交通银行绩效分析--杨天琦汇报
我国商业银行绩效管理问题研究-以交通银行为例-商业银行-金融-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要本篇论文以交通银行为例，尤其是针对在绩效管理中，我国部分商业银行存在的有关绩效管理的问题，通过调查，认真分析和研究讨论找出商业银行可能存在的问题，并且提出相应的解决方案。
银行是现代金融业的核心，商业银行在我国金融行业中处于主导地位。
现在，我国国内经济不断的发展，金融结构不断优化，金融市场的成熟，逐渐好转。
所以，各个商业银行之间的竞争压力越来越大。
为了能使商业银行自身获得更大的竞争优势，它们需要得到特别关注，并促进基本的竞争能力和有天赋的行业。
本文以交通银行的具体情况为例，通过调查文献资料、个案法、搜集了我国商业银行绩效管理的相关资料，结合国内外现状，讨论了商业银行绩效管理存在的人力资源，考核体系，考核结果的应用，绩效管理过程中的沟通的问题，然后逐个进行研究分析，针对我国商业银行绩效管理体系相应的问题，本文提出了切实可行、可持续健康的商业银行管理体制措施和建议。
提高员工的主观积极性，激发员工的积极性，提高银行的宗旨，使我国商业银行在新的竞争和发展阶段不会陷入竞争和发展失败的困境。
关键词：绩效管理；商业银行；交通银行； .ABSTRACTThis paper takes Bank of Communications as an example, especially aiming at the problems of performance management in some commercial banks in China. Through investigation, careful analysis and discussion, it finds out the possible problems of commercial banks, and puts forward corresponding solutions. Banking is the core of modern financial industry, and commercial banks play a leading role in China's financial industry. At present, China's domestic economy continues to develop, the financial structure continues to optimize, the maturity of the financial market, gradually improving. Therefore, the competition pressure among commercial banks is increasing. In order to enable commercial banks to gain greater competitive advantage, they need to receive special attention and promote basic competitiveness and talented industries. Taking the specific situation of Bank of Communications as an example, this paper collects the relevant information of performance management of commercial banks in China by investigating literature, case law, comparative research method, and combines the current situation at home and abroad, discusses the problems of human resources, assessment system, application of assessment results, communication in the process of performance management of commercial banks, and then