美国西南航空公司案例分析
案例分析-西南航空
优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员，大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机 ，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车，汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格，顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源： 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化（ “LUV and Fun”核心价值）......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定－高差异，低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求，以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后，西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求，成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力： 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员
案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势：母公司的实力及知名度；较少的工会管理条例
劣势：单位座位里程成本高；工作效率低于西南航空； 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势：成功的促销策略；无票运营机制；多样分散的劳 动力队伍；较低的单位可得座成本 劣势：新进入者，品牌知名度低；规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是 美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入 的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英 里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场， 和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析1.西南航空市场定位成功的主要原因为：①有正确的竞争目标。
正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。
从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客.所以,西南航空把战略定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航空因此抢占了这一空白的市场。
在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。
②制订了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想。
如：整个航空公司只使用波音737这一机种, 使得公司的驾驶员,乘空人员和维护工程人员都可以随时调动,不会被机种的问题而阻挠.这一措施大大提高了员工的使用率,和员工调动的灵活性,最大限度地减少了因为员工调动的问题而带来的经济损失；而在服务上又体现出高质量的原则，使顾客得到了更多的实惠。
如：员工以顾客为重心,以真诚和亲切的服务态度对待顾客,使顾客再消费中感到满意,顾客在同等的条件下自然会再次选择西南航空；谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。
③有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。
如：广泛使用电话定票，而不通过旅行社。
登机时不对号入座，首先由旅客自报姓名，然后打出不同颜色卡片，旅客则以颜色依次登机，自选座位。
以此减少登机时间，缩减等候乘客的误点率。
④快乐的西南航空。
西南航空重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。
⑤坚持。
在美国经济不景气的时候，特别是“9.11”事件后，西南航空的低成本定位更加显示出其优势，但同时其他各家航空公司纷纷采取类似的战略，使得竞争异常激烈，西南航空只有坚持比其他公司更加有效的实施其低成本定位才能保持住优势。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析美国西南航空的故事案例分析美国西南航空公司成立于1967年，曾取得了连续20年盈利的骄人成绩，创造了美国航空业连续盈利的记录。
她取得如此辉煌采用独具特色的“快乐和家庭化”的服务理念和战略。
作为一个服务行业，员工对待顾客的精神状态和态度无疑是的最重要的。
而员工对顾客的好态度源于西南管理层的好的激励措施。
1.西南航空公司对内部员工的激励首先，美国西南航空公司只招聘合适的员工。
对于一个组织来说，找到合适改组织的成员，才更有益与各方面政策的展开及后续工作的顺利进行，这也是一个组织的长远发展的基础。
然后，营造良好的工作环境。
西南航空公司鼓励员工释放自己保持愉快的心情，使员工内在激励自己，乐于在公司工作。
这在一定程度上能提高工作效率，同时还能增加对公司的认同感，增加员工的归属感，满足员工的社交需要。
最后，管理层的态度和行动。
管理层走进员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，尊重员工的思想。
公司给予员工尊重，甚至为了支持一线员工的工作，不惜得罪无理的顾客。
西南航空一反“顾客至上”的准则，坚持“员工第一”的价值观，加强对员工的认同。
这些措施一方面，使员工的组尊严得到充分的满足，充分调动员工对工作的热情。
另一方面，管理层走进员工倾听员工的心声，对员工的动作予以支持和认可，给员工公正的态度，维护员工的利益，以人为本，有利于员工的能力的正常发挥金额内在潜能的挖掘。
2.激励内部员工的措施中体现的激励理论（1）马斯诺需求层次理论：满足员工的尊重需要，尊重员工的思想，给予尊严，西南航空宁愿得罪“无理”的顾客支持一线员工的工作，并且尊重每位员工。
在这过程中，根据马斯诺需求层次理论，体现了西南航空满足员工的社交需要，尊重需要和自我实现的需要。
（2）阿德福需要论：营造快乐和尊重的气氛，管理层的态度和行动中体现了西南航空的管理层的做法是员工的关联需要和成长需要得到了满足。
（3）双因素理论：通过改善外部环境，营造良好的工作环境气氛，提高员工的工作满意度，激励员工产生对工作的热情和积极的态度。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
西南航空案例分析
企业战略
企业文 化建设
人力资 源管理
在价值创造和 转化过程中相 互补充相互协 调
还通过一些聚会、刊物、以及员工福利等活动提升和传播 公司价值。
三 企业文化： 以人为本 人力资源管理： 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系
（一）企业战略
（二）企业文化：以人为本
LUV是西南航空核心的价值观，包括对人的尊重和对他 人的关系。 FUN是创造一种工作中娱乐的氛围。 员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的； 第二，工作很重要；第三，工作有成就感。 LUV和FUN根植于企业文化中，并体现于管理过程中， 如员工的着装，公司社交聚会等。
将满足员工需要与实现组织优势竞争联系。在企业 战略的指导下，融合企业文化，实现战略性人力资 源管理。具体从招聘、培训、薪酬、员工激励等展 开。 企业战略： 低成本和差异化战略 企业文化： 核心是以人为本，通过LUV和FUN实现。
招聘
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人 邀请客户参与面试 态度比能力重要 适合在公司工作的人
工作自主权，对特定航线负责的团队掌握着制订决 策必需的大部分信息。它们更了解航线上的顾客并 能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。
（三）人力资源管理战略
使员工确定他们与组织之间关系的价值观。 通过满足员工需求让他们为组织创造价值 通过组织能力转化为顾客和股东的价值 使公司能够将这种价值观转化为低成本和优质 服务
美国西南航空案例分析
一、公司简介：西南航空
总部设在得克萨斯州达拉斯，成立于1971年在载客量上，它是
世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空 公司”经营模式的鼻祖。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析——美国西南航空公司激励模式案例简介：西南航空激励模式：以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
