公司层战略培训教材(PPT66页).pptx
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培训课件 公司层战略共52页PPT
则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
培训课件 公司层战略
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
培训课件 公司层战略
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
公司战略培训课件(PPT 97张)
市场开发战略比市场渗透具有更广 阔的成长空间，但风险也可能增大。
(三)产品开发战略
通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是 企业密集型发展战略的核心。 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段 的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业拥有非常强的研究与开发能力。
后向一体化
原材料生产 零部件生产 机器生产 产品/工艺 研究/开发
原材料供应
零部件供应
运 输
机器供应
财 务
水平一体化
竞争产品
制造商
副产品
互补产品
前向一体化
分销分部 运 输 营销信息 售后服务
讨论
以下面情况为例,说明制定一体化 需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----服装生产公司向服装销售发展(前向整 合一体化)
当前产品
撤退 稳定
新产品
产品开发
当 前 市 场
市场渗透
一体化 市场开发
新 市 场
相关多样化
不相关多样化
二、密集型发展战略
• 密集型发展战略是指企业在原有业务范 围内，充分利用在产品和市场方面的潜 力来求得成长的战略。 • 包括市场渗透、市场开发和产品开发。 • 又被统称为加强型战略，因为它们要求 加强努力的程度，以提高企业在现有业 务的竞争地位。
(三)稳定战略的优缺点
• 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 • 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业 战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时， 这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战 略。 • 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战 略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企 业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的 发展。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
公司战略管理培训教材(PPT 77张)
6
战略层次
战略的特点
应注意的问题
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
战略层次 战略的特点 应注意的问题 （1）公司战略规定了企业 又称企业总体战略，是指 使命和目标、企业宗旨及 为实现企业总体目标，对 发展计划、整体的产品或 企业未来发展方向作出的 市场决策以及其他重大决 长期性和总体性战略。它 策。 公司战略 是统筹各项分战略的全局 （2）公司战略由企业最高 性指导纲领，是企业最高 管理层制定，包括CEO、董 管理层指导和控制企业的 事会成员、总经理及其他 一切行为的最高行动纲领。 高级管理人员和相关专业 人员。
职能战略
(Functional Strategy)
工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略
案例说明：
美国墨菲汽车公司的经营战略 （一）企业愿景和使命 愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。 使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标 1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由 12%达到16%。 2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一 位。 3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。 4.到1995年，单位成本下降4%。
战略层次
战略的特点
应注意的问题
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
战略层次 战略的特点 应注意的问题 （1）公司战略规定了企业 又称企业总体战略，是指 使命和目标、企业宗旨及 为实现企业总体目标，对 发展计划、整体的产品或 企业未来发展方向作出的 市场决策以及其他重大决 长期性和总体性战略。它 策。 公司战略 是统筹各项分战略的全局 （2）公司战略由企业最高 性指导纲领，是企业最高 管理层制定，包括CEO、董 管理层指导和控制企业的 事会成员、总经理及其他 一切行为的最高行动纲领。 高级管理人员和相关专业 人员。
职能战略
(Functional Strategy)
工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略
案例说明：
美国墨菲汽车公司的经营战略 （一）企业愿景和使命 愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。 使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标 1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由 12%达到16%。 2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一 位。 3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。 4.到1995年，单位成本下降4%。
公司层战略培训课件(PPT 64页)
本、灵活性和反应时间以及管理费用所产生的 影响； 它是否能够创造竞争优势。
2019/11/24
24
纵向一体化这个问题的核心在于
企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自 己内部展开，哪些可以安全地转向外部的企业。
2019/11/24
25
水平一体化
水平一体化战略也叫横向一体化，是指 将生产相似产品的企业置于同一所有权控制 之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合， 以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力 和竞争优势。
2019/11/24
19
吉田忠雄
修理拉链起家。 创办生产拉链的小作坊。 购买美国的设备，并用铝合金生产拉链。 向成衣业延伸。 向原材料扩展，生产铝合金材料。 目前，吉田兴业会社，简称YKK，是世界首屈
一指的拉链生产企业。
2019/11/24
20
后向一体化战略的优势
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸，扩大经营规模。
2019/11/24
A
BC
35
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势， 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而 有意识采用的一种战略。
实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务 相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、 经验、特长等方面相互关联。
2019/11/24
36
菲利普莫里斯公司核心竞争力的转移
竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新 材料、新工艺，寻找老产品的新用途。
利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至 拉开较大距离。
2019/11/24
7
企业选择增长型战略的原因
具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环 境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的 自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。 主要因素有：
2019/11/24
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纵向一体化这个问题的核心在于
企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自 己内部展开，哪些可以安全地转向外部的企业。
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水平一体化
水平一体化战略也叫横向一体化，是指 将生产相似产品的企业置于同一所有权控制 之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合， 以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力 和竞争优势。
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吉田忠雄
修理拉链起家。 创办生产拉链的小作坊。 购买美国的设备，并用铝合金生产拉链。 向成衣业延伸。 向原材料扩展，生产铝合金材料。 目前，吉田兴业会社，简称YKK，是世界首屈
一指的拉链生产企业。
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后向一体化战略的优势
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸，扩大经营规模。
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A
BC
35
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势， 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而 有意识采用的一种战略。
实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务 相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、 经验、特长等方面相互关联。