carries out research points one by one. On the basis of the analysis, this paper puts forward some feasible and sustainable measures and suggestions on the performance management system of Chinese commercial banks. Improve the subjective enthusiasm of employees, stimulate the enthusiasm ofemployees, improve the purpose of banks, so that our commercial banks in the new stage of competition and development will not fall into the dilemma of competition and development failure.Key words：Performance Management；Commercial Bank；Bank of Communications；目录1前言 (4)2商业银行绩效管理概述 (4)2.1绩效管理的概念 (4)2.2绩效管理的目的 (5)2.3商业银行绩效管理的含义 (5)2.4商业银行绩效管理的目标 (5)2.5商业银行关键绩效指标 (6)3交通银行绩效管理现状 (6)3.1交通银行的概况 (6)3.2交通银行人员构成情况 (6)3.3交通银行绩效管理现状 (8)4交通银行绩效管理问题 (9)4.1人力资源管理体系不完善 (9)4.2绩效考核体系指标不完善 (10)4.3绩效考核结果的应用过于单一 (10)4.4绩效管理过程中缺乏有效沟通 (11)5优化交通银行绩效管理建议 (11)5.1完善科学合理的人力资源体系 (11)5.2完善科学的考核目标体系 (11)5.3绩效考评结果的应用 (12)5.4完善绩效沟通设计 (12)6结论 (12)参考文献 (13)1前言商业银行是我国金融行业中的一大重要企业,无论在国家经济发展还是在国民经济发展过程中都发挥着巨大的重要作用。
银行kpi绩效考核
银行kpi绩效考核篇一：商业银行绩效考核现状商业银行绩效考核现状国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。
（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。
其特点有：（1）实行统一考核。
包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。
（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。
20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。
（二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。
该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。
其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。
（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。
商业银行绩效考核存在的问题我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。
这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。
（一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。
银行经营绩效的综合分析框架
