公司层战略培训教材(PPT66页).pptx

特殊战略问题
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
二．后向一体化
1. 突破对供应商的依赖 2. 提高产品的差异化程度
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的战略利益
一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求 四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力 六．提高进入和移动壁垒
相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%百度文库收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
高
市
场
增
长
该业务前后两年行 率
业市场销售额增长
的百分比。
低
明星
A
B
？问题
D
金牛 C
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
横向多元化的战略利益
技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、
一．活动共享：
活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……
二．核心竞争力传递
1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。 2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
三．市场影响力（高价格或低成本）
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术
等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
二．追求相互关系时易犯的错误
1. 从共用和转让技术中产生的副作用 2. 追求一些小的价值活动的相互关系 3. 虚幻的相互关系
多元化战略的成本
一．管理成本
大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。
二．过度投资
经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求
三．跨行业补贴
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
二．横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
高
明星
？问题
市
A
B
场
增
长
率
金牛
C
低
D
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
高 扩张
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
行
业 吸
扩张
引
力 维持
低
扩张 维持 回收
维持 回收 回收
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
高
业务实力
低
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。