长一 些,但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用 某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。
也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依
次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自
我实现的需要。
也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全
需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。如此一步一
步地向更高一级阶段迈进。
招聘面试技巧及案例分享
HR大讲堂
2023年5月9日星期二
1
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2023年5月9日星期二
2
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2023年5月9日星期二
3
自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作
用?
一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不外乎 筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的 专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险、一场 赌博。一场不正规的招聘,例如通过见面、谈话来确定人选,这 种招聘的可信度非常低,只有38%;再加上心理测评、取证,完 成整个流程,这样的成功率也只有66%。也就是说,工作做足了 才刚刚及格。
招聘面试技巧培训大全精品PPT课件
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
从“战术”到“战略”招聘的转变
被动VS主动 应急VS储备 外聘VS内聘 唯经验型人才VS吸收应届毕业生 规划性招聘VS每天招聘 HR部门的工作VS公司层面的工作 强调忠诚度VS与协作式人才合作 法律契约VS心理契约 专业技能VS综合素质
战略招聘中HR的角色
战略策划者 系统建立专家 沟通专家 培训师 营销人员 管理者
•提供雇员的表格 •市场分析 •技能详细量表 •管理详细量表 •更换图表 •连续计划
外部 •人口变化 •劳动力教育情况 •劳动力流动性 •政府政策 •失业比率
人力资源规划的模式
1.人力资源规划的基本概念: 人力资源规划的定义:
在企业总体经营目标条件下(企业)对劳动力定员需求 的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足 企业维持、发展的需要。
地区人力资源管理者
地区会计管理者
德里
A/1 谢伯德
C/2
地区的计划管理者
维克
A/1
特纳
B/1
技术顾问
莱曼
B/3
西北地区管理者
中心地区管理者
格林 塔帕
A/2 戈德
A/1
C/4
北部中心地区管理者
里姆
B/2
东部地区管理者
莫里斯
B/3
人力资源规划的直接目的 是为了
保证企业发展过程中 对人员数量、质量和结构的需要
从“战术”到“战略”招聘
意味着,需要支持企业总体战略的实现,需要与公司的长 期人力资源规划配套。 为企业发展战略服务,满足企业发展战略需要 为组织充实人力资源,实现内部人力资源规划目标, 满足人才的合理配置要求,提供企业发展的人力保障 选用优秀人才,增强企业实力,从而提高企业竞争力 切实提高企业员工素质。
招聘与面试技巧培训教材(PPT 46张)
二、招聘标准是什么?
1.胜任力(Competency)
2、胜任力模型(Competency Model)
什么是胜任力(Competency)
1973 哈佛大学教授戴维· 麦克利兰(David· McClelland)
指为了完成某个工作或达成某一项绩效目标,所要求从事 该工作的人员应该具备的一系列素质要素,包括:
•
面试预约: 时间确定:好的,谢谢!现在我想约您到我们公司来进行一个当面的沟通,同时您也可以对我们公司 做一个进一步的了解,您看_____日_____时可以吗? 地点告知:好,请记一下面试的地点___________详细的路线 面试人告知:到时候,请和前台老师说您找_____老师,参加_____岗位的面试!如果有事情不能来 的话请电话通知我一下,便于我们安排。
HR每月月初将内部推荐奖的名单进行公布
•
一、相关规定
内部推荐制度
1、该计划不适用于上级对下级的推荐(如,某中心校长从外部推荐一名优秀人才进公司并 优先被自己校区使用,该校长就与之形成上下级关系,不可享受此奖励)。 2、该推荐计划以推荐表的交纳时间为界线。凡是在交纳推荐表之前已经被录取或者已经被 总部面试的,皆不视为推荐。 3、校区可先初试,但必须经过总部复试并录取,推荐表必须在被推荐人到总部复试前发至 推荐邮箱。后期补发的不视为内部推荐。 4、内部推荐邮箱只接受内部推荐表格,不接受简历。
4.非师资若在规定日期内校区没有面试反馈,则视为校区无需求,HR会把候选人推荐至其
他校区。
内部推荐流程
发送内部推荐表至tuijian@ 5个工作日内HR进行简历筛选、电话初试、复试
HR每月25号前统一核实推荐成功的名单
报薪酬福利部核实
被推荐人入职后25个工作日内, 人力资源部发放20%奖金、三个月后发放80%
招聘流程培训课件PPT(共 37张)
1、基础提问: • 应聘者的自我介绍,了解大概的信息,观察其表达能力; • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问,确认简历 信息的真实性,发掘应聘者的个人素质和能力的体现点,与 岗位任职资格相比较,以此判断应聘者与岗位的匹配度。
2、软件信息: • 性格类型、精神面貌:观察 • 胜任能力:沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度:求职动机
2. 当您接到一个重要客户的电话,说要与总经理商谈要事,而此时您联系不到
3.
