目标成本计划编制表
工厂经营年度工作计划表
工厂经营年度工作计划表第一部分：引言工厂经营年度工作计划表是为了指导和规划工厂经营工作，提高生产效率，降低生产成本，增强竞争力而编制的。
本工作计划表将对工厂年度经营目标、生产计划、质量控制、成本管理、安全生产、环境保护等方面进行详细的阐述，并制定相应的实施措施和时间表。
希望通过本计划表的制定和执行，能够为工厂的发展和壮大贡献出自己的一份力量。
第二部分：工厂年度经营目标1.1 生产目标本年度工厂生产目标为完成产品XX件，其中合格产品率达到98%，提高产品品质和产能。
1.2 营销目标本年度工厂销售目标为实现销售收入XX万元，提高市场份额。
1.3 质量目标本年度工厂质量目标为实现产品合格率98%，减少次品率。
1.4 安全目标本年度工厂安全目标为保证零事故发生，做好安全防范工作。
1.5 环保目标本年度工厂环保目标为完成环境污染治理工作，合格排放废气和废水。
第三部分：生产计划2.1 产品生产计划根据销售需求和市场预测，制定生产计划，确保按时完成生产任务。
2.2 设备设施维护维修计划定期检查设备设施，及时维护、维修，确保设备正常运转，减少故障停机时间。
2.3 原材料采购计划根据生产计划和库存情况，合理制定原材料采购计划，做好库存管理。
第四部分：质量控制3.1 完善质量管理体系建立完善的质量管理体系，制定质量管理制度和操作规程，确保产品质量。
3.2 加强质量检验加强产品质量检验，提高合格率，及时发现和处理不合格产品。
3.3 强化员工质量意识加强员工质量意识培训，提高员工质量责任感和执行力。
第五部分：成本管理4.1 控制生产成本精细化管理生产成本，降低生产成本，提高利润率。
4.2 管理库存合理管理原材料和半成品库存，避免产生过高的库存资金。
第六部分：安全生产5.1 完善安全管理制度建立健全的安全管理制度和操作规程，加强安全生产管理。
5.2 安全技术培训加强员工安全技术培训，提高安全意识和应急处置能力。
第七部分：环境保护6.1 严格执行环保法规严格执行国家和地方的环保法规，做好环境污染治理工作。
工程项目工作计划表
工程项目工作计划表【篇一：工程项目部2015年度工作计划】项目部2014年年底与2015年年初工作计划一、指导思想：2014年项目部工作以精细化管理为基础，遵循“诚信守约，追求优质”的质量方针，围绕“质量优良”的目标，以质量管理体系运行为主线，以规范质量管理为重点，狠抓过程监控。
进一步加强施工单位人员的质量教育培训。
提高本部门员工的素质、管理水平，严格按照工期计划施工，杜绝施工安全事故。
二、工作目标：1、工程质量合格率基本达到100%，按计划工期完成施工任务；2、与监理单位配合对施工单位安全施工进行监督；3、全力确保施工现场的无安全事故发生，坚持“安全第一，预防为主”的原则，建立零伤亡的目标；4、杜绝质量事故和严重质量缺陷；5、严格按照程序对工程预付款进行把关与审核；三、主要工作（一）、工程进度控制各个施工单位限期上报施工进度计划，严格监督施工方对项目施工进度计划的执行。
1、根据施工单位的进度计划和目标总结出总工期时间表。
2、监督和控制施工进度计划的执行，并搜集有关资料。
3、比较计划与实际情况是否有偏差。
4、负偏差时，应进行纠偏，并进行下一轮的控制。
5、每周三下午4点监理例会时对进度计划完成情况和质量情况进行总结。
（二）工程进度计划项目部根据总公司的要求制定施工进度计划，严格按照计划表施工。
预计在2015年月初2月10日~4月20日（阴历12月22~阴历3月2日）全部完成：1、a区a1、a2、a3、a4、a5、a6、a7、a8，b区b1、b2、b6、b7，c区c1、c2、c3、c4，d区d1、d2、d3、d4、d5的土建工程（外墙保温、门窗安装）。
2、西大门与b3、b4、b5主体工程施工。
3、区域内的架空车道、混凝土步梯的施工。
4、2月10日前完成室内给排水、消防管道安装。
5、2月10日前完成消防设备的安装；3月6日~21日（阴历2月1日~16日、计15天）前完成消防设备的联动及调试。
6、2月10日前完成弱电综合布线及安防报警等设备；3月6日~21日前完成弱电系统调试；7、4月6日西大门与b3、b4、b5土建工程（外墙保温、门窗安装）。
目标成本计划编制的方法
工程单价分析
工程单价分析的目的是通过测算工程直接成本的各项价格，对照相应的清单子目，分析人工、材料、机械成本耗用情况，以利采取必要的降本措施它是预测目标成本计划，确立综合单价的重要步骤
工程单价分析应按照工程量复核后的工程量清单子目中所包含的人工费、材料费、机械费等逐项逐笔测算
目标成本计划编制的方法（计划性的量，商品化的价，也可称为企业定额）
目的
方法
注意问题
要求
数量复核
为了核算本工程实际将发生的实物工程量及其金额，以便发现与中标工程量清单之间的差异，也是编制目标成本计划的重要依据
根据施工图、施下方案、优化措施方案等，按照中标工程量清单子目逐项计算工程实物量及金额
如发现遗漏项目或金额有误经复算确认后应如实反映，在投标中如有涉及直接成本的价格减让也应在相关子目中反映
工程单价分析的依据为工程量复核量，工、料、机单价应是经过比较和优选后的价格，并要考虑价格浮动的预期因素，不应简单地将定额价、指导价作为价格分析依据
工程单价分析结果应编制 《 工程单价分析表 》
工程两算对比
两算对比的主要目的是将中标价与直接成本分析价进行比较，以客观、全面反映本工程中各子目的盈亏情况和整个工程的预计盈利情况
综合管理（间接）费计算应根据本工程管理人员数量、施工工期、工程规模等因素，按照费用子目逐项、如实进行测算，并须分表列出计算式
综合管理（间接）费在中标时有相应收人的，也应进行两算对比分析，反映盈亏情况
综合管理（间接）费计算的结果应编制《综合管理（间接）费分析表
目标成本计划
编制综合说明
( 1 ）描述工程概况．
( 2 ）反映工程使用的主要材料价格、施工设备数量、种类、来源和价格等情况．
