东财高级管理会计理论与实务郭晓梅PPT课件
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高级财务会计与管理知识分析理论实务(PPT 204页)
（被并公司）
贷：股本
（施并公司发行的股票面值）
资本公积
留存收益
② 借：费用
贷：现金或银行存款
被并公司涉及的分录： 借：所有者权益 负债 贷：资产
（4） 权益联营法的应用条件
•
由于权益联营法对实施合并的企业产生了积极的
影响，为了防止滥用此法，各国会计管理机构以及国
际会计准则委员会都对权益联营法的应用提出了具体
• 美国会计原则委员会（APB）颁布的于1979 年11月生效的第16号意见书《企业合并》第 一段对企业合并所下的定义是：企业合并指 一家公司与一家或几家公司或非公司组织的 企业合成一个会计个体。
2.1.2 企业合并的形式
•
企业合并的方式有多种多样，可以按不同
的标准加以分类。国际上最常见的是按照法律
伦理的海洋
会计人员
股东
管理层
会计信息
投资者 债权人 政府
审计人员
1.4 总会计师和财务经理的伦理准则
• 1.4.1 建立管理会计师和财务经理准则的 重大事件
• 1.4.2 管理会计师和财务经理伦理准则分 析
• 1.4.3 总结性评语
1.5 会计就是责任
• 1.5.1 法人代表的会计责任 • 1.5.2 总会计师的会计责任 • 1.5.3 会计人员的会计责任 • 1.5.4 注册会计师的会计责任 • 1.5.5 社会职能部门的会计责任
3) 控股合并
•
控股合并（acquisition of common
stock）是指一家公司通过长期投资取得另
一家或几家公司的控股权，以掌握这些公司
的经营管理权力。
2.2 企业合并的会计处理
•
企业合并的会计处理方法有两种：权益联
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• 根据差异分析的结果，采取相应的措施确保战略的实现。
8-40
.
业绩评价体系概述
• 4、业绩评价的主要原则
➢ 目标一致性。指的是确定了管理人员的职责和公 平的业绩设计指标后，管理人员为追求其个人目 标而采取的行为，和企业的最优利益达成一致。
➢ 公平。公平指的是管理人员对业绩评价体现的心 理感受。
➢ 可控性原则。所谓可控是指直接受管理人员控制 的事件与区域。
• 当目标改进成本未实现时，
调查其原因
本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
8-19
.
学习目标4
掌握质量成本的含义和计量与控制 方法
8-20
.
全面质量管理与质量成本管理
• 全面质量管理是为了达到使消费者完全满意 ，而能在最经济的水平上进行生产、提供服 务之目的，相应地使企业各部门在质量开发 ，质量保持及质量改善上所作的努力形成的 卓有成效的体系。
8-36
.
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
➢ 1）确定公司的战略
• 业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。 • 战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、
经营、财务、组织与管理等有关。
8-37
.
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
➢ 2）确定反映战略的业绩指标
• 生产能力指标：反映一个企业使用其财务资源、固定资产及 劳动力等的效率的指标。
标准
所有权 可实现性
公平
奖励
清晰明了 激励 可控性
8-48
.
业绩三棱柱
利益关系人满意
战略
利益关系人贡献
.
能力 流程
8-40
.
业绩评价体系概述
• 4、业绩评价的主要原则
➢ 目标一致性。指的是确定了管理人员的职责和公 平的业绩设计指标后，管理人员为追求其个人目 标而采取的行为，和企业的最优利益达成一致。
➢ 公平。公平指的是管理人员对业绩评价体现的心 理感受。
➢ 可控性原则。所谓可控是指直接受管理人员控制 的事件与区域。
• 当目标改进成本未实现时，
调查其原因
本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
8-19
.
学习目标4
掌握质量成本的含义和计量与控制 方法
8-20
.
全面质量管理与质量成本管理
• 全面质量管理是为了达到使消费者完全满意 ，而能在最经济的水平上进行生产、提供服 务之目的，相应地使企业各部门在质量开发 ，质量保持及质量改善上所作的努力形成的 卓有成效的体系。
8-36
.
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
➢ 1）确定公司的战略
• 业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。 • 战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、
经营、财务、组织与管理等有关。
8-37
.
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
➢ 2）确定反映战略的业绩指标
• 生产能力指标：反映一个企业使用其财务资源、固定资产及 劳动力等的效率的指标。
标准
所有权 可实现性
公平
奖励
清晰明了 激励 可控性
8-48
.
