如何提升企业执行力--全面实施企业规范化管理
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力策， 。全也
达成执行力的
三个基本条件
美保罗托马斯 大卫伯恩
领导人必做的七件事
了 让 罚论 问跟 先设 面 员了
解 员 劣功 题踪 顺定 对 工解
自 工 行 目 序目 现 企
我成 赏 标 标实 业
长，，及
，
奖解其
了
优决优
解
构建执行力文化
领 通展 件选 将 开从 重构 导 开 择 薪 始改 要建 人 有 正 酬 变 性执 以 效 确与 信 行 身 的 的业 念 力 作 企 社绩 和 文 则 业 会挂 行 化
✓ 客户不仅对企业产品质量满意，而 且对企业的做事方式也满意；
✓ 不仅有产品本身的效用带来的满足， 而且还有来自于产品效用之外的心 理满足。
化解
认定产品质量有问题， 售后服务不周到……
不满
产品质量与客户的期望有差距：
你认为只要
他对这种产品的生产技术现状不 了解；
产品质量好，客
户就会绝对满意
企业的广告承诺与产品质量现实 有差距。
何为资源管 理零浪费？
内容分析
杜绝企业资源的 低效使用和无效投入。
据你的观 察，在企业经 营过程中，浪 费得最多的资 源是什么？为 什么会如此？
✓ 资金资源的零浪费。 ✓ 人力资源的零浪费。 ✓ 管理资源的零浪费。 ✓ 品牌资源的零浪费。
为什么总是存在资源浪费？
中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标， 总是最大限度地争资源； 管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的 大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节 省； 缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必 要的配合； 随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业 整体运行的角度思考问题的越来越少； 忽视无形资源的价值。
何关系？
企业规范化管理与保证企 业员工做好工作的关系
企业规范化管
理的效果标准
（执行力的最高境界）
企业管理的 最高境界
何为决策制 定零失误？
内容分析
究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？
决策主体 的行为
决策制定人的行为活动本身在思路和 方法上都正确无误，并且也是严格地 按照应该有的科学分析方法所确定的 程序要求实施的。
3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
推论二
零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。
请想 一想，管 理的目的 是什么？
1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思 想、行为标准。
他人不知道何者为好之前，别让 他冒然行事。
外部资源条件
巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之 炊。
他人能创造出你不能提供的条件做成 事，他也就不会为你做事了。
不给予必须的外部资源支持，就是扼 杀他人把事做好的信心，也是坑害人。
不敢授以外部资源，就别用他，也别 让他做事。
方法程序条件
做好工作的方法是确定的。方法程序 的创新探索必须有一个效果底线约束。
踪 划 道 划 部 略流
的
的 门 流程
评
制 协 程与
估
定 调 相人
联想的“管理三 要素”与执行力
建班子
班子成员的素质和能力。 班子的组建及分工原则。 班子的议事方式及决策程序。 班子决策的推进。 防止宗派产生。
定战略
行在 作式确 确 总确 标确 调实 分、定 定 体定 。定 整施 解进采 目 路实 中 。中 。行取 前 线现 长
挫折、险阻和情绪波动都会让人放 弃意志努力，进而使完全可能做好 的事，也最终做不好。
爱和恨的情感是热情耐心的源泉。 必须防止和抵挡情绪波动的干扰。
评价标准条件
任何人都有自己好的标准，但企 业组织事务工作做好的标准，却 不是由个人的偏好决定的。
事先共同约定的好的标准，就是 为他人确立做好工作的方向。
沟 软钩 为 的
用能执行的人
养人 善如 人找 的你 才 任何 到 人该 评做你用 估到需什 与知要么 培人的样
执行力组织的
核心流程设计
美保罗托马斯 大卫伯恩
人员流程的设计
效着 有 定人 人适 才提 运将
管眼 效 位力 当 输供 营人
理于 的 资 处 送完 流员
执 人 源 理 管善 程流
决策制定 的效果
没有造成资源的无效投入和浪费。
没有错过任何一个应该抓住的机会， 使企业的发展充分利用了外部环境变 化所带来的机遇。
标准要求
决策制定过程有严密而科学的程序控制，参 与决策制定过程的每一个人的每一个行为都 没有违背程序要求的随意性行为。 不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。
不存在自主计划负债之外的被动负债和资源 短缺。
如 战什 的 和目 远 何 术么 目 阶标 的 进 动方 标 段的 目
。。
带队伍
加 系建 励完 心以 岗优
强 。立 机善 的岗 位化
企 起 制绩 制位 设的
业 全 。效 度责 置组
文 员 考 规任 。织
化 培 评 章制 结
建 训 和 体为 构
设 体 激 系核 和
。
。
企业规范化 管理的内涵
2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不 核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。
3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解 被管理者在承担工作过程中有什么困难。