银行经营绩效的综合分析框架目录1. 银行经营绩效综合分析框架概述 (3)1.1 内容简述 (4)1.2 研究目的和意义 (5)2. 数据分析的理论基础 (6)2.1 绩效评估的理论框架 (8)2.2 财务指标的度量和应用 (9)2.3 非财务指标的度量和应用 (11)3. 银行经营绩效的评价指标体系 (12)3.1 财务指标评价体系 (13)3.1.1 盈利能力分析 (14)3.1.2 资产质量分析 (15)3.1.3 资本充足性分析 (16)3.1.4 流动性分析 (17)3.2 非财务指标评价体系 (18)3.2.1 客户满意度 (18)3.2.2 员工绩效 (20)3.2.3 企业社会责任 (21)3.2.4 技术创新能力 (22)4. 数据收集和处理方法 (23)4.1 数据来源 (24)4.2 数据清洗和整理 (25)4.3 数值化处理 (26)4.4 模型和算法的选择 (27)5. 银行经营绩效的综合分析 (29)5.1 财务指标分析 (30)5.1.1 财务报表分析 (32)5.1.2 财务比率分析 (33)5.2 非财务指标分析 (35)5.2.1 问卷调查和访谈 (36)5.2.2 案例分析 (38)5.3 综合分析模型的构建 (39)5.3.1 多指标权重确定 (40)5.3.2 综合评价模型的应用 (41)6. 银行经营绩效的具体分析 (42)6.1 银行业绩对比分析 (44)6.1.1 行业平均水平分析 (45)6.1.2 竞争对手分析 (46)6.2 区域经营绩效分析 (48)6.2.1 不同地区业绩表现 (49)6.2.2 区域间差异分析 (50)7. 结论与建议 (52)7.1 研究总结 (53)7.2 银行经营绩效提升策略 (55)7.3 存在问题与未来展望 (56)1. 银行经营绩效综合分析框架概述银行经营绩效的综合分析框架是一个旨在全面评估银行经营状况和盈利能力的工具。
商业银行的财务绩效与财务分析
汇报人：可编辑 2024-01-03
目录
• 业务介绍 • 财务业绩 • 竞品分析 • 未来展望 • 总结和建议
01
业务介绍
总资产详情数据
时间 18/19FY 19/20FY 20/21FY 21/22FY 22/23FY
总资产（亿美元） 4957.61 5771.56 6757.96 6917.61 7028.41
同比(%) --
+16.42 +Байду номын сангаас7.09 +2.36 +1.60
商业银行的财务绩效呈现稳步增长趋势。从表格数据可以看出，总资产在过去的几个财年里持续增加，同比百分比也保持较 高水平。虽然21/22财年的同比增长率有所下降，但整体趋势仍然向好。
财务构成详情数据
根据表格数据，商业银行的营收主要来源于个人和企业银行 业务，占比达到40.33%。其次是商业和财富管理业务，占比 为23.17%。资本市场和直接金融服务占比为23.53%，其他 业务和调整占比为12.97%。综合来看，该商业银行在财务绩 效上表现良好，但需要在其他业务上提高营收占比，实现更 加均衡的营收结构。
况具有重要意义。
04
经营现金流详情数据
时间
18/19FY 19/20FY 20/21FY 21/22FY 22/23FY
经营现金流（亿美元 ）
-226.11 39.05 135.67 148.11 210.49
同比(%)
-+117.27 +247.46
+9.17 +42.12
根据表格数据，商业银行在20/21FY年度经营现金流增长最为显著，达到+247.46%，但在18/19FY年度出现负增长。总体 来说，该商业银行的财务绩效呈现波动增长的趋势。
交通银行绩效分析
• 虽然由于央行降低基准利率、推动利 率市场化改革，致使存贷款利率都出 现了上升趋势，净息差扩大，但交行 2014年同业业务增速较大，降低资产 业务风险，增加利息收入，对减轻存 贷息差收窄给银行利润带来的负面影 响起到了积极作用。
2.财务报表 ▪ 2.3 现金流量表
交通银行现金及现金等价物余额人民币亿元，较年初净增加人民币亿元。 经营活动现金流量为净流入人民币亿元，同比少流入人民币亿元。主要是由于客户存款有关的现金流入同比有所减少。 投资活动现金流量为净流出人民亿元，同比少流出人民币亿元。主要是证券投资相关活动导致的净现金流出同比有所减少。 筹资活动现金流量为净流入人民币亿元，同比多流入人民币亿元。主要是由于本年度发行债券及存款证有关的现金流入同比有所增加
2.财务报表
▪ 资产负债表
1、资产 截至报告期末，交通银行资产总额为人民币 亿元，较年初增 加人民币亿元，增幅5.16%。下表列示了交通银行在所示日期资产总额中主要组成部分的余额（拨备 后）及其占比情况