业绩三棱柱
利益关系人满意
战略
利益关系人贡献
.
能力 流程
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的控制系统，即责任会计系统。
8-8
责任会计系统
2、责任会计系统的类型
1）以职能为基础的责任会计系统
2）以作业为基础的责任会计系统
3）以战略为基础的责任会计系统
8-9
1）以职能为基础的责任会计系统
责任中心按组织结构中的职能设计来建立，并将
责任分配给责任中心中的个人 主要业绩指标为财务指标、客观指标
影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业 的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系
缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是 历史指标
8-36
学习目标6
了解激励机制设计的规律与类型
8-37
一、激励机制概述
1、激励机制的基本规律
与负面激励相比，正面激励更加有效 除了金钱激励外，可以适当考虑非货币性激励
流程的最终目的，财务结果。
8-12
学习目标3
理解和掌握责任中心的分类与特点
8-13
责任中心分类和特点
1、责任中心的含义
责任中心，指的是在组织内部，其管理者享有一定的权 利，并承担一定责任的单位。
2、责任中心的分类
1）成本或费用中心
2）收入中心
3）利润中心 4）投资中心
8-14
1）成本或费用中心
8-24
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案二，内部转移
继电器 收 入 （ TP=12 ） 12×50000=600 000 变动成本 转移成本 贡献毛益 发动机 60×50 000=3 000 000 公司合计 3 000 000 1 850 000 1 150 000 3 000 000 1 850 000 1 150 000
8-8
责任会计系统
2、责任会计系统的类型
1）以职能为基础的责任会计系统
2）以作业为基础的责任会计系统
3）以战略为基础的责任会计系统
8-9
1）以职能为基础的责任会计系统
责任中心按组织结构中的职能设计来建立，并将
责任分配给责任中心中的个人 主要业绩指标为财务指标、客观指标
影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业 的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系
缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是 历史指标
8-36
学习目标6
了解激励机制设计的规律与类型
8-37
一、激励机制概述
1、激励机制的基本规律
与负面激励相比，正面激励更加有效 除了金钱激励外，可以适当考虑非货币性激励
流程的最终目的，财务结果。
8-12
学习目标3
理解和掌握责任中心的分类与特点
8-13
责任中心分类和特点
1、责任中心的含义
责任中心，指的是在组织内部，其管理者享有一定的权 利，并承担一定责任的单位。
2、责任中心的分类
1）成本或费用中心
2）收入中心
3）利润中心 4）投资中心
8-14
1）成本或费用中心
8-24
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案二，内部转移
继电器 收 入 （ TP=12 ） 12×50000=600 000 变动成本 转移成本 贡献毛益 发动机 60×50 000=3 000 000 公司合计 3 000 000 1 850 000 1 150 000 3 000 000 1 850 000 1 150 000
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-150 400 -100800 -51 200 -1600 102 000
项目投资回收期=5－1+（1600/103600）=4.02年。
6-19
一、动态指标
1、动态投资回收期
考虑货币时间价值的项目投资的返本年限
6-20
一、动态指标
【例5】沿用例1的数据，假设贴现率为10%，则：
年份
0
现金流量 -200000
一般指的是项目建成投产后在一个正常的生产年份内年 利润总额与项目总投资之比
【例2】沿用例1的资料，该生产线各年的利润均为15 600， 总投资为200000，所以，投资利润率 =15600/200000=7.8%
6-15
一、静态指标
2、年平均利润率
指一定的年平均投资额所取得的年平均利润
6-16
一、静态指标
6-3
一、长期投资决策的决策模型
6-4
二、现金流量的分析
1、现金流量的含义
项目的现金流量，指的是长期投资方案从筹建、设计、 施工、正式投产使用直至报废为止的整个期间形成的现金流 入量与流出量，二者之间的差额，就是净现金流量。
6-5
二、现金流量的分析