4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。
规范化管理与成 事（执行力）有
如何提升企业执行力--全面实施企业规范化管理
广义定义
企业执行力，也就是保证和实现企业 持续稳定发展的能力。内容包括：
制定目标战略 设计组织架构 聚集人力资源 健全业务流程 优化企业文化
狭义定义
内面就 容及是 包时保企 奖 审 监 跟 计 沟 权 括贯证业 惩 计 察 踪 划 通 责 ：彻企执 兑 定 去 控 协 鼓 分 的业行 现 性 阻 制 调 动 解 能决力
挥自己的主观能动性。 懒时也不懒？
推论二
人在勤劳 无益时，不会 不懒 。
推论三
可能发生而又不应该 发生的事，却一定会发生。
从被管理者的角度 而言，被管理者并不乐 意接受管理者给他的限 定，同时又有突破这种 限定的可能性存在。
从管理者 的角度做出的 评价，即管理 者不希望发生 的事。
企业规范化管 理有何特征？
它的目的是赋予企业组织以一种生命 的力量，使企业像生命有机体一样，能自 动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动 恢复健康。www.3722.cn中国最大的资 料库下载
在规范化管理中，制度和标准仅仅起 一个组织外皮作用，即由它们来实现这种 自我免疫和自我修复的机能，它强调要保 障更能推动和促进企业发展的制度和标准 能不断地创新出来。
必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解， 并及时采取措施予以消除。
何为经营管 理零库存？
内容分析
全部消除产成品库存、 零配件库存、材料库存和 设备库存。
强调主要按照客户订单组织 经营。 在企业内部，把下一道工序 当作自己的客户。 把整个生产经营过程变成一 个持续不断的流程。
标准要求
直接面向客户，依订单组织生产。
吗？为什么？
标准要求
自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户 进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。
对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地 用权力——义务关系来界定，必须站在客户的立 场上给予理解。 必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。
杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许 故意用可能引起误解的广告来误导客户。
2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整 的理论对它们进行整合，不同的技术、 方法之间彼此孤立，不相照应。
3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措 施没有统一的规划设计，相互之间不协 调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。
推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是 由管理者向被管理者以指令的形式下达。
何为管理？
通过他人做好工作的意志行为。
方式 目的 种属
管理不等于批评指责；
管理不等于强权控制；
管理不等于制度约束；
管理不等于计划组织；
管理就是设计、构筑一种情境，诱导激 励他人调整意志行为选择，以为管理者 意志目标的实现服务。
有人说，“没有人愿意被。” 你愿意被管吗？为什么？
管理学第一原 理：人性定理
标准化管理强调把为达成组织目标 的行为过程以具体的标准加以界定，在 制度化的管理中加进了具体的过程要求 和结果要求限制。
规范化管理强调的是，管理不仅要 有规范和标准，而且它们都必须建立在 科学的人性理论基础上，以使企业组织 的整个管理，能构成一个完整的体系。
企业规范化管理就是为企业构 建自我免疫、自动修复的机能
主体人 自我肯 定原理
任何一个人的任何 一个行为，都只是服务 于他自我肯定的目的。
自我肯定的内容
有：生命价值的实现； 能：社会价值的实现； 善：文化价值的实现。
人性定理的 三个推论
推论一Fra Baidu bibliotek
人在可以懒的时候，不 会不懒 。
懒，就是自我异化。
它不是不行动，而是放纵
自己，毫无约束，沉溺于
人在哪种
肌肤之利的满足，不去发 情况下，可以
意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件
意志动因条件
他人不诚心想做的事，他总可以找到不 做的理由、做不好的理由，以及最后失 败的理由。
他人不想做的事，勉强让他去做，是肯 定做不好的。
任何事，要保证其最终效果，就要避免 让不愿做的人去做，最有希望把事做好 的人是主动请缨的人。
有谁能举这样一个例子，他完全不想把 事做好，却居然做好了？
能力素质条件
能力是客观的限制，让他人承担 其能力不能胜任的工作，不仅是 勉为其难，而且是对他的坑害。
不要把事情交给没有信心做好的 人去做。如果他提出了假如事情 做不好怎么办的问题，只要有选 择的余地，就得赶快换人去做。
热情耐心条件
不是一蹵而就的事，没有热情耐心， 是不可能做好的。
行 才 部 绩 道的 相程
力 评 的 效 领 结与
的 估 角 差 导 合战
绩
色的人略
、
战略流程的设计
计 战 战 联员让 划 略 略 系、战 跟 计 计 运略 踪 划 划 营流
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运营流程的设计
计 运 应 运 起让 结员将
划 营 变 营 来各 合、运
跟 计 之 计 个 战营
制度化管理不等于规范化管理
制度化管理仅仅是强调要把企业老板 或上司主管的稳定意志，以制度的形式予 以界定。