他,您将如何给客户答复?
3. 请描述一个较为典型的事例:在工作或者学习过程中遇到的两难选择,最后
4.
您是如何解决的。
面试评估表 编号:
日期: 年 月 日
应聘者姓名 □ 第一次面试
考核项目
应聘职位
□ 第二次面试 应聘者素质评估 考核内容
面试过程
面试过程介绍
招聘面试的基本目的在于:给双方进一步了解的机会,从 而作出最佳决策。由于面试时间有限,一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。
首轮面试:这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太 高的职位,你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的 一 切信息,否则你还得再次面试此人。
第二轮面试:对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深 入的素质及能力方面的了解。
率。 3、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5、通过阅读简历及应聘申请表,可以建立一个对应聘者的
初步印象。
简历的筛选
第一次筛选中,淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后,应根据需要岗位的任职资格要求,参照应聘者工 作经历或专业知识,进行简历初选。初选内容如下:
面试人员的基本规范
2、软件信息: • 性格类型、精神面貌:观察 • 胜任能力:沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度:求职动机
2. 当您接到一个重要客户的电话,说要与总经理商谈要事,而此时您联系不到
3.
他,您将如何给客户答复?
3. 请描述一个较为典型的事例:在工作或者学习过程中遇到的两难选择,最后
4.
您是如何解决的。
面试评估表 编号:
日期: 年 月 日
应聘者姓名 □ 第一次面试
考核项目
应聘职位
□ 第二次面试 应聘者素质评估 考核内容
面试过程
面试过程介绍
招聘面试的基本目的在于:给双方进一步了解的机会,从 而作出最佳决策。由于面试时间有限,一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。
首轮面试:这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太 高的职位,你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的 一 切信息,否则你还得再次面试此人。
第二轮面试:对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深 入的素质及能力方面的了解。
率。 3、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5、通过阅读简历及应聘申请表,可以建立一个对应聘者的
初步印象。
简历的筛选
第一次筛选中,淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后,应根据需要岗位的任职资格要求,参照应聘者工 作经历或专业知识,进行简历初选。初选内容如下:
面试人员的基本规范
招聘与面试技巧培训讲义经典课件(PPT61页)
行为面谈与其他什测么评是技质能的训练
测评方法
测评方法说明
履历分析
根据简历和求职表中记载的事实,了解一个人的工作背景和工作业绩
纸笔考试
用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等
心理测验 •标准化测验 •投射测验
职位 薪资 需人日期 员工类别: 工作时间:
级别 性别 申请人数 合同制 日班
分部 年龄 补缺 临时工 轮班
工作职责简述:
部门 婚否 新加 实习生 其他
任职要求:
申请理由:
审批:
部门经理确认
日期
人力资源部经理
日期
总经理
日期
招聘之渠道: 公司内部解决: 晋升 调职
外部招聘之媒介及费用(如有): 公司外部招聘
因为潜能形成与大脑生成 过程关系密切。人脑的内 在结构在经历先天塑造与 后天培养后,到一定年龄 将不易改变,因此一个人 潜在的动机、个性、自我 认知等在一定程度上也是 稳定不变,且与众不同的。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点二:
·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用,不仅是知识技能。
其中:合适的素质 = 强烈动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你分清HR与业务部门的招聘职责吗
人力资源部职责
- 审核业务部门的人员申请表 - 确定招聘渠道,发布招聘信息 - 筛选求职申请与简历 - 组织面试 - 电话/视频面试(外地应聘人) - 初试,推荐合适的候选人 - 选择并实施心理测评 - 与候选人确认薪酬福利 - 负责背景调查 - 建议 但不具有聘用决定权 - 对不合适候选人具有否决权 - 发出录用通知
招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT)
× 观察技巧
观察过于泛化,没有落实 到具体行为上
给候选人贴标签 评价而非描述行为
√ 行为-描述情景中具体事
情及在面试中所作所为。
问自己,是否他人会确信 你的观察。
2020年12月6日星期日
27
评估