2、项目净现金流量的时间分布
1）初始现金流量 2）期间净现金流量 3）期末净现金流量
期末现金流量=未考虑善后处理的期末净现金流量 49 600+残值收入40 000－资产处置损益所增加的所得税 40000×0.4+净营运资本的收回30 000=103 600 6-11
二、现金流量的分析
解析：
新生产线各年现金流量分布
年份 现金流量
0 -200000
1
2
49600 49600
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9-4
价值链分析模型
• 1、识别价值链与价值链成本计算
9-5
价值链分析模型
• 2、价值链成本动因的分析
结构性成本动因：决定组织基础经济结构的成本 驱动因素，体现企业的长期决策、其在行业和市 场中的定位。 执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成 本驱动因素，体现企业在如何利用资源以实现其 目标方面的经营决策，由管理政策、风格和文化 所决定。
实施作业基础管理，其目的在于找出并消除所有不 增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减 不增值的成本。
9-12
作业基础管理的应用
• 2、顾客盈利能力分析
高报价，低成本（1）
净 利
高报价，高成本 （2） 低报价，高成本 （4）
低报价，低成本 （3）
服务成本
9-13
学习目标3
了解寿命周期成本计算的几种主要 分析方法
10-2
学习目标1
了解业绩评价的含义、目的及业绩 评价系统的组成
10-3
业绩评价体系概述
• 1、业绩评价的含义、目的
业绩评价是对个人、组织是否达到它们既定目标 的评价。 业绩评价的目的在于：支持战略、支持战略、经 营监督、决策支持、决策评价、员工评价。
10-4
业绩评价体系概述
• 2、业绩评价系统的组成
价格驱动成本。 关注顾客。 关注设计。 跨部门组织。 全价值链的参与。 寿命周期导向。
9-18
改进成本计算法
标准成本概念 改进成本概念
成本削减系统概念，假设制造 成本控制系统的概念，假设当 阶段持续改进，实现削减成本 前生产条件满足成本业绩标准 目标 标准成本的方法 改进成本方法 • 标准按年或半年制订 • 按月制订成本削减目标 • 标准成本和实际成本（成本 • 实施持续改进，以实现目标 差异分析） 利润或减少目标利润和预计 利润的差异 • 未实现标准时展开调查并作 出反应 • 差异分析侧重于目标改进成 本和实际的成本削减额 • 当目标改进成本未实现时， 调查其原因 本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
价值链分析模型
• 1、识别价值链与价值链成本计算
9-5
价值链分析模型
• 2、价值链成本动因的分析
结构性成本动因：决定组织基础经济结构的成本 驱动因素，体现企业的长期决策、其在行业和市 场中的定位。 执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成 本驱动因素，体现企业在如何利用资源以实现其 目标方面的经营决策，由管理政策、风格和文化 所决定。
实施作业基础管理，其目的在于找出并消除所有不 增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减 不增值的成本。
9-12
作业基础管理的应用
• 2、顾客盈利能力分析
高报价，低成本（1）
净 利
高报价，高成本 （2） 低报价，高成本 （4）
低报价，低成本 （3）
服务成本
9-13
学习目标3
了解寿命周期成本计算的几种主要 分析方法
10-2
学习目标1
了解业绩评价的含义、目的及业绩 评价系统的组成
10-3
业绩评价体系概述
• 1、业绩评价的含义、目的
业绩评价是对个人、组织是否达到它们既定目标 的评价。 业绩评价的目的在于：支持战略、支持战略、经 营监督、决策支持、决策评价、员工评价。
10-4
业绩评价体系概述
• 2、业绩评价系统的组成
价格驱动成本。 关注顾客。 关注设计。 跨部门组织。 全价值链的参与。 寿命周期导向。
9-18
改进成本计算法
标准成本概念 改进成本概念
成本削减系统概念，假设制造 成本控制系统的概念，假设当 阶段持续改进，实现削减成本 前生产条件满足成本业绩标准 目标 标准成本的方法 改进成本方法 • 标准按年或半年制订 • 按月制订成本削减目标 • 标准成本和实际成本（成本 • 实施持续改进，以实现目标 差异分析） 利润或减少目标利润和预计 利润的差异 • 未实现标准时展开调查并作 出反应 • 差异分析侧重于目标改进成 本和实际的成本削减额 • 当目标改进成本未实现时， 调查其原因 本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