（1）客户贷款 报告期内，交通银行合理把握信贷投放总 量、投向和节奏，贷款实现均衡平稳增长。 截至报告期末，交通银行客户贷款余额为 人民币 34,317.35亿元，较年初增加人民 币 1,653.67 亿元，增幅 5.06%。其中， 境内银行机构人民币贷款较年初增加人民 币 1,860.72 亿元，增幅 6.53%。
从图中可以看出从2004年到2014年我国交通银行发达的 净资产收益率是逐渐上升的，2012年-2104年趋于平缓 数值在附近波动。资产收益率越高，说明企业资产的利 用效率越高，利用资产创造的利润越多，整个企业的获 利能力也就越强，企业经营管理水平越高
图1 2004-2014年交通银行净资产收益率
3.绩效评价指标分析 盈利性指标 业务利润率 业务利润率为主营业务利润率的简称，它是指主营业务利润与主营业务收入的百分比，其计算公式为：业务利润率=业务利润/业务收入*100%。它体现了银行经营活 动的基本能力，没有足够的业务利润率就不能形成银行的最终利润。该指标越高，说明发展潜力大和获利能力高。资产业务、负债业务和中间业务这三种业务构成银 行的主营业务,将这三种业务的利润与其收入之比就得到业务利润率。
巴塞尔新资本协议下相关指标在交通银行绩效考核体系中的运用现状及建议
巴塞尔新资本协议下EVA、RAROC在交通银行绩效考核体系中的运用现状及建议近期XX小银监局对EVA、RAROC在交行绩效考核体系中的运用情况进行了调研，分析了该行绩效考核体系中存在的问题以及全面实施新资本协议对其绩效考核可能产生的影响，对交行在新资本协议下如何完善绩效考核体系提出建议。
一、以经济资本为核心的商业银行绩效考核体系基本原理经济资本是指商业银行在一定的臵信水平下，为了应对未来一定期限内资产的非预期损失而应该持有的资本金。
经济资本的计量取决于商业银行所使用的风险计量模型，针对信用风险、市场风险、操作风险等各种风险计算出的经济资本相加可以得到银行的总经济资本。
商业银行实施经济资本管理可以将经济资本管理的思想融入内部绩效考核，即通过建立以经济增加值（EVA，又称经济利润）和风险调整后资本收益率（RAROC）为核心指标的绩效考核体系，提升经营管理水平，达到提高风险调整后收益水平的目的。
EVA和RAROC的计算公式如下：EVA=税后净利润-资本成本=税后净利润-经济资本×经济资本成本率RAROC=（收益-预期损失）／经济资本（或非预期损失）EVA和RAROC之间存在换算关系。
RAROC计算公式的分子项（收益-预期损失）通常用税后净利润（拨备后利润）表示，即：RAROC=税后净利润/经济资本所以，EVA=税后净利润-经济资本×经济资本成本率=（RAROC-经济资本成本率）×经济资本EVA与RAROC指标反映了银行资产业务所面临的风险和获取的收益之间的关系，在本质上是一致的，所不同的是前者是绝对额形式，后者是相对比率形式。
在现代商业银行全面风险管理趋势中，EVA和RAROC这两个经济资本管理指标逐渐取代了传统的ROE、ROA等财务指标，成为商业银行绩效考核体系的核心指标，其优点在于:引入了资本成本概念，克服了商业银行传统绩效考核体系中以利润绝对额为指标从而不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，做出更符合商业银行实际利益的决策；还能够真实反映银行不同机构、业务、产品、客户的价值创造能力，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。
浅析我国商业银行的绩效管理
浅析我国商业银行的绩效管理1. 引言1.1 绩效管理的定义绩效管理是指商业银行为了实现自身的长期目标和利益最大化而制定的一套管理系统和方法。
它主要包括对员工绩效、组织绩效以及整体经营绩效的管理和评估。
绩效管理可以帮助商业银行有效地监督和评价员工的工作表现，激励员工积极工作，避免不利于商业银行长期发展的行为出现。
绩效管理也可以帮助商业银行实现组织战略目标的有效落实，提高整体经营绩效并与竞争对手保持竞争优势。
绩效管理是一种系统性和全面性的管理方法，它涵盖了制定清晰的绩效目标、建立科学的评价体系、激励员工积极努力、持续追踪反馈和改进等多个方面。
通过绩效管理，商业银行可以更好地调动员工的积极性和创造性，提升整体绩效水平；也可以更好地实现对风险的有效控制，确保商业银行的稳健经营和持续发展。
绩效管理在商业银行的管理实践中具有重要意义，是商业银行迈向成功的重要保障之一。
1.2 商业银行绩效管理的重要性1. 促进经营管理的科学化和规范化。
