娃哈哈集团有限公司企业内部控制
财务分析报告娃哈哈(3篇)
第1篇一、引言娃哈哈集团，成立于1987年，是中国著名的饮料生产企业，主要产品包括瓶装水、饮料、食品等。
经过多年的发展，娃哈哈已成为中国饮料行业的领军企业之一。
本报告将对娃哈哈集团的财务状况进行分析，旨在全面了解其经营状况、盈利能力和财务风险。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据娃哈哈集团2020年度财务报表，截至2020年末，公司总资产为631.53亿元，较上年同期增长6.15%。
其中，流动资产为405.42亿元，占比64.11%；非流动资产为226.11亿元，占比35.89%。
流动资产中，货币资金为105.85亿元，占比25.99%；应收账款为44.54亿元，占比11.01%；存货为85.06亿元，占比20.90%。
非流动资产中，固定资产为102.42亿元，占比44.75%；无形资产为23.69亿元，占比10.49%。
（2）负债结构分析截至2020年末，娃哈哈集团总负债为418.94亿元，较上年同期增长5.94%。
其中，流动负债为294.54亿元，占比70.25%；非流动负债为124.40亿元，占比29.75%。
流动负债中，短期借款为102.42亿元，占比34.75%；应付账款为94.42亿元，占比31.98%。
非流动负债中，长期借款为58.60亿元，占比47.14%；长期应付款为65.80亿元，占比53.14%。
（3）所有者权益分析截至2020年末，娃哈哈集团所有者权益为212.59亿元，较上年同期增长5.82%。
其中，实收资本为42.28亿元，占比19.92%；资本公积为42.82亿元，占比20.17%；盈余公积为5.42亿元，占比2.53%；未分配利润为121.07亿元，占比56.38%。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2020年，娃哈哈集团实现营业收入798.42亿元，较上年同期增长1.82%。
其中，饮料业务实现营业收入631.94亿元，占比79.12%；食品业务实现营业收入164.48亿元，占比20.88%。
娃哈哈集团管理体制分析
娃哈哈集团管理体制分析一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
哇哈哈公司管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，确保公司各项业务顺利开展，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等。
第三条本制度旨在规范公司内部管理，明确员工职责，营造和谐、高效的工作环境。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各职能部门和分支机构。
第五条董事会负责公司战略决策、重大事项的审批和监督。
第六条监事会负责对公司财务、经营状况进行监督，保障公司合法权益。
第七条总经理办公室负责公司日常行政管理和协调工作。
第八条各职能部门和分支机构按照职责分工，负责公司各项业务的具体实施。
第三章职责与权限第九条公司员工应明确自身职责，遵守公司规章制度，履行工作职责。
第十条管理人员应负责制定和实施公司各项管理制度，监督下属员工执行。
第十一条技术人员应负责技术研发、产品开发和质量控制。
第十二条生产人员应负责生产线的操作、维护和产品质量。
第十三条销售人员应负责市场开拓、客户维护和销售业绩达成。
第十四条各部门负责人应对本部门工作全面负责，确保工作目标的实现。
第四章岗位职责第十五条各岗位应明确岗位职责，包括但不限于工作内容、工作标准、工作流程等。
第十六条员工应按照岗位职责要求，完成各项工作任务。
第十七条员工应定期接受培训和考核，提高自身业务能力和综合素质。
第五章工作纪律第十八条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，维护公司形象。
第十九条员工应诚实守信，廉洁自律，不得利用职务之便谋取私利。
第二十条员工应爱护公司财产，合理使用公司资源。
第六章激励与考核第二十一条公司设立激励机制，对工作表现优秀、业绩突出的员工给予奖励。
第二十二条公司定期对员工进行考核，考核内容包括但不限于工作态度、工作能力、工作业绩等。
第二十三条考核结果作为员工晋升、薪酬调整的重要依据。
第七章培训与发展第二十四条公司重视员工培训，定期组织各类培训活动，提高员工综合素质。
企业战略管理作业
企业战略管理题目: 娃哈哈集团的企业战略管理分析学院：机电工程学院班级：姓名：学号：娃哈哈集团的企业战略管理分析哇哈哈可以说是一个家喻户晓的品牌。
二十多年来，它从无到有，从一家小型企业到如今国内饮料行业的龙头。
可以说，它的发展是取得了巨大的成功的。
而它成功背后的原因是多方面的。
企业外部环境分析与内部条件分析企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。
这些影响企业的成败但又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。
而对这些外部环境进行分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。
虽然国内市场上已经有了不少营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求，唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。
有些企业在激烈的竞争中不得不退出市场舞台。
宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。
第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。
同时企业也取名为“娃哈哈”。
此后，销售收入成倍的增长。
哇哈哈集团老总宗庆后很好地分析了当时国内的外部企业环境，合理地抓住了这一商机，迅速地抢得了先机。
而在90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
而如今，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。
娃哈哈渠道控制力的秘密
娃哈哈渠道控制力的秘密商业设计赵海存【新会员】点击标题下↑蓝字↑关注我！娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩，其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。
目前，娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商，几乎没有空白市场。
在国内，尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场，并渗透到广大农村的各个角落。
然而，娃哈哈并不满足，从前年开始，娃哈哈开启了强势变革的序幕，主要内容是：进行一二批网络调整，杜绝一批商批零兼营，终端完全放给二批去做，一批商只负责管理二批商。