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棉纱单位（元/件） 直接材料 直接人工 变动性制造费用 固定性制造费用* 合计 单位售价 300 120 110 40 570 620 白布（元/100米） 51.3 8 4 5 68.3 75
*车间的固定性制造费用由棉纱和白布各分摊42%和58%，然后按照棉纱每月90
件来分配，白布按每月100000米分配。
30000元。所以，停产不但不能使企业利润增加，反倒减少
了贡献毛益，从而使利润减少。
5-18
一、停止生产线决策
解析：（2）假设停产C产品后，可将生产能力转移到A和B
产品的生产上去，使A产品的销量增加30%，B产品的销量
增加20%。 则停产C产品，贡献毛益将减少30000元。但： A产品的贡献毛益增加：200000×30%×30%=18000 B产品的贡献毛益增加：180000×20%×40%=14400 合计 32400 减：C产品的贡献毛益减少： 30000 贡献毛益增加 2400
5-10
（2）直接人工相关成本的确定
直接人工成本主要为工资，存在着不 同的支付方式：
计件工资制——工资的变化直接和产量的变动相联系
计时工资制——产量变化不一定引起工资的线性变化用成本的确定
通常将制造费用分解为变动性制造费用和固定性制造费用 两部分。 决策不影响到固定成本的变化，则固定性制造费用就可以 不加考虑，而只考虑变动性制造费用的部分。 在对特殊订单定价时，企业可以采用边际成本定价法。
第五章
短期经营决策分析
5-1
学习目标
1、了解短期决策的基本流程和定性分析在决 策分析中的作用； 2、掌握确定相关成本和收入的方法； 3、掌握不同类型的短期经营决策分析方法。
5-2
学习目标1
*车间的固定性制造费用由棉纱和白布各分摊42%和58%，然后按照棉纱每月90
件来分配，白布按每月100000米分配。
30000元。所以，停产不但不能使企业利润增加，反倒减少
了贡献毛益，从而使利润减少。
5-18
一、停止生产线决策
解析：（2）假设停产C产品后，可将生产能力转移到A和B
产品的生产上去，使A产品的销量增加30%，B产品的销量
增加20%。 则停产C产品，贡献毛益将减少30000元。但： A产品的贡献毛益增加：200000×30%×30%=18000 B产品的贡献毛益增加：180000×20%×40%=14400 合计 32400 减：C产品的贡献毛益减少： 30000 贡献毛益增加 2400
5-10
（2）直接人工相关成本的确定
直接人工成本主要为工资，存在着不 同的支付方式：
计件工资制——工资的变化直接和产量的变动相联系
计时工资制——产量变化不一定引起工资的线性变化用成本的确定
通常将制造费用分解为变动性制造费用和固定性制造费用 两部分。 决策不影响到固定成本的变化，则固定性制造费用就可以 不加考虑，而只考虑变动性制造费用的部分。 在对特殊订单定价时，企业可以采用边际成本定价法。
第五章
短期经营决策分析
5-1
学习目标
1、了解短期决策的基本流程和定性分析在决 策分析中的作用； 2、掌握确定相关成本和收入的方法； 3、掌握不同类型的短期经营决策分析方法。
5-2
学习目标1
东财ppt6高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT课件PPT
【例3】沿用例1的资料，则项目各年的平均投资额计算见下
表：
年投资收回
投资余额
0
170 000
1
34000
136 000
2
34000
102 000
3
34000
68 000
4
34000
34 000
5
34000
0
年平均投资额=
年平均利润率=15600/85000=18.35%
6-17
一、静态指标
3、静态投资回收期
（F/P，ERR，5）=356808/200000=1.78404
查复利终值系数表，可得
（F/P，12%，5）=1.762
（F/P，13%，5）=1.842
ERR=12%+(13%－12%)×（1.78404－1.762）/（1.842－1.762）
=12.28%
6-26
学习目标3
了解长期投资方案的几种主要类型及 其评价方法
采用直线法计提折旧，不留残值。试确定各年的现金流量。
6-10
二、现金流量的分析
解析： 初始现金流量=生产线成本160000+运输费10000+营
运资本30000=200000
期间现金流量=（现金收入－现金成本）×（1－40%） +
年折旧费×所得税率=（150 000－90 000）（1－40%） +（170000/5）×40%=36 000+34 000×0.4=49 600
第六章
长期投资决策分析
6-1
学习目标
1、了解长期投资决策的模型并掌握现金流 量分析的方法； 2、掌握长期投资经济评价的主要指标，并 了解其优缺点和适用条件； 3、了解长期投资方案的几种主要类型及其 评价方法； 4、了解长期投资方案的风险分析方法。
东财ppt1-3高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
管理会计与财务会计的联系