通过绩效管理，商业银行可以建立科学的评价体系，从而有效衡量员工和机构的绩效表现，有针对性地对工作进行调整和优化，提升经营管理水平。
2. 提高员工工作积极性和工作效率。
绩效管理可以明确员工目标，并对其工作表现进行量化评价，激发员工积极性，促进员工提高工作效率和工作质量。
3. 优化资源配置和提升经营效益。
通过绩效管理，商业银行可以发现和利用资源的浪费，优化资源配置，提高经营效益，节约成本，提高利润。
4. 提升竞争力和市场地位。
绩效管理可以帮助商业银行及时调整战略目标和经营策略，保持竞争优势，提升市场地位，适应市场变化，实现可持续发展。
5. 促进员工职业发展和企业长远发展。
绩效管理可以帮助商业银行识别和培养高绩效员工，促进员工职业发展，同时也有助于企业长远发展，提高竞争力和盈利能力。
2. 正文2.1 商业银行绩效管理的基本特点1. 系统性：商业银行绩效管理是一个系统工程，涉及到各个部门和岗位的绩效评定和考核，需要建立完善的管理制度和流程。
绩效管理诊断报告
11月3日至9日进行了深度访谈。访谈对象包括三个层面：中心
领导及中心处室领导、二级单位（殡葬处和福利处）领导及科室干部、
三级单位领导及科室干部。访谈对象人数统计见图1
一、绩效管理调研基本情况
（一）调研过程简述 本次调研由五个部分组成：项目启动会、研讨会、深度访谈、资 料收集和问卷调查。
2007年11月1日上午，绩效管理试点启动工作会议在北京会议 中心召开。北京市民政局副局长、中心主任孟钧做了重要讲话。复旦 大学博士后公共绩效管理中心主任牛军钰博士做了绩效管理基础知识 培训。中心系统各单位的相关管理人员对绩效管理有了初步认识。
（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理 中心系统采取层层签订责任书的形式，确定下级单位的年度工作 目标，形成了初步的工作目标体系。但从责任书的具体内容来看，也 有不足，主要是：
1.关键性指标设计不合理。 关键性指标可以起到导向作用， 引导绩 效管理试点单位合理配置人员、资金和资产。目前，有关资金使用效 率、成本控制、人员队伍建设、可持续发展等方面的工作还没有成为 考核指标。
（1）工作目标设置有欠缺，一些非常重要的工作没有列入工作目 标，如：年度规划和重点工作。
（2）科学运用考核方式方面需改进。 考核流程不完整， 欠缺反馈、 改进等环节。
（3）由于体制方面的原因，没有建立有效的分配制度，激励效果 不明显。（可参见附件一，第25、28、31页）
（4）普遍存在着人员编制不足，干部队伍年龄偏大的问题。 （可 参见附件二，第37、38、39页）
2.制定的目标不够清晰明确。 例如，党风廉政建设、 精神文明建设 等考核指标难于量化、操作性不强；对所提的工作应该怎样做，在什 么阶段做，在什么时候必须完成没有明确的标准
银行绩效管理体系的优化分析
银行绩效管理体系的优化分析【摘要】银行作为金融行业的重要组成部分，其绩效管理体系对于银行的稳健发展起着至关重要的作用。
本文首先介绍了银行绩效管理体系的定义与特点，接着分析了当前银行绩效管理体系存在的问题，强调了优化银行绩效管理体系的重要性。
随后，探讨了优化银行绩效管理体系的方法，结合实际案例对某银行绩效管理体系进行了优化实践分析。
总结了对银行绩效管理体系的优化意义，并展望了其未来发展前景。
通过本文的研究，可以为银行业提供有效的绩效管理体系优化方案，推动银行业不断提升管理效率和服务质量，实现可持续发展。
【关键词】银行, 绩效管理体系, 优化, 分析, 研究背景, 研究目的, 定义与特点, 存在的问题, 方法, 案例分析, 实践, 意义, 发展, 总结.1. 引言1.1 研究背景繁琐统计数据、实际案例等。
银行作为金融行业的重要组成部分，承担着资金存储、贷款发放、支付结算等重要职能，对整个经济运行具有重要影响。
而银行绩效管理体系作为银行业务运作的重要支撑，对于提升银行业竞争力、满足客户需求、提高盈利能力等方面起着至关重要的作用。
随着金融市场的不断变化和发展，银行面临着日益激烈的竞争，传统的绩效管理体系已经难以适应新的市场环境和客户需求。
优化银行绩效管理体系成为了当下银行业的重要课题。
如何构建适合当前金融行业发展需求的绩效管理体系，对于银行业的可持续发展和提升竞争力至关重要。
本文将对银行绩效管理体系的优化进行深入研究与分析，探讨其重要性、方法和实践案例，并对未来发展趋势进行展望，以期为银行业绩效管理体系的进一步优化提供借鉴和指导。