案例：美国西南航空公司
成功来自于各种原因。一是航空公司的低成本结构。
它们只运营一种飞机（波音737），从而由于飞机 本身的燃油效益和维护、运作程序的标准化而降低 了成本。另外，航空公司通过不提供食物、不预先 指定座位、并保持较低的员工流动率，也降低了成 本。西南航空公司的总裁Herb Kelleher相信：员工 第一，而不是顾客第一。他因这一信念而闻名。这 家位于达拉斯的航空公司在享有很高的顾客满意度 和顾客忠诚度的同时，已经成为一个低成本服务提 供商和一家受欢迎的雇主。西南航空公司在航空业 中有最佳的顾客服务记录，并连续几年在行李处理、 准点操作和最佳的顾客投诉统计方面的卓越成就而 获得三项桂冠，这是其它任何一家航空公司都望尘 莫及的荣誉。西南航空公司也是第一家通过互联网 销售机票的公司。
市场吸引力指数 1.00 0-10
定位
定位 公司为了在目标顾客的心智中占据一个
特殊的位置，来设计提供物和创意的行为
市场 定位
建立市场结构图 在市场结构图上大致描绘出竞争状况 初步确定定位方案 修正定位方案和再定位
目标 市场
差别化
定位 沟通
定位的方法与步骤：
西南航空的市场细分、选择以及定位
过程 飞机上不指定座位，所以顾客排队顺序进入 飞机并找到座位 也不向其它航空公司的转乘航班交移行李， 航班上不提供食品。 总之，过程是很有效率、标准化和低成本的， 可以迅速地周转，而且费用低廉。顾客是服 务过程的很大一部分，并积极地发挥他们的 作用。
有形展示 西南航空的飞机为桔黄色或深棕色，突出了他们的 独特性和低成本导向； 员工着装随意，在炎热的夏季穿短裤，以增强“乐 趣”并突出了公司对其员工履行舒适的承诺； 飞机没有头等舱 公司使用可重复使用的塑料登机卡以显示其低成本 的导向 航班上不提供餐饮服务，这样通过没有食物进一步 强化了低价格的形象。由于很多人都拿航班的食品 开玩笑，所以大多数人并未把缺乏食品当作一个价 值减损因素； 西南航空公司的方便使用的网站则是另一形式的支 持航空公司强有力的定位的因素。
西南航空公司企业文化案例分析五篇
西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇：西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年总部：得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。
此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。
根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。
供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。
西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。
供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。
对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。
购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。
达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
西南航空案例分析共49页文档
宣传产品，在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。
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2.1 PEST分析
2.1.4 技术环境因素
1957—1968年，由于投入不断增大， 给美国的科学技术带来了极大的兴 盛，出现了美国科学技术的黄金时期 新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机型， 大大降低了成本；同时积极采用业界最先进的软件和操作模式，提高了人 工效率和飞机的运营准点率，保证了飞行安全
1978年，国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制 小结：采取垄断战略的大航空公司面对一定的困境。
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2.1 PEST分析
2.1.2 经济因素
德克萨斯州各城市间商人来往频繁，具有较大需求 1973年12月至1975年4月，美国发生战后最严重的经济危机，物价持续上涨 1979年石油危机 1980年2月，美国再次陷入经济危机 1983年，美国率先走出危机，经济回升很快，打破滞胀局面
现有竞争者间的竞争 潜在进入者威胁 来自替代品竞争压力 供应商议价能力 顾客议价能力
竞争环境分析
五力模型分析
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2.1 PEST分析
2.1.1 政治法律因素
美国国内的反垄断倾向和竞争机制开始强化
如以下法律限制事件最终结果以SA取胜： •德克萨斯州的其他竞争对手联手来阻止SA进入航空业，后来又反对其 在更多小城市展开业务； •政府因关注税收，要求SA从达拉斯爱情区域（距离商业区10分钟）迁 移到DFW机场（距离商业区30分钟）；
如：1993年，大陆航空公司拆分出Continental Lite于1993年进入低票价市场； 美联航的The United Shuttle也于同年进入低票价市场
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
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学校名称：烟台大学文经学院
主讲：孙文强 组员：刘洋，孟建，马三明，李凯，秦建伟
目录
一、发展历史
二、4P理论 三、企业文化 四、品牌战略 五、对中国航空发展影响
美国西南航空
烟台大学文经学院
一、发展历史 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金
与赫伯·凯莱赫创建。西南航空公司的不少做法以前曾被
美国西南航空
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产品
4P理论
价格
渠道
促销
美国西南航空
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二、企业文化
1.美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票
价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历 、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客
户服务。
2.低成本 3高生产效率
美国西南航空
候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此， 美西南获得了2005年度美国客户服务第一名
国航空公司都可以学习其成功经验，进行低成本战
略，提高其设备利用率，确定自己的独特文化地等
美国西南航空
烟台大学文经学院
美国西南航空公司
我们，为梦想起航，谢谢大家！
THANKS
很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾 经被其他航空公司所不屑
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内
城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪 录，911事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境
，而美西南航则例外。2005，美国西南航空公司则连续
第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一 家连续盈利时间最长的航空公司。
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美国西南航空
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品牌战略
在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了 激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要 性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公 司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可 靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、
了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的