成本计划编制的方法
成本计划编制的方法
成本计划编制的方法有以下几种：
1. 区域成本估算法：根据不同的地区特点和成本差异，采用分区域的方法进行成本估算，以达到更准确的成本计划编制。
2. 推算法：通过对已有的类似项目或产品进行成本分析和推算，得出相似项目或产品的成本计划。
3. 顶部逼近法：从总体成本目标出发，逐步分解细化，确定各项成本目标，最终编制成本计划。
4. 底部逼近法：从各项具体成本出发，逐步汇总合并，形成总体成本计划。
5. 参考标准法：参考已有的成本标准或行业标准，根据项目或产品的特点进行适当调整，编制成本计划。
6. 专家评估法：通过专家的经验和判断，结合项目或产品的特点，进行成本预估和计划编制。
7. 指导价值法：通过对市场价格、竞争情况等的分析，确定成本目标和计划。
以上方法可以根据项目或产品的具体情况选择合适的方法进行成本计划编制。
同时，还可以结合不同的方法，综合考虑多个因素，提高成本计划的准确性和可行性。
人力资源部门规划预算编写模板
人力资源管理工作细化执行与模板之战略规划制定、预算编制、年度计划制订目录人力资源管理工作细化执行与模板 (1)一、战略规划制定执行工具与报告 (2)( 一) 人力资源战略规划表 (2)( 二) 人力资源年度规划表 (3)( 三) 人力资源战略规划书 (4)二、预算费用编制执行工具与报告 (8)( 一) 人力资源管理年度费用预算表 (8)( 二) 人力资源管理费用预算执行表 (10)( 三) 人力资源部年度费用预算方案样例 (11)三、年度计划制订执行工具与报告 (15)( 一) 员工状态调查问卷 (15)( 二) 人力状况统计报表 (17)( 三) 年度工作计划报告 (18)一、战略规划制定执行工具与报告(一 )人力资源战略规划表序号第一年第二年第三年⋯备注行业增长预测12公司年业务收入3公司利润率预测4员工总人数计划各职位人数计划□高层领导5□部门经理□员工各部门人数计划□人力资源部□经营管理部□市场营销部□工程技术部6□计划财务部□项目部其他级别管理人员技术人员基层员工单位：人时间、学历时间学历现有年年年硕士本科大专其他财经营销高层生产⋯⋯财经营销中层生产⋯⋯财经基层营销生产小计高工工程师助工技术员其他小计机工电工维修环保小计填表人：审核人：文本受控状态××公司～年人力资源战略规划书名称编号一、目录（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）企业人力资源现状、环境分析（略）（二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标指标第一阶段目标第二阶段目标（～年）（～年）指标类别指标名称单位人力资源成薪酬福利总额培训招聘支出总额人力资源成本总额万元万元万元本指标人力资源成本/销售收入%人力资源效率指标人均销售收入人均产值人均利润万元万元万元职务系列员工比例行政系列员工比例技工系列员工比例%%%人力资源构通勤系列员工比例%成指标行政及技术系列本科以上学历比%例技工系列大专以上学历比例%⋯⋯%中高层管理人员继任计划覆盖率%中高层管理人员主动离职率%人力资源可核心岗位人才储备计划覆盖率%持续发展指标核心岗位人才主动离职率%人才储备培训人次人次（三）公司未来人力资源配置规划1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案（1）人力资源配置原则外部招聘原则（略）。
工程项目管理目标成本(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理目标成本是指在项目实施过程中，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它是项目成本管理的重要组成部分，对于确保项目在预算范围内顺利完成具有重要意义。
本文将从工程项目管理目标成本的概念、制定原则、制定方法、控制与调整等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理目标成本的概念工程项目管理目标成本是指在一定时期内，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它包括项目直接成本和间接成本，是项目实施过程中成本控制的核心。
目标成本的制定应充分考虑项目的规模、复杂程度、技术水平、市场环境等因素，以确保项目在预算范围内顺利完成。
三、工程项目管理目标成本的制定原则1. 合理性原则：目标成本的制定应基于实际情况，合理估计项目所需资源，确保成本控制的有效性。
2. 可行性原则：目标成本应具有可实现性，既要确保项目目标的实现，又要兼顾成本控制。
3. 竞争性原则：在制定目标成本时，应充分考虑市场竞争因素，提高项目竞争力。
4. 动态调整原则：根据项目实施过程中的实际情况，对目标成本进行动态调整，确保成本控制的灵活性。
5. 预测性原则：目标成本的制定应具备一定的预测性，为项目实施提供参考依据。
四、工程项目管理目标成本的制定方法1. 工程量清单法：通过详细列举项目所需资源，计算项目直接成本，并估算间接成本，得出目标成本。
2. 类似工程法：参考类似工程项目成本，结合本项目实际情况，调整得出目标成本。
3. 参数估算法：根据项目规模、复杂程度等因素，采用参数估算方法计算目标成本。
4. 综合分析法：综合考虑项目实施过程中的各种因素，采用多种方法综合分析，得出目标成本。
五、工程项目管理目标成本的控制与调整1. 控制措施（1）加强项目前期策划，确保项目可行性。
（2）优化项目设计方案，降低项目成本。
（3）严格控制项目变更，避免成本失控。
（4）加强项目进度管理，确保项目按计划实施。
（5）加强合同管理，确保合同条款的执行。
2. 调整措施（1）定期对项目成本进行核算，分析成本差异原因。
PBC绩效考核计划指标样表(初稿)
变更签证资料完整率，本考核期内发生变更签证资料完整项/实际发生的变更签证项=100%，每降低1%扣1分。