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36
菲利普莫里斯公司核心竞争力的转移
竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新 材料、新工艺，寻找老产品的新用途。
利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至 拉开较大距离。
2019/11/24
7
企业选择增长型战略的原因
具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环 境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的 自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。 主要因素有：
第6章公司层战略ppt课件
构
总裁
法律
财务
审计
产品A 事业部
产品B 事业部
产品C 事业部
产品D 事业部
竞争型多产品事业部的组织结构特点：
公司总部仅仅保留很小的职能架构；
公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事 业部产生的现金流量全部集中在公司手中；
法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；
第6章 公司层战略
1 公司层战略概述
本
章
2 多元化层次/类型
主
3 多元化动机研究
要
内
容
4 创造价值的多元化
5 多元化战略决策准则
一、公司层战略概述
公司层战略（corporate-level strategy）指通过选 取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场 上的竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值 的战略立场。
——将核心竞争力传递给另一部门可减少 该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源 和成本；
——由于相关联系型大多涉及无形资源， 而无形资源多为难以模仿的。
（二）多元化创造价值的途径
实现 途径
内部 开发
合并 与收
购
战略 联盟
基本形式 垂直链裂变；充分利 用人才、副产品；独资新 建企业和工厂
吸收合并；新设合并； 资产收购；股份收购
引很高；
3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成 本；
4、拥有多元化经营所需的资源； 5、具备多元化战略所要求的管理技能。
（三）多元化程度
公司应该根据自身资源和能力，选择进行适度 的多元化，避免过度扩张的风险。
多元化走到什么程度，应该视公司的资源、核 心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。
总裁
法律
财务
审计
产品A 事业部
产品B 事业部
产品C 事业部
产品D 事业部
竞争型多产品事业部的组织结构特点：
公司总部仅仅保留很小的职能架构；
公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事 业部产生的现金流量全部集中在公司手中；
法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；
第6章 公司层战略
1 公司层战略概述
本
章
2 多元化层次/类型
主
3 多元化动机研究
要
内
容
4 创造价值的多元化
5 多元化战略决策准则
一、公司层战略概述
公司层战略（corporate-level strategy）指通过选 取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场 上的竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值 的战略立场。
——将核心竞争力传递给另一部门可减少 该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源 和成本；
——由于相关联系型大多涉及无形资源， 而无形资源多为难以模仿的。
（二）多元化创造价值的途径
实现 途径
内部 开发
合并 与收
购
战略 联盟
基本形式 垂直链裂变；充分利 用人才、副产品；独资新 建企业和工厂
吸收合并；新设合并； 资产收购；股份收购
引很高；
3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成 本；
4、拥有多元化经营所需的资源； 5、具备多元化战略所要求的管理技能。
（三）多元化程度
公司应该根据自身资源和能力，选择进行适度 的多元化，避免过度扩张的风险。
多元化走到什么程度，应该视公司的资源、核 心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。
战略培训教材ppt课件
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
平衡分数卡 意外报告 行动计划
克服绩效障碍
人员 技术 企业流程
需要采取什么行动？
绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划
12
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
– 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 – 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构
行
业
环
境
7
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 企业管理以经营战略为先导
– 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 – 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及
可行性的行动计划
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前 目前
将来
产品
8
总论－企业管理基本框架及主要元素
17
企业经营战略
• 企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的
一系列战略决策和经营行为。
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企业经营战略
• 企业经营战略的意义
– 了解企业内部优劣 – 剖析企业外部环境 – 帮助企业迎接未来的挑战 – 提供企业未来明确的目标及方向 – 使企业每个成员明白企业的目标 – 拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
企业战略管理第6章公司层战略.pptx
1、外部环境迫使企业 选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影
响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，
——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。
——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
1970年 赖利 《事业部制与多 元化》
他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品
新产品
现有 业务
新 业务
市场渗透 Market Penetration
市场开发 Market Development
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
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相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
二．横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
高
明星
？问题
市
A
B
场
增
长
率
金牛
C
低
D
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
高 扩张
行
业 吸
扩张
引
力 维持
低
扩张 维持 回收
维持 回收 回收
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
高
业务实力
低
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。
高
市
场
增
长
该业务前后两年行 率
业市场销售额增长
的百分比。
低
明星
A
B
？问题
D
金牛 C
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
பைடு நூலகம்
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
横向多元化的战略利益
技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、
一．活动共享：
活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……
二．核心竞争力传递
1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。 2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的战略利益
一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求 四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力 六．提高进入和移动壁垒
特殊战略问题
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
二．后向一体化
1. 突破对供应商的依赖 2. 提高产品的差异化程度
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
二．追求相互关系时易犯的错误
1. 从共用和转让技术中产生的副作用 2. 追求一些小的价值活动的相互关系 3. 虚幻的相互关系
多元化战略的成本
一．管理成本
大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。
二．过度投资
经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求
三．跨行业补贴
三．市场影响力（高价格或低成本）
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术