1.2 研究目的研究目的：银行作为金融机构的重要组成部分，绩效管理体系的优化对于提升银行的经营效益和竞争力具有重要意义。
本文旨在通过对银行绩效管理体系的定义与特点、存在的问题及优化方法的研究分析，探讨如何优化银行绩效管理体系，提升银行整体绩效表现并增强市场竞争力。
具体目的包括：一是深入了解银行绩效管理体系的概念和特点，明确其在银行经营管理中的作用和重要性；二是分析当前银行绩效管理体系存在的问题和不足，确定优化的紧迫性和必要性；三是探讨优化银行绩效管理体系的具体方法和途径，提出可行的建议和措施；四是通过案例分析具体银行的绩效管理体系优化实践，总结成功经验和启示。
《C银行员工绩效管理优化研究》范文
《C银行员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着金融行业的竞争日益激烈，银行员工绩效管理的重要性愈发凸显。
C银行作为国内一家重要的金融机构，其员工绩效管理直接关系到银行的运营效率和整体竞争力。
因此，本文旨在研究C银行员工绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为C银行的绩效管理提供有益的参考。
二、C银行员工绩效管理现状C银行在员工绩效管理方面已取得了一定的成果，如建立了较为完善的绩效管理制度、明确了绩效评价指标、实施了定期的绩效考核等。
然而，在实际操作中，仍存在一些问题。
例如，绩效评价指标不够科学、考核过程缺乏透明度、员工参与度不高、激励措施不够完善等。
这些问题导致员工的工作积极性受到影响，进而影响到银行的运营效率和整体竞争力。
三、C银行员工绩效管理存在的问题（一）绩效评价指标不够科学目前，C银行的绩效评价指标主要依据业务指标、工作量和出勤率等，这些指标往往只关注短期效益，忽视了员工的综合素质和长期发展。
此外，评价指标的设定缺乏科学依据，未能充分反映员工的实际工作能力和贡献。
（二）考核过程缺乏透明度C银行的绩效考核过程往往缺乏透明度，导致员工对考核结果产生质疑。
此外，考核结果的反馈不及时、不充分，使得员工无法了解自己的不足之处，也无法及时调整工作策略。
（三）员工参与度不高C银行的绩效管理过程中，员工的参与度较低。
员工往往只是被动地接受考核，缺乏对绩效管理的参与感和责任感。
这导致员工对绩效管理的认同度不高，影响了绩效管理的效果。
（四）激励措施不够完善C银行的激励措施主要以物质奖励为主，缺乏对员工的非物质激励。
这使得员工在追求物质利益的同时，忽视了工作本身的成就感和价值感。
此外，激励措施的公平性和有效性也有待提高。
四、C银行员工绩效管理优化策略（一）建立科学的绩效评价指标体系C银行应建立科学的绩效评价指标体系，将短期效益与长期发展相结合，注重员工的综合素质和长期贡献。
评价指标应具有可操作性和可衡量性，能够真实反映员工的实际工作能力和贡献。
交通银行净利润的弹性预算
交通银行净利润的弹性预算作者：李美玲来源：《科学与财富》2020年第14期摘要：银行业高利润的盈利模式受到社会各界的广泛关注，虽然近几年银行的利润增速有所放缓，但仍比同行业其他企业盈利较好。
本文以交通银行为例，以营业收入、营业支出为自变量，通过二元线性回归分析，构建出净利润的预测模型。
通过二元利润模型，以5%为阶距进行弹性预算，分析净利润大于0时，营业收入与营业支出的阈值。
本文可为银行的利润预测及财务管理提拱借鉴基础。
关键词：交通银行;利润弹性预算;二元线性回归分析据交通银行金融中心的研究表明，银行业2019年全年利潤增长无忧。
非利息收入带动营业收入增长，但也伴随着费用的刚性上涨，费用收入比有所回落。
然而，2020年受疫情影响，银行存款利率有所降低，经营成本有一定幅度的降低。
但营业收入方面也有所回落，企业偿债压力较大，银行坏账风险较高。
目前很多学者重在研究净利润的影响因素，净利润的预测方面的研究成果尚不多。
本文通过构建二元利润模型，预测净利润大于0以及净利润小于0时，营业收入与营业支出之间的数值关系。
通过预测，可做好事前控制。
尤其是在2020年这个特殊的年份里，合理预测，及时调整财务策略，放能更好地实现收益。
一、交通银行经营现状交通银行与建设银行、农业银行、工商银行、中国银行等并列为五大行。
2015年营业收入虽被股份制银行招商银行赶超，但是其创始于1908年，是中国历史最悠久的银行之一。
交通银行的经营策略相比其他零售银行略为保守，但纵观交行过去10几年的利润情况。