并且，娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设，并把名单报到企业。
娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍，以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
↑可以看出，娃哈哈对二批网络建设非常执着，势在必得。
娃哈哈此举意图如何？为什么要这么做？到目前为止实施效果如何娃哈哈密集布局的一步棋相对其他饮料企业来说，娃哈哈现在的渠道已经很密集，但是为何还要强制一批商发展二批网络呢？娃哈哈强势推进二批网络的建设。
归根结底，出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称，娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。
按我国目前13亿人口算，也就是人均年消费达到近77元。
而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点，今年有望超过40元，距离目标还有一段距离。
要达成这一目标必须有完善的网络基础。
娃哈哈的长处在于农村市场，也是有志于做透农村市场的一个品牌。
但是，农村市场幅员广阔，人员分散，那么如何做透？如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品？这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。
也就是说，要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。
然而，一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先，一批商的能力和精力是有限的。
以河北省为例，如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算，一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端，而据统计省内至少有5万家终端。
也就是经销商批零兼营仅能控制20~30％的终端，还有70~80％的终端没人管，处在自然销售的无序状态，也完全丧失了做全做深做透的机会。
“效率王”娃哈哈的组织体制
“效率王”娃哈哈的组织体制作者：暂无来源：《经理人》 2020年第1期娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策；其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。
文 / 邬爱其 *娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性；二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能；三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性；四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超；五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。
组织体制：一个大脑、N个终端从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作；第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩；第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。
这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。
组织体制：高度扁平的组织架构大公司往往组织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。
分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理
分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理第十组：李奥杜青云安泊静李晓谭文静雷芸张景霞．杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家,现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司,拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备,一流的服务，打造出一流的品质为宗旨.杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理.1·管理目标：管理活动的目标的另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么终极目标就是组织的既定目标。
组织既定目标具有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标，同时有事以组织既定目标作为管理目标的最终目标,因此，管理目标也具有功利和非功利性双重属性。
A短期目标：娃哈哈建立之初,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为中国饮料行业第一,现在已经实现。
B长期目标:娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强，挑战可口可乐和百事可乐，成为饮料行业新的霸主。
打造属于世界的民族品牌.C功利性管理目标：A：娃哈哈集团,在创立之初，它的管理目标是，将自己发展壮大,打造知己的品牌。
B：1991年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快速发展，特别是饮料行业。
这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强，并且成为中国饮料行业的领头羊。
C：现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是3-5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中华民族的世界品牌。
成为世界饮料行业的新霸主。
D非功利性管理目标：A：娃哈哈创建了的以“家”为核心的企业文化。
主要内容为：1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家B：1994年,娃哈哈投身多口支援三峡库区移民建设，并兼并了当地三件特困企业，建立娃哈哈涪陵分公司。
娃哈哈品牌架构管理的初步研究
娃哈哈品牌架构管理的初步研究娃哈哈集团是中国知名的食品饮料企业，其品牌架构管理是确保品牌战略有效实施的重要环节。
本文旨在探讨娃哈哈品牌架构管理的初步研究，帮助企业提高品牌管理能力，进而提升品牌价值和竞争力。
品牌架构是指企业根据市场需求和品牌策略，构建的品牌组合体系。