员工管理=本期员工绩效平均分在85分以上得10分，员工平均分每提高5分，加1分；每降低5分减1分
签字确认
被考核人
考核人：
签字：日期：
签字：日期：
注：1、加分项材：通过内部管理和优化成本每降低5万元，增加1分。
2、发生违反公司纪律事件，发生1次，减5分。
土建造价师绩效考核指标
被评估人姓名：
评估人姓名：
职位：土建造价师
职位：
所在部门：成本部
评估时间：
关键职责：
1、及时准确地完成所负责工程项目的预决算（内审）审核工作。2、参与工程招标、议标工作。3、配合所负责工程项目，及时完成对工程变更费用的审核工作。4、配合所负责工程项目，及时完成工程施工过程中对进度款价值量的审核。5、配合、监控所负责工程项目的决算（外审）审核工作。6、负责甲供材料量的核算。
7、成本测算准确率，本考核期内实际发生成本/计划成本大于97%，每降低1%扣1分，每增加1%，加1分。
8、变更签证资料完整率，本考核期内发生变更签证资料完整项/实际发生的变更签证项=100%，每降低1%扣1分。
确认签字
被考核人：
考核人：
签字：日期：
签字：日期：
注：加分项：减分项：
安装造价师绩效考核指标
第二部分：
工作目标
权重
单位
工作目标行动方案
工作目标完成结果评估
自评
上级评估
协作性
10
项
在工作中是否充分考虑他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。
工程项目责任成本执行总表
年 季度
单位：元
工程项目或费用名称
行次
上期
开累
本期
年累
开累
备 注
项目基本情况
工期
合同工期（月）
1
－
－
－
实际工期（月）
2
－
－
－
合同价
中标合同价
3
－
－
－
合同增减额
4
－
－
－
合同总价
5
－
－
－
责任成本
责任成本（首次）
6
－
－
－
责任成本增减额
7
－
－
－
责任成本总额
8
－
－
－
上交收益
上交收益（首次）
18
现场经费
19
税金
20
小计
21=18+19+20
责任成本节余
22=16-21
已完未批复未验工
23
上缴资金情况
24
合同成本部门：
分管领导：
项目经理：
9
－
－
－
上交收益增减额
10
－
－
－
上交收益总额
11
－
－ห้องสมุดไป่ตู้
－
责任成本执行情况
项目确认收入
业主计价
12
1、本表由项目经理部成本合同部门编制；
已完已批复未验工
13
2、项目基本情况信息填在开累栏内；
超验工
14
3、16行“责任成本”来源于二铁成核-04表。
小计
责任成本
16
应上交收益
(完整版)施工项目成本目标和成本计划
施工项目成本目标和成本计划施工项目成本目标和成本计划是什么，下面为大家简单介绍。
一、工程开工前期,项目成本经理组织预核算室员工采用正确方法,对工程项目的总成本水平和降低成本的可能性进行分析预测,制定出项目的目标成本。
1、首先进行施工图预算。
根据已有投标、预算资料,确定概算与施工预算的总价格差,确定中标合同价与施工预算的总价格差。
2、对施工预算未能包容的项目,包括与施工有关的项目及其现场经费,参照定额加以估算。
4、对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项,按实际支出水平估算出其实际支出与定额水平之差。
5、考虑到不可预见因素,工期制约因素以及风险因素、价格因素,加以测算调整。
6、综合计算整个项目的目标成本。
二、为了确定成本降低目标,项目经理主持召开由项目各科室主管参加的成本工作会议。
1、成本经理向与会人员介绍工程中标合同价与施工预算的总价格差。
项目经理组织各主管人员讨论确定项目合理的目标利润。
2、根据目标利润推算出项目成本降低指标。
3、技术、工程、材料各业务口根据《施工组织设计》,具体分析本专业在节约成本上有多大的潜力。
4、将成本降低指标分解落实到各业务口。
三、制定成本计划。
项目成本计划由项目成本与费用计划组成,费用支出控制在计划范围之内。
四、工程项目成本费用计划可以从以下几方面进行编制:1、总则:包括工程项目概况、::项目管理机购、外部环境特点,合同中有关经济问题的责任归属,成本与费用计划编制中依据的其他文件及规则的介绍2、经济目标内容及核算原则。
经济目标包括:制造成本的降低额、降低率;人工、物资、能源节约额等。
3、成本与费用计划总表和支出总控方案。
计划总表和支出总控方案以项目收入为基础,分别列示计划收入、计划支出和计划节超额。
项目经理部要编制自开工至竣工全过程的施工成本计划,按材料费、人工费、机械费、其它直接费、现场经费等成本项目分别列示预算成本、计划实际成本和计划成本降低额。
为了便于控制,成本经理应根据施工组织设计的总进度安排,编制月份计划。
施工项目成本计划的编制步骤和方法
施工项目成本计划的编制步骤和方法一、施工项目成本计划的编制程序施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。
同时,通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性,有效地进行成本控制。
编制成本计划的程序,因项目的规模大小、管理要求不同而不同，大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划；小型项目一般采用集中编制方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，再汇总编制全项目的成本计划。
无论采用哪种方式,其编制的基本程序如下：(一）搜集和整理资料广泛搜集资料并进行归纳整理是编制成本计划的必要步骤。
所需搜集的资料也即是编制成本计划的依据。