规范化管理则强调要充分尊重人的价 值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和 齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念 体系来诱导和规范下属员工的意志行为。
你认为什么是企业规范化管理？
标准化管理不等于规范化管理
对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内 部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零 配件的库存。
建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的 原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。
严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个 重要的约束条件。
在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以 避免经营方向调整带来库存。
企业规范化管理的四个特征
1.有一套系统的价值观念体系，对企 业管理的活动进行整合。
2.必须吸收中国古代管理思想的精华。 3.要服务和协调企业发展所有利益关
联主体的关系。
4.承认被管理者的主体地位，尊重人 的价值、尊严、地位和个性。
管理学第二原 理：成事定理
（执行力定理）
成事定理（执行力定理）的 基本内涵：任何一项工作，要通 过他人做好，都是有条件的。
标准要求
企业所提供的产品和服务，都必须 严格地与这种产品和服务说明书界 定的质量效果相符。 对企业提供给客户的产品和服务， 必须达到当时工艺技术水平所能达 成的标准要求。 对企业提供的与实物产品相对应的 服务，必须有明确的标准界定。
何为产品客 户零遗憾？
内容分析
✓ 它不仅意味着客户最终会选择企业 的产品，并且能从心底认同企业和 产品；
企业管理要的是最终效果，创新探索 是过程，并不是企业的价值目标。
效果底线必须通过特定的方法和程序 来保障。
不顾效果的标新立异，不免给企业增 添风险。
成事定理的 三个推论
推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的的。
1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令 来驱动。
2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估， 想当然地随意进行工作分派。
没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件 抓住的市场机遇。
没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括 人才的流失。
何为产品质 量零次品？
内容分析
品牌的核 心内容
质量零次品
质量管理 最高境界
在欧美国家普遍推行的6σ标 准，就是对产品质量零次品境界 的一种寻求。它强调在每一百万 件产品中，不良品不得超过3.4件。
达成执行力的
三个基本条件
美保罗托马斯 大卫伯恩
领导人必做的七件事
了 让 罚论 问跟 先设 面 员了
解 员 劣功 题踪 顺定 对 工解
自 工 行 目 序目 现 企
我成 赏 标 标实 业
长，，及
，
奖解其
了
优决优
解
构建执行力文化
领 通展 件选 将 开从 重构 导 开 择 薪 始改 要建 人 有 正 酬 变 性执 以 效 确与 信 行 身 的 的业 念 力 作 企 社绩 和 文 则 业 会挂 行 化
✓ 客户不仅对企业产品质量满意，而 且对企业的做事方式也满意；
✓ 不仅有产品本身的效用带来的满足， 而且还有来自于产品效用之外的心 理满足。
化解
认定产品质量有问题， 售后服务不周到……
不满
产品质量与客户的期望有差距：
你认为只要
他对这种产品的生产技术现状不 了解；
产品质量好，客
户就会绝对满意
企业的广告承诺与产品质量现实 有差距。
何为资源管 理零浪费？
内容分析
杜绝企业资源的 低效使用和无效投入。
据你的观 察，在企业经 营过程中，浪 费得最多的资 源是什么？为 什么会如此？
✓ 资金资源的零浪费。 ✓ 人力资源的零浪费。 ✓ 管理资源的零浪费。 ✓ 品牌资源的零浪费。
为什么总是存在资源浪费？
中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标， 总是最大限度地争资源； 管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的 大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节 省； 缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必 要的配合； 随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业 整体运行的角度思考问题的越来越少； 忽视无形资源的价值。
何关系？
企业规范化管理与保证企 业员工做好工作的关系
企业规范化管
理的效果标准
（执行力的最高境界）
企业管理的 最高境界
何为决策制 定零失误？
内容分析
究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？
决策主体 的行为
决策制定人的行为活动本身在思路和 方法上都正确无误，并且也是严格地 按照应该有的科学分析方法所确定的 程序要求实施的。
3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
推论二
零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。
请想 一想，管 理的目的 是什么？
1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思 想、行为标准。