品牌架构管理则是企业通过对品牌组合的规划、协调和控制，实现品牌资源的优化配置，提高品牌整体竞争力。
品牌架构管理对于企业战略的贯彻、资源的整合以及风险的规避具有重要意义。
重视母品牌建设：娃哈哈集团注重母品牌在品牌架构中的核心地位，通过母品牌的带动作用，实现子品牌的协同发展。
多元化品牌布局：娃哈哈集团在品牌架构中纳入了多个品牌，形成了多元化的品牌布局。
但同时，部分子品牌在定位和差异化方面不够明显。
品牌管理体系尚待完善：娃哈哈集团的品牌管理体系仍需进一步完善，以加强各品牌之间的协同合作，实现整体品牌效益的最大化。
通过对娃哈哈品牌架构管理的现状进行分析，我们提出以下研究方案：深入调查：对娃哈哈集团的品牌架构进行深入调查，了解各品牌的定位、目标市场及产品特点。
对比分析：将娃哈哈品牌架构与其他成功企业的品牌架构进行对比分析，借鉴其优点。
案例研究：挑选几个娃哈哈集团的品牌架构管理成功案例进行深入研究，总结经验教训。
制定改进措施：根据研究结果，制定娃哈哈品牌架构管理的改进措施，包括优化品牌布局、完善品牌管理体系等。
本文通过对娃哈哈品牌架构管理的初步研究，认为娃哈哈集团应进一步优化品牌布局和完善品牌管理体系。
通过深入调查、对比分析和案例研究，我们可以为娃哈哈集团提供一些有针对性的改进措施。
娃哈哈集团应该重视这些建议，以提升其品牌架构管理的水平，进而提高企业的品牌价值和市场竞争力。
娃哈哈饮料是中国著名的饮料品牌之一，其产品种类繁多，包括果汁、饮用水、碳酸饮料等。
在中国市场拥有广泛的消费者群体和市场份额。
本文旨在探讨娃哈哈饮料在大连市场的营销策略，分析其存在的问题和发展机遇，为娃哈哈饮料在大连市场的进一步发展提供参考。
娃哈哈集团有限公司企业内部控制
杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说:企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制,总经理一支笔,党委在企业中参与决策，起到政治核心作用.这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2。
娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理,各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度.生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序,各项管理都有管理制度,亲情有员工关怀制度等等,这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1。
艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业,缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35%的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税（有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
娃哈哈集团控制条款设计
娃哈哈集团控制条款设计
娃哈哈集团控制条款设计应包括以下内容：
1. 定义集团控制权：明确集团控制权的概念和含义，例如持有集团股份超过50%的股东或按照协议规定拥有决策权的股东等。
2. 股权交易规定：规定在集团中股权的转让程序和条件，包括需要经过哪些程序、股权转让的标准等。
3. 董事会安排：明确董事会的组成和权力，例如由控制股东任命的董事人选或设立专门的董事会等。
4. 经营决策：规定集团控制股东对于重大经营决策的决定权，例如制定经营计划、批准投资决策等。
5. 财务报告和审计：确保集团控制权的行使不会影响集团财务报告的准确性和真实性，要求按照相关法规规定进行审计。
6. 商业机密保护：保护集团的商业机密和知识产权，限制集团控制股东未经授权的使用或披露。
7. 解除控制权：规定解除集团控制权的条件和程序，例如股份转让、协议解除
等。
8. 违约和争议解决：明确各方违约责任和补偿责任，并规定争议解决的方式和程序，例如诉讼、仲裁等。
9. 其他条款：根据具体情况，可以包括保密条款、不竞争条款等。
以上是娃哈哈集团控制条款设计的一些建议，根据具体情况和实际需要进行适当调整和补充。
同时，在设计控制条款时应咨询专业法律顾问，并遵守相关法律法规。
娃哈哈销售组织
小组成员：吴冬琴（29）骆剑玲 （08） 张雪 （40） 陈雯雯（03）张娜（10） 倪湘莲 （30）
目录
娃哈哈集团简介 娃哈哈的销售组织结构 娃哈哈销售组织结构SWTO分析 娃哈哈销售组织结构优化图
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简介
娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州 市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借 款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的 饮料企业。 目前在全国29个省市建有58个基地150余家分公司 ，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公 司凭借一流的技术、一流的设备，一流的服务，打 造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国 、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自 动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮 料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休 闲食品等8大类100多个品种的产品。
娃哈哈集团销售组织结构 优化图
郊县区域主管
பைடு நூலகம்
主城区主管
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外资企业的大量 进入
国内竞争对手增多
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优化的理由
我们小组通过对原销售组织结构图以及考虑 因素的分析总结:由于娃哈哈集团的规模非常 大，这就对上级的管理要求非常高。由此我 们对原图进行优化，部门再部门，将内部细 化，是管理更加优越化，销售组织更加严格、 紧密。
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渠道管理不利
娃哈哈在经销商队伍的管 理上长期没有一个标准的 评价和考核体系。对经销 商的选择，没有一个实施 标准，通常是各地市场人 员根据自己的思路做出来 的决策。销售系统从上到 下只是一个对经销商进行 管理的部门。
机会
哇哈哈销售组织优化图
娃哈哈集团销售组织结构图一、娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