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性:越靠近当前的行为,越 能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的,不能凭主观印 象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标 签或随意下评论。 三次原则
2020年12月6日星期日
28
评估
信息整合
选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见
每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价, 其他面试 官可以记 录
所有面 试官报告 完毕,面 试官开始 讨论分歧 之处。
应聘者具体表现和/ 或如此评价的理由。
小组讨论有关分歧 达 成
一
小组在每个维度上 获得一致意见。
2020年12月6日星期日
25
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束
⑤
评估
②
④
⑥
2020年12月6日星期日
26
评估
做记录的窍门/记录行为
只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容,而非你认为他们说的内容,要 保持记录的客观性。
记录应是系统化且详细的,不要只记录你认为重要的内容。 把记录放在应聘者视线之外。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
10
素质构成要素的特点
特点二:
➢ 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 ➢ 在素质构成要素中,各个层面的要素层层相互影响,越处于底层的潜能部分对表
象部分的影响越大,往往起到决定性作用。
????
➢ 如果能够凭借潜能来挑选员工,再施 以相应的培养与开发手段,那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢,事 半功倍。 ➢ 正如某公司一位人事经理所说:“你 也许能够教会一只火鸡去爬树,但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
1)安于现状,不追求个人专业与素养的进步; 2)设法完成他人设定的目标,少有突出的表现; 3)自己设定明确的目标,努力将工作做得更好,达到某个优秀的标准; 4)想方设法提高工作效率,为自己设立富有挑战性的目标,并为达到这些目标而付诸行动; 5)在仔细权衡利与弊的基础上做出决策,为了获得较大利益敢于冒险,采取持久的行动,付出
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
5
人才录用
6
招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点,包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息,把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
11
素质模型应用于招聘甄选
特点
传统的 招聘甄选
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础, 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外,还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 基于素质的 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来, 招聘甄选 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时,提高了招聘甄选的质量。同 时,整个招聘甄选以企业战略框架为基础,也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
全员通用职业素养 追求卓越 客户导向 团队协作 责任心
学习进步
素质模型+STAR行为面试
素质项
素质定义
评分标准
追求卓越
有远大理想,渴望成功。通过给自己设定新的、更高、更多的目标,不 断挑战困难,通过达到优异的标准而获得满足。对成就的不懈追求能始 终给人予动力,能驱使人长久地工作而不知疲倦,不断迎接新的更富挑 战性的任务。
7
2、凌云全员通用素质模型
素质的内涵
素质(Competency) ,又
称“能力” 、“资质” 、 表
象
“才干”等,是驱动员工
的
产生优秀工作绩效的各种
个性特征的集合,反映的
是可以通过不同方式表现
潜 在
出来的知识、技能、个性
的
与内驱力等。素质是判断
一个人能否胜任某项工作
的起点,是决定并区别绩
效好坏差异的个人特征。
6
招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
➢调查人力需求,在全年人力编制范围内,确定需招聘的专业和数量需求 ➢向人力资源部门提供招聘需求,参加人力资源部门组织的招聘活动 ➢准备校园招聘会(或座谈会)中的公司各专业情况资料 ➢准备应聘人员专业测试笔试试题 ➢应聘材料筛选 ➢回答应聘者对专业问题的提问 ➢准备专业面试意见书(原则、提纲、通过标准) ➢安排人员进行专业面试
12
凌云素质模型+STAR行为面试
序号 1 有爱心 2 有追求
凌云公司企业价值观 热爱自己从事的专业和行业,爱国家,爱民族,对同事 、对家人、对社会有爱心!