这些资料主要包括：（1)国家和上级部门有关编制成本计划的规定（2几项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标；(3)有关成本预测·决策的资料；（4）施工项目的施工图预算、施工预算；(5)施工组织设计(6）施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况;(7）施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料；（8）计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料；(9)以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料;（10)同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施；(11）本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施；（12）国外同类项目的先进成本水平情况等资料。
此外，还应深入分析当前情况和未来的发展趋势,了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施,为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。
（二)估算计划成本，即确定目标成本财务部门在掌握了丰富的资料,并加以整理分析，特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上，根据有关的设计、施工等计划，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等等，结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标,最终确定目标成本。
工程施工项目目标成本责任制的内容
工程施工项目目标成本责任制的内容组建项目经理部确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的“责、权、利"。
“责”是指完成施工项目目标成本控制指标的责任；“权”是指对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制旧标必须具备的权限；“利"是根据施工项目目标成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。
三者和谐统一，缺一不可。
关键是将目标落实到人。
施工项目目标成本责任制内容包括以下几方面：一、预算、计划、统计、合同人员的管理责任内容1．根据招投标文件、报价和合同条款,客观分析各种因素，全面、合理编制分析施工项目直接成本，为企业确定施工项目目标成本提供可操作性依据；2．了解工程形象进度,及时按规定计量,做好基础核算资料,定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作，及时发现问题，提出纠偏意见,使施工项目目标成本处在受控状态;3．研究合同的不确定项目,与项目管理人员配合，增加工程收入;4．及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入;5. 参加对外经济合同的谈判和决策,严格控制分包，确实做到计划性收入，商品化支出。
二、材料人员的管理责任内容1．材料采购和构件加工，择优选择.进场材料，正确计量，认真验收，降低采购成本，减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关，合理安排材料储存，减少资金占用；2．根据施工进度计划，及时组织材料供应，确保施工项目顺利进展，防止因停工待料造成损失;3．施工过程中,严格执行限额领料制度,控制消耗，做好余料回收和利用，配合成本分析提供实际消耗水平数据；4．周转材料及时回收、进退场，节省租费,提高利用率。
三、机械设备人员的管理责任内容1．根据施工方案,合理选择机械；2．配合项目成本核算人员做好机械设备折旧、摊销分析。
四、工程技术人员的管理责任内容1.合理安排进度计划，严格执行技术规范，确保工程质量,消灭质量事故，降低质量成本；2．根据设汁要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径；3。
项目目标成本控制指导书(最新目标成本控制 指导书 控制要点 控制方法)
**项目责任目标成本控制指导书**** 年** 月项目目标成本控制指导书各相关部门:为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对项目成本予以发布，请遵照执行。
所有执行情况必须建立在执行公司已批准的相关管理规定前提下进行考核。
此指标是在与项目发展部、项目部、工程管理部等各责任部门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；项目目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标及考核依据之一。
2014年10月目录一、项目概况 (3)二、成本项目责任部门划分一览表 (3)三、各责任部门责任范围及控制要点 (3)(一)、项目发展部 (3)(二)、工程管理部 (5)(三)、项目部 (6)(四)、成本管理部 (7)四、责任成本管理办法： (8)项目目标成本为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对目标成本予以发布，请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内。
一、项目概况二、成本项目责任部门划分一览表三、各责任部门责任范围及控制要点(一)、项目发展部责任范围1、土地费用；2、配套费、墙改费、散装水泥基金、地名公告费、产权测量费、地籍地形图核地测量费、产权登记费、竣工测量。