• 首先，它们共同为管理者履行资源的托管 责任服务 • 其二，财务会计和管理会计同属于企业会 计系统的两个子系统，都必须为使用者提 供决策所需的信息。 • 其三，二者的结合点落在成本会计上。
学习目标3
了解经营环境变革与管理会计作用 的扩展
企业经营环境的变化与管理的新主题
8-15
管理会计的形成与发展
重点
确定与控 制成本
管理计划 与控制
有效利用资源 与创造价值
标准成本会计
（1950）
决策性管理会计 （1980）
战略管理会计
流程分析等作业基
主要 技术 手段
标准 成本与 预算控制
决 策分析 与 责任会计
础方法 寿命周期方法 综合业绩评价方法
权变理论
• 不存在适应于一切环境一切组织的会计系 统。 • 主要权变因素有: • 环境因素、组织结构、技术、企业战略、 信息技术变革等。
直接人工差异的计算与分析
• （1）直接人工效率差异 • 直接人工效率差异，是指因生产单位产品实 际耗用的直接人工工时偏离其预定的标准工 时所形成的直接人工成本差异。 • 直接人工效率差异＝(SP×AQ) - (SP×SQ) • ＝(AQ - SQ) ×SP • （2）直接人工的工资率差异 • 直接人工工资率差异，是指因直接人工实际 工资率偏离其预定的标准工资率而形成的直 接人工成本差异。其计算公式如下：
• 成本计算系统
学习目标
• • • • 1、了解成本归集和分配的基本概念； 2、理解成本计算系统对企业管理的作用； 3、理解和掌握标准成本系统控制成本的方法 4、理解和掌握变动成本计算法及其对企业的作 用 • 5、理解和掌握作业成本计算法的原理和应用 • 6、了解不同成本计算系统的对比和融合。
东财ppt7高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
40800 10200 51000
1400
仓储费用
10000
0
定货费用
28800
1
小计
总计
10000 30000 40000 380000
10000 30200 40200 437500
7-33
五、超越预算
1、传统预算存在的问题
预算紧控制 预算系统本身的目标失调 组织内部责任单位的职能失调
7-34
成本项目 直接材料 直接人工 变动制造费用 销售和管理费用
单位变动成本 13 6 4 1
7-21
一、固定预算与弹性预算
则利达公司的弹性预算表为：
7-22
一、固定预算与弹性预算
当实际销量为10000时，可以编制弹性业绩报告如下：
7-23
二、增量预算与零基预算
1、增量预算
1）含义：增量预算的编制，是以基期的执行情况为基 础，结合预算期可能发生的各种变化，加以适当调整而形成 来一年的预算。
7-13
一、预算的组织管理
2、预算的编制程序
1）和预算编制人员沟通预算政策和编制预算的指南 2）确定制约产出量的因素 3）编制销售预算 4）初步编制各种预算 5）与上级就预算进行协商 6）协调和审核预算 7）最终接受预算 8）预算的持续复核
7-14
二、预算的编制期
编制全面预算的期间通常是一年或一个营业周 期。为了便于将预算和执行结果进行对比、分析和 考核，预算年度应与会计年度相一致。
2、零基预算
优点：
1）根据需求或效益来分配资源，更有效的分配资源； 2）引导找出低效或过时的经营方式； 3）为管理者之间的协调行动及对企业经营活动的深层 次评估创造了条件。
缺点：
东北财经大学会计系列教材 管理会计37页PPT
课程内容
新领域
第十三章 作业管理 第十四章 战略管理会计
第一章 管理会计概述
第一节 管理会计的一般概念 第二节 管理会计的产生与发展 第三节 管理会计的假设与原则 第四节 管理会计与财务会计的关系
第一节 管理会计的一般概念
管理会计的定义 管理会计的地位 管理会计的职能 管理会计的基本内容
一、管理会计的定义
▲作用时效不同
区
▲所遵循的原则、标准和依据的基本概念
别
框架结构不同
▲信息特征及信息载体不同
▲方法体系不同
▲工作程序不同
▲体系的完善程度不同
▲观念的取向不同
▲对会计人员素质的要求不同
管理会计与财务会计的区别：
特
征
财务会计
管理会计
工作主体（范围） 工作侧重点 工作时效
整个企业
整体或局部
企业外部有利害关 系的团体和个人
四、管理会计的基本内容
预测决策会计 规划控制会计 责任会计
预测分析 决策分析
预测决策会计（核心子系统）
全面预算 成本控制
规划控制会计（保证子系统）
相互独立 相辅相成
责任会计 ——责任会计（激励子系统）
第二节 管理会计的产生与发展
●管理会计的历史沿革 ●管理会计形成与发展的原因 ●管理会计的发展阶段及其趋势
管理会计的历史沿革
◆从会计发展史的角度看，由传统近代会计向
现代会计的过渡形成了管理会计产生的时代 背景
◆从20世纪50年代起，管理会计首先在西方得
到迅速发展
◆管理会计实践的发展，大大促进了管理会计
学理论研究的繁荣
管理会计的历史沿革
◆管理会计在我国的发展
＃宣传介绍阶段 ＃吸收消化阶段 ＃改革创新阶段
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8-4
.