目前在全国29个省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司凭借一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
2010年集团实现了营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主的地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010年中国企业500强中的第141位，中国制造业企业500强第64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入位居第八位、利润第一位、纳税第二位。
24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
目前，娃哈哈已经拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。
公司积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
二、娃哈哈集团的销售组织结构娃哈哈企业组织战略及机构设置的核心特征是以市场为中心，以执行为向导。
娃哈哈品牌架构治理
娃哈哈品牌架构治理世界饮料产业现状世界性的饮料企业强者愈强可口可乐公司(Coca一ColaCompany)成立于1892年，目前总部设在美国亚特兰大，是全世界最大的饮料公司，市场份额已经占到全世界饮料市场的一半左右。
1886年，可口可乐的营业额仅为50美元，1901年，可口可乐的营业额为12万美元，可是此刻可口可乐的广告费就达6亿美元，它的品牌价值己经达到700亿美元。
在可口可乐的品牌壮大中，不断进行的市场扩张是它壮大的一个要紧缘故。
1898年，可口可乐就在全美及夏威夷、加拿大，墨西哥销售，1904年，它又将生意做到欧洲，再后来，可口可乐将生意进一步做到亚洲，而且取得庞大的成功，此刻，日本、韩国、新加坡、中国等已是它的要紧的市场了，尤其是中国，它的市场有愈来愈大的趋势。
百事公司的前身百事叮乐公司创建于1898年。
2001年，百事公司取得美国联邦贸易委员会无条件批滩，以1洲亿美元成功收购世界闻名的桂格(QuakerOatS Company)公司，一跃成为全世界非碳酸饮料行业的冠军。
2004年百事可乐销售收入293 亿美元，为全世界第四大食物和饮料公司。
此刻，百事可乐通过一系列的进展，已经成为世界第二大饮料公司。
立顿由托马斯.立顿在1871年创建，1972年，联合利华收购立顿全线品牌，1992年，立顿进入了全世界喝茶历史最悠长、饮茶人数最多的中国。
短短5年以后，立顿就在中国商城系列调查中取得茶包销售额第一、市场占有率第一的成绩。
此刻，“立顿”是全世界最大的茶叶品牌，也是世界第三大饮料公司。
1987年，娃哈哈前身一杭州市上城区校办企业经销部成立，1990年，创业只有三年的娃哈哈产值己冲破亿元大关，完成了初步原始积存。
2020年，娃哈哈公司实现营业收入549亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已持续13年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具进展潜力的食物饮料企业。
关于加强与改善哇哈哈公司管理沟通的探讨
一、哇哈哈集团有限公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
二、娃哈哈公司内部沟通现状分析(一)电子沟通成为了公司的主要沟通方式目前哇哈哈公司员工中，电脑使用率达到了90%以上，基本上实现了电脑化办公，并且在公司内部组建了局域网，公司员工可以通过局域网进行交流；公司中层以上的管现人员均配有笔记本电脑，基本全部员工均拥有手机等便携式通讯工具，而在円常办公中的沟通可以使用数字电话。
这些不同的便捷通讯方式使员工可以十分方便地进行沟通。
(二)公司内部存在各个方向的沟通，但其中以下行沟通和水平沟通为主上行沟通、下行沟通、交叉沟通和平行沟通等四类沟通方式在公司内部均存在，但从总体来看，下行沟通和水平沟通在沟通中所占的比重较高。
下行沟通主要是各部门管理者对下属的工作进行指导、批评等；水平沟通主要存在于各部门内部，跨部门的水平沟通相对较少，主要是员工之间的非正式沟通。
上行沟通的缺乏在一定程度上影响了公司的经营，因此近年来随着管理者管理意识的上升，也逐歩加强了对上行沟通的重视，制定了一系列的措施来促进自下而上的上行沟通。
比如公司设立了员工工作周报制度，每周一员工需要在部门会议上对自己的工作进行总结和反馈；公司还为员工设立了多种渠道来与管理者进行沟通，让管理者及时了解公司基层可能存在的问题。
作为直销企业，哇哈哈集团总部经常存在不同类型的销售任务，所以公司经常有团队形式的项目小组。
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杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。
这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。
生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1.艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35％的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
2.历史转折阶段娃哈哈收购了杭州资不抵债的罐头厂，获得了必需的设备厂房，同时吸收国企资产、负债和企业员工等为娃哈哈带来诸多好处。
全部接受资不抵债的国企，低价收购，减少成本；承担了国企的负债，用娃哈哈的税前利润弥补，减少企业所得税甚至不用交税；娃哈哈吸纳下岗职工包括高级技工，熟练工人以及高管，大大增强了企业的实力；还享受税收优惠政策，在契税方面，国有企业出售，买受人安置企业30％以上职工的，对其承受的所购企业的土地、房屋权属，减半征收契税，全部安置原企业职工的，免征契税，同时在企业所得税、营业税、城建税等方面还有相应的优惠。
3.西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，迅速跻身重庆工业50强。
这一举措使娃哈哈的业务扩展到西部地区，占领了广大的中西部市场，西部各地区为了吸引投资，必然会有土地优惠，同时当地的工资水平较东部地区低很多，这样可以为娃哈哈集团节约数目可观的成本开支。
4.战略合作阶段1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投资与世界500强，位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，这一举措不仅使娃哈哈引进了世界先进水平的生产流水线，而且通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
在人力资源方面，作为超过200 亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。
如此规模的集团竟然没有副总经理，竟然不采用业内同行的事业部或品牌经制，而是简简单单的直线职能制。