成本控制要点：1、确保不再新发生附表以外的土地成本和前期费用。
2、人防费：由项目发展部负责，落实项目人防工程由项目地下室(充抵)，不再交纳人防易地建设费。
3、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。
由项目发展部负责，确保在现场不使用粘土砖的情况下，将墙改押金全额返还。
建筑施工企业目标成本管理规定
目标成本管理办法总则第一条为了加强公司的成本管理,有效地对成本进行控制,及时、准确地反映出真实的成本结果,根据施工企业会计制度、公司财务管理办法和项目管理实施办法,制定本办法;第二条本办法适用于公司各分公司、项目部以下简称二级单位;第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目;工作程序第四条承接工程项目后,在施工组织设计方案和投标预算的基础上,参照公司当年公布的内部价格体系,由市场经营部测算出项目目标成本,提交项目管理领导小组;第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后,由工程管理部向选定的项目经理交底,并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部;第六条项目经理部接到目标责任书后,要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况,按月进行分解,并落实每一环节的具体责任人;第七条项目会计由财务部委派,常驻现场要随时掌握项目成本执行情况,及时作出分析;每月至少向财务部反馈一次,以便于及时发现问题,有效控制成本;做到核算准确,分析及时,反馈迅速,控制有效;第八条工程项目完工后,按照项目管理的要求,及时办理项目终止;在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告,项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核,并按有关规定兑现奖惩;目标成本确定第九条目标成本测算依据1工程预算定额；2工程投标文件；3公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；4施工组织设计方案;第十条目标成本由市场经营部负责测算;在测算过程中,应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况,尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响;第十一条目标成本测算书的组成1封面格式见附件一2编制说明3编制依据4经济指标对比表格式见附件二5目标成本汇总表格式见附件三6目标成本各要素明细表格式见附件四第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系;对确实存在较大差距的,应在编制说明中予以详细说明;第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书,提请项目管理领导小组进行审核;第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后,应及时组织小组成员进行认真审查,对存在问题的部分提出审核意见,并以书面形式反馈到市场经营部,以便市场经营部作出相应修改、调整或解释;第十五条经审核通过的目标成本,提请总经理批准后,作为公司内部竞标的标底,在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管;第十六条工程管理部在确定项目部后,将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部,同时向财务部、主管领导各报送一份;实行内部竞标确定的项目,以内部竞标价为目标成本;组织实施第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人;第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计方案,提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划;1．项目总计划在开工前10日内报出,月度计划在每月25日报出,临时计划在实施前10日报出;对需要采购成品件的计划,应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间;2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计划价格等;3．施工进度计划、用工计划、材料计划、设备计划报工程管理部审批,材料计划、设备计划在工程管理部审批后报物资设备分公司,资金收支计划报财务部审核;第十九条项目经理应根据施工组织设计方案和现场的实际情况,将目标成本按月进行分解,落实每一环节的责任人,找出成本控制的难点、重点,并制定相应的解决方案和成本节约方案;并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案;第二十条项目部应建立内部考核机制,将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩,并形成文字材料,报人力资源部备案;第二十一条项目部对目标成本中的人工费要素的控制,必须按照公司劳务分承包管理细则进行管理、结算;1．在合格劳务分承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比,在进行竞价后,选出最优的一家,报工程管理部批准;2．