价值链分析模型
• 1、识别价值链与价值链成本计算
8-5
.
价值链分析模型
• 2、价值链成本动因的分析
➢ 结构性成本动因：决定组织基础经济结构的成本 驱动因素，体现企业的长期决策、其在行业和市 场中的定位。
➢ 执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成 本驱动因素，体现企业在如何利用资源以实现其 目标方面的经营决策，由管理政策、风格和文化 所决定。
第九章
• 战略成本管理
8-1
.
学习目标
• 1、了解价值链分析的基本含义和价值链分析 的方法；
• 2、了解和掌握作业基础管理的方法； • 3、了解寿命周期成本计算的几种主要分析方
法； • 4、掌握质量成本的含义和计量与控制方法； • 5、理解环境成本管理的重要性及主要的管理
方法。
8-2
.
学习目标1
8-8
.
学习目标2
了解和掌握作业基础管理的方法
8-9
.
作业管理概述
• 作业基础管理是以作业为核心的企业管理 思想，应用作业成本计算所提供的明细、 动态的信息优化企业价值链，以增加顾客 的价值，并从为顾客提供的价值中获得更 多的利润。
8-10
.
作业基础管理的模型
• 1、作业动因分析，用来找出导致作业成本 发生的根源。
• 2、作业分析，是对企业里的作业进行确认 、描述和评价。是作业基础管理的核心。
• 3、业绩分析和计量，根据各个作业中心的 目标确定适当的指标，并报告其业绩。
8-11
.
作业基础管理的应用
• 1、削减不增值作业与不增值成本
➢ 增值作业，就是顾客认为可以增加其所购买的产品 或服务的有用性的作业。
➢ 不增值作业，则是即便削除也不会影响产品对顾客 的服务潜能的作业，因此属于一种不必要的作业。
• 当目标改进成本未实现时，
调查其原因
本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
8-19
.
学习目标4
掌握质量成本的含义和计量与控制 方法
8-20
.
全面质量管理与质量成本管理
• 全面质量管理是为了达到使消费者完全满意 ，而能在最经济的水平上进行生产、提供服 务之目的，相应地使企业各部门在质量开发 ，质量保持及质量改善上所作的努力形成的 卓有成效的体系。
（ 4 ）
服 务 成 本
8-13
.
学习目标3
了解寿命周期成本计算的几种主要 分析方法
8-14
.
寿命周期的含义
8-15
.
寿命周期成本计算
• 寿命周期成本计算法是在开发设计和工程阶 段对产品寿命周期成本进行管理的工具。
• 寿命周期成本因寿命周期分为生产与消费两 个阶段而相应地区分为生产者成本与消费者 成本两个部分。
➢ 实施作业基础管理，其目的在于找出并消除所有不 增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减 不增值的成本。
8-12
.
作业基础管理的ห้องสมุดไป่ตู้用
• 2、顾客盈利能力分析
高 报 价 ， 低 成 本 （ 1 ）高 报 价 ， 高 成 本
净
（ 2 ）
利低 报 价 ， 低 成 本 低 报 价 ， 高 成 本
（ 3 ）
8-22
.
质量成本管理
• 2、质量成本的计量
➢ 乘数法。
• 外部缺陷成本总和=K（已计量的外部缺陷成本） • 其中，K为乘数效应，可根据经验确定。
➢ 市场研究法。 ➢ 田口质量损失函数法。
• L（y）=K(y-T)2 • 其中，K为外部缺陷成本的比例常数，L为质量损失，T为
质量特征的目标值，y为质量特征的实际值。
了解价值链分析的基本含义和价值 链分析的方法
8-3
.
价值创造、价值链与竞争优势
• 价值是顾客从产品或服务中所获得的好处， 通过企业的作业链和价值链创造。
• 企业必须通过比竞争对手创造更多的价值或 更有效地创造价值，或以更低的成本创造价 值才能提高企业的竞争优势。
• 创造价值要从优化价值链入手，尽可能消除 所有不增值作业，同时提高增值作业的运作 效率，减少其资源的占用和消耗。
• 寿命周期成本法提供了一个长期的视角。 • 需要编制寿命周期成本预算，即对产品寿命
周期的收入和成本进行规划。
8-16
.
目标成本计算法
• 1、目标成本计算法的含义与本质
➢ 目标成本计算法是致力于产品寿命周期总成本下 降的综合性成本管理工具。
➢ 基本关系式为：价格-利润=成本。 ➢ 目标成本法的目的很明确，就是使企业在高度竞
争的市场中赢利，是一种积极主动的成本计划。
8-17
.