10 余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。
在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。
但是，集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。
所以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
在企业文化方面，娃哈哈内部这样解释他们的“家文化”：凝聚小家，发展大家，报效国家。
在积累巨大财富的背后，致力于构建一个和谐社会的企业样本，也是娃哈哈创业20年来所追崇的一个目标。
娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精娃哈哈“家”文化的主要特色：个性是文化的生命。
一个文化系统如果没有自己的特色那它肯定不会有生命力。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。
得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。
它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。
娃哈哈的文化特色，主要表现在以下几个方面：1、娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者相结合的产物。
2、娃哈哈文化是“家”文化，正确理解和处理三“家”关系是娃哈哈文化的总括和逻辑起点。
3、娃哈哈“家”文化紧扣时代脉膊，适应发展要求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。
企业“社会责任”成为国人关注的焦点话题。
其实，就履行企业社会责任而言，既是政府、社会各界对企业提出的要求，也是企业必须承担的义务。
但是每一个企业，对如何更好地承担社会责任，都会有自己独到的理解和做法。
娃哈哈以自身长期的实践表明：企业承担社会责任，除了捐款还有更多的选择，发展经济、上缴税收、提供就业这些才是企业最主要的责任，也只有这样才能更持久地担负起责任。
娃哈哈的企业宏观环境分析：1、政治环境食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。
国家也针对行业推出一系列政策，这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。
2、经济环境中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。
中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2010年以来，随着农产品价格的上升，饮料行业成本上升，商品加价在所难免，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3、技术环境饮料产品的生产与包装技术不断升级。
方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
4、社会物质文化环境人们的生活方式也发生巨大变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新。
娃哈哈经营环境分析：优势：1健全发达的营销网络，销售能力强。
2拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强3产品种类较多，覆盖面广。
4品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。
5融资能力强，企业信誉度高。
6公关能力极强，且拥有良好的政府关系。
7宗庆后的强势领导能力劣势:1传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展.2多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展3作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈。
4产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生5产品线过长，分散了企业资源机会：:1我国是个人口大国，内需市场广大2我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。
3近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长4钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。
5金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇6国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策威胁：1可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大2以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争3金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。
娃哈哈集团信息化财务管理信息系统战略规划一、规划目标杭州娃哈哈集团公司是中国最大的食品制造企业及营业额最大的197家大型工业企业集团之一。
自创业至今不到11年已发展成拥有总资产超20亿元、净资产达17亿元的国家大型一流企业已跻身于全国最大经营规模及最大利税总额500强并连续三年居全国食品制造业利税总额第一位。
娃哈哈在全国十一个地区有生产基地在杭州总部就拥有总占地面积近600亩的三个基地其先后从德、美、意等国家引进具有90年代先进水平的生产设备使生产能力大大提高已形成规模化大生产模式企业经济效益以惊人速度递增。
二、方针1、财务管理信息系统选择集团希望建设成功的财务管理系统不仅能使财务工作从繁重的记帐、登帐工作中解脱出来以便有充裕的时间进行对材料、固定资产等实物、生产各环节进行监督与控制而且为公司决策层的经营决策过程提供丰富、确切的财务信息。
通过对国内主要财务管理软件厂商的仔细研究、充分比较最终选择了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件。
2、财务信息网规划财务信息网作为整个财务信息系统的硬件工程它的质量直接影响到财务信息系统的运行效果。
由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂它们之间距离从几公里到几十公里不等。
同时由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国业务信息量大而复杂。
娃哈哈企业拥有良好的企业组织结构及职责分工、授权审批、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节的组织实施。
娃哈哈拥有很好的的企业内部控制制度。