签订劳务分承包协议,协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、安全、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、争议解决;在协议中,必须明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法;3．协议中应尽量避免零工的发生,确实因工程实际情况需发生零工,应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额;4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用,如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外伤害保险等,必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额;5．无论协议如何签订结算劳务费,项目部必须在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算,并报工程管理部审批,以保证阶段性成本的真实性;6．工程管理部必须依据目标总成本、阶段性目标成本和项目实际施工进度对项目部所报劳务费进行认真审核;7．对不符合上述要求的协议,工程管理部不予审批;未经过工程管理部审核的劳务分承包协议视同无效协议;第二十二条项目部对目标成本中的材料费要素,包括消耗材料、周转材料,必须按照公司物资材料管理办法、施工现场材料管理细则执行;同时,必须严格执行材料限额领料制或定额领料制;1．材料使用必须坚持“先算后干,事中控制,事后分析”原则;1每一道工序在施工前,材料员先计算出所使用材料的数量,报项目部主任工程师审核后,以“限额领料单”或“定额领料单”的形式将计划使用量下达给施工员;2施工过程中,施工员应随时跟踪检查具体操作人员是否按照规定使用材料,发现问题及时纠正；保管员则根据限额领料单或定额领料单要求发出材料,不得擅自超额发出材料;3该工序结束后,材料员应及时组织施工员、保管员和施工单位有关责任人盘点所使用的材料,并与限额量料单或定额领料单进行对比分析,发现问题,及时查明原因,惩罚浪费、改进不足,奖励节约;2．严格把好材料的“计划、采购、验收、保管、领用、盘点”六道关键环节;1材料员应根据施工进度计划,提前做好材料总计划、月度计划、零星计划和工序计划,报项目部主任工程师审核后,报工程管理部审批;项目部不得擅自执行未被批准的总计划、月度计划和零星计划;2在采购过程中,属于公司采购的材料,项目部要积极参与决策；属于项目部自行采购的材料,要做到“货比三家,竞价采购,签订合同”,保证材料质优价廉;3材料的进场验收,要认真核对是否符合采购合同或施工要求,尤其是在质量和数量方面;对不符合要求的材料,必须当场退回;4严格按照施工平面布置图的要求,堆放或码放各种材料物资,做到整个现场的材料整齐、有序、规范,并注意材料的防潮、防火、防霉变等;5材料的领用,必须严格按照限额领料单或定额领料单的要求发出材料,使用过程中注意对残料、废料的回收,能再利用的,必须及时安排使用；未发出的材料发生丢失、损坏,应追究保管员的责任,并作出处罚,对已经发出的材料发生丢失、损坏或其他原因造成不能使用的,应追究领料人员的责任,并按规定进行赔偿；对造成材料浪费的,必须及时进行处罚;6施工现场条件允许的,必须每日盘点现场所有材料,但至少应不少于三日盘点一次,并作好盘点记录和交接班记录,相关人员履行签字手续;3．对不再使用的周转材料应及时组织专人负责办理归还手续；不再使用的消耗材料,合同中允许退货的,由采购员及时与供货方办理退货手续,不能退货的,应组织专人负责退还到物资设备分公司;第二十三条项目部对目标成本中其它要素的控制,必须按照公司相关制度、规定执行;1．对各种施工机械设备,应按照施工进度计划合理安排进场；使用前要随时检修,对有关人员进行必要的培训,使用中要严格按照操作规程进行操作,使用后进行必要的保养,应使其一直处于良好的施工状态;在后续工序中不再使用的机械设备,应及时组织专人负责清理、撤场、归还;2．搭建必要的临时设施,必须进行全盘考虑、计划、论证,尽量减少不必要的开支,但必须保证符合有关规定;对不再使用的临时设施要及时拆除、清理、归还;3．现场管理费应按照目标成本中的额度进行限额管理使用,减少不必要的开支;第二十四条项目会计除了作好日常成本核算外,必须随时跟踪成本的执行过程;发现问题,及时向项目经理汇报,项目经理接到汇报后,应立即组织相关责任人分析原因,解决存在的问题;项目经理对存在的问题未能及时处理的,项目会计有权直接向财务部或主管领导汇报;第二十五条财务部应经常与项目部保持联系,经常深入现场检查目标成本的执行情况,并提供职责范围内的业务指导;至少每月应召集项目部有关人员开展经济活动分析一次;财务部应将项目部反映的问题及时与工程管理部进行沟通,同时将目标成本的执行情况及时反映到工程管理部;第二十六条工程管理部是监督项目目标成本执行的权威部门,应随时掌握项目部成本的执行状况,使目标成本在整个施工过程中一直处于受控状态;第二十七条项目在竣工验收日起之后30日内向项目管理领导小组提交自考报告,逾期未提交的,视同自动放弃考核;目标成本管理第二十八条目标成本测算书和目标成本责任书是公司内部绝密资料,只允许公司相关职能部门和责任单位使用,未经总经理批准,任何单位或个人,不得向其他部门或单位借用、传阅、复印、泄漏等;对违反该规定的部门或个人,公司将扣发当事人当月工资及奖金；情节十分严重的,对当事人进行严肃处理;第二十九条目标成本责任书作为项目成本管理的纲领性文件,必须保证其合理性、严肃性;1．在施工过程中出现变更增减项包括设计变更或不可抗力包括市场价格非正常原因变动造成目标成本变化,项目部应及时与甲方办理相关签证;取得甲方认可后,将有关资料提交工程管理部,并申请调整目标成本;2．