他人不知道何者为好之前，别让 他冒然行事。
外部资源条件
巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之 炊。
他人能创造出你不能提供的条件做成 事，他也就不会为你做事了。
不给予必须的外部资源支持，就是扼 杀他人把事做好的信心，也是坑害人。
不敢授以外部资源，就别用他，也别 让他做事。
方法程序条件
做好工作的方法是确定的。方法程序 的创新探索必须有一个效果底线约束。
踪 划 道 划 部 略流
的
的 门 流程
评
制 协 程与
估
定 调 相人
联想的“管理三 要素”与执行力
建班子
班子成员的素质和能力。 班子的组建及分工原则。 班子的议事方式及决策程序。 班子决策的推进。 防止宗派产生。
定战略
行在 作式确 确 总确 标确 调实 分、定 定 体定 。定 整施 解进采 目 路实 中 。中 。行取 前 线现 长
挫折、险阻和情绪波动都会让人放 弃意志努力，进而使完全可能做好 的事，也最终做不好。
爱和恨的情感是热情耐心的源泉。 必须防止和抵挡情绪波动的干扰。
评价标准条件
任何人都有自己好的标准，但企 业组织事务工作做好的标准，却 不是由个人的偏好决定的。
事先共同约定的好的标准，就是 为他人确立做好工作的方向。
沟 软钩 为 的
用能执行的人
养人 善如 人找 的你 才 任何 到 人该 评做你用 估到需什 与知要么 培人的样
执行力组织的
核心流程设计
美保罗托马斯 大卫伯恩
人员流程的设计
效着 有 定人 人适 才提 运将
管眼 效 位力 当 输供 营人
理于 的 资 处 送完 流员
执 人 源 理 管善 程流
决策制定 的效果
没有造成资源的无效投入和浪费。
没有错过任何一个应该抓住的机会， 使企业的发展充分利用了外部环境变 化所带来的机遇。
标准要求
决策制定过程有严密而科学的程序控制，参 与决策制定过程的每一个人的每一个行为都 没有违背程序要求的随意性行为。 不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。
不存在自主计划负债之外的被动负债和资源 短缺。
如 战什 的 和目 远 何 术么 目 阶标 的 进 动方 标 段的 目
。。
带队伍
加 系建 励完 心以 岗优
强 。立 机善 的岗 位化
企 起 制绩 制位 设的
业 全 。效 度责 置组
文 员 考 规任 。织
化 培 评 章制 结
建 训 和 体为 构
设 体 激 系核 和
。
。
企业规范化 管理的内涵
2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不 核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。
3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解 被管理者在承担工作过程中有什么困难。
4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。
规范化管理与成 事（执行力）有
如何提升企业执行力--全面实施企业规范化管理
广义定义
企业执行力，也就是保证和实现企业 持续稳定发展的能力。内容包括：
制定目标战略 设计组织架构 聚集人力资源 健全业务流程 优化企业文化
狭义定义
内面就 容及是 包时保企 奖 审 监 跟 计 沟 权 括贯证业 惩 计 察 踪 划 通 责 ：彻企执 兑 定 去 控 协 鼓 分 的业行 现 性 阻 制 调 动 解 能决力
挥自己的主观能动性。 懒时也不懒？
推论二
人在勤劳 无益时，不会 不懒 。
推论三
可能发生而又不应该 发生的事，却一定会发生。
从被管理者的角度 而言，被管理者并不乐 意接受管理者给他的限 定，同时又有突破这种 限定的可能性存在。
从管理者 的角度做出的 评价，即管理 者不希望发生 的事。
企业规范化管 理有何特征？
它的目的是赋予企业组织以一种生命 的力量，使企业像生命有机体一样，能自 动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动 恢复健康。www.3722.cn中国最大的资 料库下载
在规范化管理中，制度和标准仅仅起 一个组织外皮作用，即由它们来实现这种 自我免疫和自我修复的机能，它强调要保 障更能推动和促进企业发展的制度和标准 能不断地创新出来。
必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解， 并及时采取措施予以消除。
何为经营管 理零库存？
内容分析
全部消除产成品库存、 零配件库存、材料库存和 设备库存。
强调主要按照客户订单组织 经营。 在企业内部，把下一道工序 当作自己的客户。 把整个生产经营过程变成一 个持续不断的流程。
标准要求
直接面向客户，依订单组织生产。
吗？为什么？
标准要求
自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户 进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。
对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地 用权力——义务关系来界定，必须站在客户的立 场上给予理解。 必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。
杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许 故意用可能引起误解的广告来误导客户。
2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整 的理论对它们进行整合，不同的技术、 方法之间彼此孤立，不相照应。
3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措 施没有统一的规划设计，相互之间不协 调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。