目标成本计算法
• 2、目标成本计算法的基本原则
▪ 价格驱动成本。 ▪ 关注顾客。 ▪ 关注设计。 ▪ 跨部门组织。 ▪ 全价值链的参与。 ▪ 寿命周期导向。
8-18
.
改进成本计算法
标准成本概念
改进成本概念
成本控制系统的概念，假设当 前生产条件满足成本业绩标准
8-23
.
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
➢ 传统的质量成本模型
质量成本
缺陷成本
质量总成本
预防和评估成本
0%
合格品率
.
100%
8-24
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
➢ 现代的质量成本模型
8-25
.
质量成本管理
• 4、质量成本信息的应用
➢ 质量成本信息可以帮助管理者进行计划控制和 决策。
• 全面质量管理的广泛开展，对管理会计提出 了新的要求。管理会计人员要能够提供与质 量改进质量管理活动有关的成本信息。
8-21
.
质量成本管理
• 1、质量成本的含义与分类
➢ 质量成本是为了保证和提高企业的产品质量而发 生的一切费用以及因没有达到质量标准而产生的 一切损失之和。
➢ 质量成本分为：预防成本、评估成本、外部缺陷 成本和内部缺陷成本。
成本削减系统概念，假设制造 阶段持续改进，实现削减成本 目标
标准成本的方法
改进成本方法
• 标准按年或半年制订
• 按月制订成本削减目标
• 标准成本和实际成本（成本 • 实施持续改进，以实现目标
差异分析）
利润或减少目标利润和预计
• 未实现标准时展开调查并作 利润的差异
出反应
• 差异分析侧重于目标改进成
本和实际的成本削减额
8-6
.
价值链分析模型
• 3、创造竞争优势
➢ 竞争优势的来源：成本领先战略和差异化战略。 ➢ 实现竞争优势
（1）控制成本动因 （2）重构价值链
8-7
.
价值链成本分析的应用
• 1、企业内部价值链分析。 • 2、行业价值链分析。 • 3、竞争对手价值链分析。
实务应用9-1 兴业银行战略转型与价值链重构
➢ 在战略定价和新产品盈利性分析中，也可以利 用质量成本信息。
.
价值链分析模型
• 1、识别价值链与价值链成本计算
8-5
.
价值链分析模型
• 2、价值链成本动因的分析
➢ 结构性成本动因：决定组织基础经济结构的成本 驱动因素，体现企业的长期决策、其在行业和市 场中的定位。
➢ 执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成 本驱动因素，体现企业在如何利用资源以实现其 目标方面的经营决策，由管理政策、风格和文化 所决定。
第九章
• 战略成本管理
8-1
.
学习目标
• 1、了解价值链分析的基本含义和价值链分析 的方法；
• 2、了解和掌握作业基础管理的方法； • 3、了解寿命周期成本计算的几种主要分析方
法； • 4、掌握质量成本的含义和计量与控制方法； • 5、理解环境成本管理的重要性及主要的管理
方法。
8-2
.
学习目标1
8-8
.
学习目标2
了解和掌握作业基础管理的方法
8-9
.
作业管理概述
• 作业基础管理是以作业为核心的企业管理 思想，应用作业成本计算所提供的明细、 动态的信息优化企业价值链，以增加顾客 的价值，并从为顾客提供的价值中获得更 多的利润。
8-10
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作业基础管理的模型
• 1、作业动因分析，用来找出导致作业成本 发生的根源。
• 2、作业分析，是对企业里的作业进行确认 、描述和评价。是作业基础管理的核心。
• 3、业绩分析和计量，根据各个作业中心的 目标确定适当的指标，并报告其业绩。
8-11
.