有强烈的个人追求美好物质和精神生活的愿望!
愿意通过付出辛勤劳动实现自尊、自强;强烈的超越对 3 能创造 手,为他人承认的竞争意识!
不单打独斗,具有强烈的团队精神和协作能力,自愿与 4 讲团结 上下级和他人合作,在组织成就个人与集体的成功!
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1、招聘流程概述 2、凌云全员通用素质模型 3、面试核心技巧
1、招聘流程概述
招聘的基本流程
人 力 资 源 规 划
人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
确定选录标准
人 员 招 募
岗
结束
试用
前
期评
培
估
训
人 员 入 职
选
对
录
应 聘
决
者
定
评 估
收集 应聘 人资 料
简历 甑选
笔
选
择
试
实
面
施 方
试
案
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招聘流程中的关键点
录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性,并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析
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招聘职责划分---人力资源部
➢统一筹划,规范招聘流程和招聘工具 ➢设计、审核公司宣传海报、宣传彩页等物品 ➢招聘人员的培训指导 ➢发布招聘信息,召开校园招聘会(或座谈会) ➢准备应聘人员笔试试题和求职申请表 ➢资格检验及素质测评 ➢应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 ➢招聘结果的核准 ➢招聘经验交流
招 聘 流程 与 面 试 技 巧
(HR)
作为面试官,在招聘中,你是否遇到过以下问题:
➢ 如何判断应聘者的能力是否满足要求? ➢ 如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境? ➢ 如何判断应聘者的人品? ➢ 如何判断应聘者背景的真实性? ➢ 应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办? ➢ 如何判断应聘者的潜质?
行为 知识、技能
价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质
内驱、社会动机
例,客户满意 例,自信 例,灵活性 例,成就导向
潜能
素质
素质冰山模型 资料来源:HAY公司。
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素质构成要素的特点
特点一:
➢ 相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难于通过后天培养,花费较 高,且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程关 系密切。人脑的内在结构(所谓神 经联结部分“触突”)在经历先天 塑造与后天培养后,到一定年龄将 不易改变,因此一个人潜在的动机、 个性、自我形象、价值观等在一定 程度上也是持久不变,且与众不同 的。
高度负责任的工作态度,对自己承担的工作任务之结果 5 负责任 负责,遇到困难能力不够积极求助于同事!
每个人优点缺点同在,成就和失误并存。优点突出往往 缺点明显,事情干的多失误也增加。但要求每个人扬长 6 求进步 避短,不断学习改进自己,犯了错误积极改进!
员工都愿意为自己的公司在市场中争第一,并引以为荣! 7 争第一
素质构成要素的特点
特点二:
➢ 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 ➢ 在素质构成要素中,各个层面的要素层层相互影响,越处于底层的潜能部分对表
象部分的影响越大,往往起到决定性作用。
????