受公司政策影响,造成目标成本变化的,工程管理部应主调整目标成本,并将结果及时通知项目部;4．除上述因素外,不得随意调整目标成本;项目部应在甲方签证后7日内向工程管理部提交目标成本调整申请,超过时限,视同放弃调整目标成本;5．对违反上述规定的项目部,出现一次,扣发项目班子成员当月工资的20％；累计出现三次,扣发项目班子成员一个月工资,并在该项目考核时确定为不合格；情节十分严重的,工程管理部有权提出更换项目经理及班子成员;6．工程管理部在接到项目部调整目标成本的申请后,必须在一个工作日内作出答复,对确实需要调整目标成本的,尽快组织目标成本的测算、审定,在五个工作日内“将目标成本调整通知单”格式见附件五通知到项目部和公司相关部门;对工程管理部违反该规定的,出现一次,扣发部门负责人当月工资的20％；累计出现三次,扣发部门负责人当月工资和奖金；累计出现五次,扣发部门负责人三月工资和奖金;第三十条上述第二十七、二十八、二十九条由财务部负责监督管理,并将结果以书面形式及时反映到人力资源部,人力资源部负责执行;附则第三十一条本办法由财务部负责起草、修订、解释;附件一：目标成本测算书封面附件二：经济指标对比表附件三：目标成本汇总表附件四：目标成本各要素明细表人工费明细表材料费明细表其他直接费明细表临时设施费明细表现场管理费明细表附件五：目标成本调整通知单项目：根据你单位于年月日提出的次调整目标成本的申请,经审核有关资料,情况属实;将市场经营部测算的结果报请项目管理领导小组审定,同意你单位的项目的调增减目标成本元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临时设施费元,现场管理费元;截止到此次,调整后的目标成本为元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临建费元,现场管理费元;特此通知此通知一式四份：主管领导、项目部、工程管理部、财务部各执一份工程管理部年月日收件人签字：。
季度考核表-施工进度、成本
为加强代建、集中建设项目的管理，提高项目各参建方合同履约水平，实现项目总体建设目标，结合公司实际，制定参建单位一施工单位成本、进度的季度考核表，考核标准从成本控制、进度管理等方面对项目管理进行量化打分，考核项目见下表。
项目名称:
考核项目
要求
评分标准的，每个目标扣5-10分。
考核项目
要求
评分标准
扣分及原因
在全过程中真实、全面、准确的记录施工日志，并严格做好会议记录、施工记录、影像资料以及其他重要文件资料的整理和保存。
1.未建立例会、协调会等会议记录台帐的，扣5分；
2.未建立施工日志、安全日志台帐，或日志未能如实反映施工情况、重要信息记录缺项的，扣5分；
5.未定期与建设单位进行台帐核查、没有台帐核查记录的，扣5分。
进度管理（50分）
建立健全项目进度动态管理机制，按时编制并上报各项进度计划。
1.未编制项目总进度计划、月度进度计划、周进度计划的，缺一项扣5分；项目进度计划未上墙公示的，扣5分；
2.未建立计划执行、过程控制、问题分析、持续改进、动态管理的工作机制的，或机制不完善的，扣1-10分；
根据项目进度按时编制资金使用计划，做好变更、工程进度款的审核，并定期与建设单位进行核查，严格保障民工工资
1.未根据项目建设进度、资金需求编制年度建设资金使用计划，扣5分；
2.未按规定及时做好项目变更签证的审核、备案等事项的，扣10分;
3.未按规定及时做好工程进度款审批的，扣5分；
4.未按规定对项目开设民工专户，专款专用，挤占挪用建设资金的，或台帐资料不全的，扣5分；
3.施工日志记录人及审核人不符合要求或记录、审核不及时的，扣5分；
4.未落实日报制度，或日报记录不全的，扣5分；
项目成本预算的编制.doc
项目成本预算的编制【学员问题】：项目成本预算的编制。
【解答】答：项目成本预算是测量和监控项目想成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行。
如工程项目成本预算的内容为：⑴成本预算的总额的确定：1）它是在项目成本管理中采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以此作为成本预算。
2）目标成本确定方法分别为：①目标利润法：是根据项目产品的销售价格扣减目标利润后得到目标成本的方法。
②技术进步法：指一某项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能采取的经济效果作为项目成本降低额，求项目的目标成本的方法。
③按时计算法：是以实际资源消耗分析测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。
④历史资料法：指在项目过于庞大或复杂，一个项目包括几个子项目时采用的。
3）降低项目成本可能的途径：①加强项目管理，提高组织水平。
②加强技术管理，提高项目质量。
③加强劳动工资管理，提高劳动生产率④加强机械设备管理，提高机械使用率。
⑤加强材料管理，节约材料费用。
⑥加强费用管理，节约管理费用。
（2）项目成本的分解：指可以在WBS的基础上，自下而上的或自上而下分解项目成本通常按：1）按项目成本要素分解成本目标2）按项目组成分解项目成本目标3）按项目进度计划分解4）综合分解。
（3）项目成本预算的调整：它分为①初步调整②综合调整③提案调整（4）成本预算结果：①成本预算单和预算表，它包括：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。
②成本基准计划以上内容均根据学员实际工作中遇到的问题整理而成，供参考，如有问题请及时沟通、指正。
项目计划成本编制办法
项目成本计划的编制方法项目成本计划就是项目的目标成本,是项目用来控制成本的依据。
项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