作业基础管理的应用
• 1、削减不增值作业与不增值成本
➢ 增值作业，就是顾客认为可以增加其所购买的产品 或服务的有用性的作业。
➢ 不增值作业，则是即便削除也不会影响产品对顾客 的服务潜能的作业，因此属于一种不必要的作业。
• 当目标改进成本未实现时，
调查其原因
本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
8-19
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学习目标4
掌握质量成本的含义和计量与控制 方法
8-20
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全面质量管理与质量成本管理
• 全面质量管理是为了达到使消费者完全满意 ，而能在最经济的水平上进行生产、提供服 务之目的，相应地使企业各部门在质量开发 ，质量保持及质量改善上所作的努力形成的 卓有成效的体系。
（ 4 ）
服 务 成 本
8-13
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学习目标3
了解寿命周期成本计算的几种主要 分析方法
8-14
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寿命周期的含义
8-15
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寿命周期成本计算
• 寿命周期成本计算法是在开发设计和工程阶 段对产品寿命周期成本进行管理的工具。
• 寿命周期成本因寿命周期分为生产与消费两 个阶段而相应地区分为生产者成本与消费者 成本两个部分。
➢ 实施作业基础管理，其目的在于找出并消除所有不 增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减 不增值的成本。
8-12
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作业基础管理的ห้องสมุดไป่ตู้用
• 2、顾客盈利能力分析
高 报 价 ， 低 成 本 （ 1 ）高 报 价 ， 高 成 本
净
（ 2 ）
利低 报 价 ， 低 成 本 低 报 价 ， 高 成 本
（ 3 ）
8-22
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质量成本管理
• 2、质量成本的计量
➢ 乘数法。
• 外部缺陷成本总和=K（已计量的外部缺陷成本） • 其中，K为乘数效应，可根据经验确定。
➢ 市场研究法。 ➢ 田口质量损失函数法。
• L（y）=K(y-T)2 • 其中，K为外部缺陷成本的比例常数，L为质量损失，T为
质量特征的目标值，y为质量特征的实际值。
了解价值链分析的基本含义和价值 链分析的方法
8-3
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价值创造、价值链与竞争优势
• 价值是顾客从产品或服务中所获得的好处， 通过企业的作业链和价值链创造。
• 企业必须通过比竞争对手创造更多的价值或 更有效地创造价值，或以更低的成本创造价 值才能提高企业的竞争优势。
• 创造价值要从优化价值链入手，尽可能消除 所有不增值作业，同时提高增值作业的运作 效率，减少其资源的占用和消耗。
• 寿命周期成本法提供了一个长期的视角。 • 需要编制寿命周期成本预算，即对产品寿命
周期的收入和成本进行规划。
8-16
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目标成本计算法
• 1、目标成本计算法的含义与本质
➢ 目标成本计算法是致力于产品寿命周期总成本下 降的综合性成本管理工具。
➢ 基本关系式为：价格-利润=成本。 ➢ 目标成本法的目的很明确，就是使企业在高度竞
争的市场中赢利，是一种积极主动的成本计划。
8-17
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目标成本计算法
• 2、目标成本计算法的基本原则
▪ 价格驱动成本。 ▪ 关注顾客。 ▪ 关注设计。 ▪ 跨部门组织。 ▪ 全价值链的参与。 ▪ 寿命周期导向。
8-18
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改进成本计算法
标准成本概念
改进成本概念
成本控制系统的概念，假设当 前生产条件满足成本业绩标准
8-23
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质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
➢ 传统的质量成本模型
质量成本
缺陷成本
质量总成本
预防和评估成本
0%
合格品率
.
100%
8-24
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
➢ 现代的质量成本模型
8-25
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质量成本管理
• 4、质量成本信息的应用
➢ 质量成本信息可以帮助管理者进行计划控制和 决策。
• 全面质量管理的广泛开展，对管理会计提出 了新的要求。管理会计人员要能够提供与质 量改进质量管理活动有关的成本信息。
8-21
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质量成本管理
• 1、质量成本的含义与分类
➢ 质量成本是为了保证和提高企业的产品质量而发 生的一切费用以及因没有达到质量标准而产生的 一切损失之和。
➢ 质量成本分为：预防成本、评估成本、外部缺陷 成本和内部缺陷成本。
成本削减系统概念，假设制造 阶段持续改进，实现削减成本 目标
标准成本的方法
改进成本方法
• 标准按年或半年制订
• 按月制订成本削减目标
• 标准成本和实际成本（成本 • 实施持续改进，以实现目标
差异分析）
利润或减少目标利润和预计
• 未实现标准时展开调查并作 利润的差异
出反应
• 差异分析侧重于目标改进成
本和实际的成本削减额
8-6
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价值链分析模型
• 3、创造竞争优势
➢ 竞争优势的来源：成本领先战略和差异化战略。 ➢ 实现竞争优势
（1）控制成本动因 （2）重构价值链
8-7
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价值链成本分析的应用
• 1、企业内部价值链分析。 • 2、行业价值链分析。 • 3、竞争对手价值链分析。
实务应用9-1 兴业银行战略转型与价值链重构
➢ 在战略定价和新产品盈利性分析中，也可以利 用质量成本信息。