➢ 如果能够凭借潜能来挑选员工,再施 以相应的培养与开发手段,那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢,事 半功倍。 ➢ 正如某公司一位人事经理所说:“你 也许能够教会一只火鸡去爬树,但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
1)安于现状,不追求个人专业与素养的进步; 2)设法完成他人设定的目标,少有突出的表现; 3)自己设定明确的目标,努力将工作做得更好,达到某个优秀的标准; 4)想方设法提高工作效率,为自己设立富有挑战性的目标,并为达到这些目标而付诸行动; 5)在仔细权衡利与弊的基础上做出决策,为了获得较大利益敢于冒险,采取持久的行动,付出
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
5
人才录用
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招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点,包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息,把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
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素质模型应用于招聘甄选
特点
传统的 招聘甄选
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础, 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外,还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 基于素质的 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来, 招聘甄选 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时,提高了招聘甄选的质量。同 时,整个招聘甄选以企业战略框架为基础,也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
全员通用职业素养 追求卓越 客户导向 团队协作 责任心
学习进步
素质模型+STAR行为面试
素质项
素质定义
评分标准
追求卓越
有远大理想,渴望成功。通过给自己设定新的、更高、更多的目标,不 断挑战困难,通过达到优异的标准而获得满足。对成就的不懈追求能始 终给人予动力,能驱使人长久地工作而不知疲倦,不断迎接新的更富挑 战性的任务。
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2、凌云全员通用素质模型
素质的内涵
素质(Competency) ,又
称“能力” 、“资质” 、 表
象
“才干”等,是驱动员工
的
产生优秀工作绩效的各种
个性特征的集合,反映的
是可以通过不同方式表现
潜 在
出来的知识、技能、个性
的
与内驱力等。素质是判断
一个人能否胜任某项工作
的起点,是决定并区别绩
效好坏差异的个人特征。
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招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
➢调查人力需求,在全年人力编制范围内,确定需招聘的专业和数量需求 ➢向人力资源部门提供招聘需求,参加人力资源部门组织的招聘活动 ➢准备校园招聘会(或座谈会)中的公司各专业情况资料 ➢准备应聘人员专业测试笔试试题 ➢应聘材料筛选 ➢回答应聘者对专业问题的提问 ➢准备专业面试意见书(原则、提纲、通过标准) ➢安排人员进行专业面试
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凌云素质模型+STAR行为面试
序号 1 有爱心 2 有追求
凌云公司企业价值观 热爱自己从事的专业和行业,爱国家,爱民族,对同事 、对家人、对社会有爱心!
有强烈的个人追求美好物质和精神生活的愿望!
愿意通过付出辛勤劳动实现自尊、自强;强烈的超越对 3 能创造 手,为他人承认的竞争意识!
不单打独斗,具有强烈的团队精神和协作能力,自愿与 4 讲团结 上下级和他人合作,在组织成就个人与集体的成功!
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1、招聘流程概述 2、凌云全员通用素质模型 3、面试核心技巧
1、招聘流程概述
招聘的基本流程
人 力 资 源 规 划
人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
确定选录标准
人 员 招 募
岗
结束
试用
前
期评
培
估
训
人 员 入 职
选
对
录
应 聘
决
者
定
评 估
收集 应聘 人资 料
简历 甑选
笔
选
择
试
实
面
施 方
试
案
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招聘流程中的关键点
录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性,并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析
5
招聘职责划分---人力资源部
➢统一筹划,规范招聘流程和招聘工具 ➢设计、审核公司宣传海报、宣传彩页等物品 ➢招聘人员的培训指导 ➢发布招聘信息,召开校园招聘会(或座谈会) ➢准备应聘人员笔试试题和求职申请表 ➢资格检验及素质测评 ➢应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 ➢招聘结果的核准 ➢招聘经验交流
招 聘 流程 与 面 试 技 巧
(HR)
作为面试官,在招聘中,你是否遇到过以下问题:
➢ 如何判断应聘者的能力是否满足要求? ➢ 如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境? ➢ 如何判断应聘者的人品? ➢ 如何判断应聘者背景的真实性? ➢ 应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办? ➢ 如何判断应聘者的潜质?
行为 知识、技能
价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质
内驱、社会动机
例,客户满意 例,自信 例,灵活性 例,成就导向
潜能
素质
素质冰山模型 资料来源:HAY公司。
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素质构成要素的特点
特点一:
➢ 相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难于通过后天培养,花费较 高,且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程关 系密切。人脑的内在结构(所谓神 经联结部分“触突”)在经历先天 塑造与后天培养后,到一定年龄将 不易改变,因此一个人潜在的动机、 个性、自我形象、价值观等在一定 程度上也是持久不变,且与众不同 的。
高度负责任的工作态度,对自己承担的工作任务之结果 5 负责任 负责,遇到困难能力不够积极求助于同事!
每个人优点缺点同在,成就和失误并存。优点突出往往 缺点明显,事情干的多失误也增加。但要求每个人扬长 6 求进步 避短,不断学习改进自己,犯了错误积极改进!
员工都愿意为自己的公司在市场中争第一,并引以为荣! 7 争第一