项目经理部应根据项目全额承包责任状, 结合项目自身的实际情况,编制项目的施工预算和成本控制计划措施；确定项目成本控制总的计划目标。
项目计划成本编制方法如下:一、项目编制计划成本所需资料的收集整理:1.项目全额承包责任状;2.施工图预算；3.施工组织设计、技术措施；4.施工网络计划；5.施工组织结构及人员配备的计划；6.施工机械配备计划及进出场时间计划；7、施工预算中工料分析表；8、临时设施方案;9、市场调研报告,包括材料信息价、设备架料、模板租赁信息价、劳务信息价；10、上级下达的降低成本要求；11.计划期内材料的节约措施。
二、根据以上资料对项目的成本进行预测和分析:1.根据工料分析表、技术措施、市场调研报告分析, 如: 钢筋的搭接方式、混凝土配合比、掺合料的应用等,预测构成工程实体的材料费。
2、根据技术方案, 包括脚手架搭设方案、模板方案、工期网络计划、周转材料进退场计划、租赁价格或摊销、计划预测不能构成工程实体, 但助于工程形成的其他材料费。
3.根据施工土图预算的工程量,按分公司人力资源部编制的劳务单价和市场信息, 预测项目人工费。
4.根据施工组织设计的设备计划、施工网络计划、施工机械配备计划及进出场时间计划及租赁单价、项目承包责任状中机械人员的配备及工期的计划结合现行工资标准、预测计划期内项目机械费。
5.根据临建搭设方案, 预测项目临时设施费用及施工现场文明措施费等。
6.根据项目检验试验的计划、测量方案、工具用具的使用计划、安全措施、材料二次搬运的计划、场地清理、文明施工用工计划, 预测其他直接费。
7、根据项目承包责任状的项目班子人员配备,确定项目管理人员及其他非生产人员的配备计划及工期计划、根据项目承包责任状, 预测计划期内管理人员的工资、办公费、差旅费等间接费用。
财务预算表
财务预算表财务预算表是企业在制定财务计划时非常重要的工具。
通过对财务预算表的制定，企业能够合理规划资金的使用和收入的分配，为企业的发展提供有力支持。
一、财务预算表的定义财务预算表是指企业在一定时期内，根据企业经营计划和目标制定的收入、支出以及资金运作的详细计划。
它包含了企业在该时期内所预计的经营收入、成本支出、利润等重要财务信息。
二、财务预算表的编制步骤1.明确目标：企业需要明确经营计划和目标，明确未来一段时间内的发展方向和规模。
2.收集数据：收集与财务预算相关的数据，包括历史财务数据、市场信息、行业数据等。
3.制定预算框架：根据企业的经营计划和目标，确定财务预算表的框架，包括收入、成本、利润等要素。
4.预测营收：根据市场需求和企业能力，预测未来一段时间内的营收情况。
5.估计成本：根据经验和市场情况，估计未来一段时间内的各项成本，包括人力成本、采购成本等。
6.编制预算表：根据预测的营收和估计的成本，编制财务预算表。
7.监督执行：定期对实际情况与预算进行对比，分析差异原因，并采取相应措施进行调整。
三、财务预算表的作用1.合理规划资金使用：财务预算表能够帮助企业明确资金的使用方向和范围，避免资金的浪费和滥用，提高资金利用效率。
2.掌握财务状况：财务预算表能够让企业及时了解自身的财务状况，包括收入、成本、利润等，为企业决策提供参考依据。
3.评估经营绩效：通过对财务预算和实际执行情况进行对比分析，企业能够评估经营绩效，找出问题所在，并及时调整经营策略。
4.提高财务透明度：财务预算表的编制和公开可以提高企业的财务透明度，增强信任度，吸引投资者和合作伙伴的关注和认可。
四、财务预算表的注意事项1.数据的准确性：财务预算表的编制需要准确的数据支持，企业需要确保所收集的数据的真实性和可靠性。
2.合理性和可行性：财务预算表的编制需要遵循合理和可行的原则，不能过于乐观或保守，要根据实际情况进行科学的预测和估计。
3.持续监督：财务预算表的制定并不是一次性的工作，企业需要定期对实际情况与预算进行对比和分析，并及时调整预算，以保证财务预算表的实效性。
减亏目标分解明细表
减亏目标分解明细表摘要：一、引言二、减亏目标分解明细表的定义与作用三、减亏目标分解明细表的内容与格式四、如何编制减亏目标分解明细表五、减亏目标分解明细表在企业中的应用案例六、总结正文：一、引言减亏目标分解明细表是企业进行成本管理、提高效益的重要工具之一。
通过对各项成本进行详细分析，企业能够更好地实现成本控制，从而达到减亏的目标。
本文将详细介绍减亏目标分解明细表的定义、作用、内容与格式，以及如何编制和应用该表。
二、减亏目标分解明细表的定义与作用减亏目标分解明细表是一种将企业的成本、费用按照项目分解，以便于分析和控制成本的工具。
通过对成本进行细化，企业能够更好地了解各项目的成本构成，从而采取针对性的措施降低成本，提高企业的经济效益。
三、减亏目标分解明细表的内容与格式减亏目标分解明细表通常包括以下几个部分：1.项目名称：成本或费用所属的项目名称。
2.成本/费用：该项目所产生的成本或费用。
3.目标金额：对该项目的成本或费用设定的目标金额。
4.实际金额：该项目实际发生的成本或费用。
5.差额：目标金额与实际金额之间的差额。
6.完成比例：实际金额与目标金额的比值，用以表示该项目成本控制的完成情况。
四、如何编制减亏目标分解明细表1.收集数据：整理企业各项成本、费用数据，包括项目名称、成本/费用、目标金额、实际金额等。
2.分析数据：对比目标金额与实际金额，计算各项目的差额及完成比例。
3.制定改进措施：针对差额较大的项目，分析原因并提出改进措施。
4.制定减亏计划：根据改进措施，制定具体的减亏计划，明确责任和时间节点。
5.跟踪与调整：对减亏计划的执行情况进行跟踪，根据实际情况进行调整。
五、减亏目标分解明细表在企业中的应用案例某企业在进行成本管理时，发现某项成本较高，通过分析减亏目标分解明细表，发现原因在于原材料采购成本较高。
企业针对这一问题，制定了降低原材料采购成本的减亏计划，包括与供应商谈判、引入竞争机制等。
经过一段时间的执行，企业成功降低了原材料采购成本，提高了整体经济效益。