推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是 由管理者向被管理者以指令的形式下达。
何为管理？
通过他人做好工作的意志行为。
方式 目的 种属
管理不等于批评指责；
管理不等于强权控制；
管理不等于制度约束；
管理不等于计划组织；
管理就是设计、构筑一种情境，诱导激 励他人调整意志行为选择，以为管理者 意志目标的实现服务。
有人说，“没有人愿意被。” 你愿意被管吗？为什么？
管理学第一原 理：人性定理
标准化管理强调把为达成组织目标 的行为过程以具体的标准加以界定，在 制度化的管理中加进了具体的过程要求 和结果要求限制。
规范化管理强调的是，管理不仅要 有规范和标准，而且它们都必须建立在 科学的人性理论基础上，以使企业组织 的整个管理，能构成一个完整的体系。
企业规范化管理就是为企业构 建自我免疫、自动修复的机能
主体人 自我肯 定原理
任何一个人的任何 一个行为，都只是服务 于他自我肯定的目的。
自我肯定的内容
有：生命价值的实现； 能：社会价值的实现； 善：文化价值的实现。
人性定理的 三个推论
推论一Fra Baidu bibliotek
人在可以懒的时候，不 会不懒 。
懒，就是自我异化。
它不是不行动，而是放纵
自己，毫无约束，沉溺于
人在哪种
肌肤之利的满足，不去发 情况下，可以
意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件
意志动因条件
他人不诚心想做的事，他总可以找到不 做的理由、做不好的理由，以及最后失 败的理由。
他人不想做的事，勉强让他去做，是肯 定做不好的。
任何事，要保证其最终效果，就要避免 让不愿做的人去做，最有希望把事做好 的人是主动请缨的人。
有谁能举这样一个例子，他完全不想把 事做好，却居然做好了？
能力素质条件
能力是客观的限制，让他人承担 其能力不能胜任的工作，不仅是 勉为其难，而且是对他的坑害。
不要把事情交给没有信心做好的 人去做。如果他提出了假如事情 做不好怎么办的问题，只要有选 择的余地，就得赶快换人去做。
热情耐心条件
不是一蹵而就的事，没有热情耐心， 是不可能做好的。
行 才 部 绩 道的 相程
力 评 的 效 领 结与
的 估 角 差 导 合战
绩
色的人略
、
战略流程的设计
计 战 战 联员让 划 略 略 系、战 跟 计 计 运略 踪 划 划 营流
的 的 流程 评 制 程与 估 定 相人
运营流程的设计
计 运 应 运 起让 结员将
划 营 变 营 来各 合、运
跟 计 之 计 个 战营
制度化管理不等于规范化管理
制度化管理仅仅是强调要把企业老板 或上司主管的稳定意志，以制度的形式予 以界定。
规范化管理则强调要充分尊重人的价 值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和 齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念 体系来诱导和规范下属员工的意志行为。
你认为什么是企业规范化管理？
标准化管理不等于规范化管理
对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内 部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零 配件的库存。
建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的 原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。
严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个 重要的约束条件。
在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以 避免经营方向调整带来库存。
企业规范化管理的四个特征
1.有一套系统的价值观念体系，对企 业管理的活动进行整合。
2.必须吸收中国古代管理思想的精华。 3.要服务和协调企业发展所有利益关
联主体的关系。
4.承认被管理者的主体地位，尊重人 的价值、尊严、地位和个性。
管理学第二原 理：成事定理
（执行力定理）
成事定理（执行力定理）的 基本内涵：任何一项工作，要通 过他人做好，都是有条件的。
标准要求
企业所提供的产品和服务，都必须 严格地与这种产品和服务说明书界 定的质量效果相符。 对企业提供给客户的产品和服务， 必须达到当时工艺技术水平所能达 成的标准要求。 对企业提供的与实物产品相对应的 服务，必须有明确的标准界定。
何为产品客 户零遗憾？
内容分析
✓ 它不仅意味着客户最终会选择企业 的产品，并且能从心底认同企业和 产品；
企业管理要的是最终效果，创新探索 是过程，并不是企业的价值目标。
效果底线必须通过特定的方法和程序 来保障。
不顾效果的标新立异，不免给企业增 添风险。
成事定理的 三个推论
推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的的。
1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令 来驱动。
2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估， 想当然地随意进行工作分派。
没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件 抓住的市场机遇。
没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括 人才的流失。
何为产品质 量零次品？
内容分析
品牌的核 心内容
质量零次品
质量管理 最高境界
在欧美国家普遍推行的6σ标 准，就是对产品质量零次品境界 的一种寻求。它强调在每一百万 件产品中，不良品不得超过3.4件。