交通银行也称得上是稳步增长。
根据新浪财经网交行过去18年的年报数据显示，2019年利润达到最大值，2001年利润最小。
2011年起每年净利润均超平均水平。
但是随着货币基金及互联网的兴起，甚至未来数字货币的发行，交行要想长远发展需结合自身优劣及时转型。
中国证券网最新数据显示，交通银行2020年第一季度资产首破10万亿元大关。
疫情期间央行实施定向降准、调低市场利率。
XX银行XX分行绩效考核精细化管理分析-定稿
学校代码10530学号分类号密级XX银行XＸ分行绩效精细化考核研究学位申请人指导教师学院名称学科专业工商管理(MBA）研究方向年月日Brokｅrage buｓiｎｅsｓriｓk mａnagｅm ｅｎt reｓearch of Fｏｕｎderｓeｃuritｉes companyCandidateSｕｐeｒvisorCｏllegeＳpecialiｚation MBADeｇreｅMasterＵniveｒsity Xｉangｔａn UｎｉｖersiｔｙDate湘潭大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果.除了文中特别加以标注引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名:ﻩﻩﻩ日期: 年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定,同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权湘潭大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
涉密论文按学校规定处理。
作者签名:ﻩﻩﻩ日期：年月日导师签名：ﻩﻩﻩ日期：年月日摘要随着我国金融业逐步对外开放，我国商业银行要直接和外资银行竞争,在这场竞争中最重要的就是人才的竞争。
绩效考核和激励机制作为现代商业银行内部管理控制的核心，建立一套适合商业银行自身经营管理的绩效考核体系,是商业银行当前最迫切的工作之一，也是挑战之一。
我国商业银行近几年在绩效考核管理方面虽然取得了一定的成就，但整体来看,大多数二级分支银行还是被动的执行总行的绩效考核任务，没有探索出适合自身且具有特色的绩效考核体系。
本文从商业银行绩效管理和绩效考核的基本理论、基本方法出发，借鉴国内外在这方面的研究成果和实践经验,在XＸ分行现行的精细化绩效考核方案基础上，对ＸＸ分行现行绩效考核体系提出了一些改进建议和提升措施，希望可以帮助XＸ分行结合自身经营特点和所处地区的经营环境完善其绩效考核管理体系。
BANKCOMMG省分行的绩效管理体系
BANKCOMMG省分行的绩效管理体系三、BANKCOMMG省分行的绩效管理体系(一)BANKCOMMG省分行的现状、简介BANKCOMM始建于1908年，是中国早期的发钞行之一。
1958年除香港分行仍继续营业外，BANKCOMM国内业务分别并入中国人民银行和中国人民建设银行。
为适应中国经济体制改革和发展，1986年7月24日，国务院批准重新组建BANKCOMM。
1987年4月1日，重新组建后的交通银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海。
2004年，BANKCOMM进行了财务重组，核销不良资产，增资扩股，引入境外战略投资者，香港上海汇丰银行投资近17.47亿美元，认购了交通银行19.9%股权。
2005年6月23日，BANKCOMM成功在香港联合交易所上市。
2007年4月25日，BANKCOMM成功在上海证券交易所上市。
交通银行在中国金融业的改革发展中实现了诸多“第一”，为中国股份制商业银行的发展开辟了道路。
2009年，BANKCOMM提出了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。
截至2010年末，交通银行资产总额已突破3.95万亿元，资本充足率12.360k。
目前，交通银行已跻身美国《财富》杂志世界500强、英国《银行家》杂志全球银行50强行列，成为国际百强银行之一，并先后获得“最佳效益银行”、“最佳国有控股银行”、“最佳公众持股银行”等荣誉。
BANKCOMMG省分行是BANKCOMM最大的省分行之一。
截至2010年末，资产规模超2000亿元，实现经营利润数十亿元，拥有营业网点200多家，员工5000多人，自助设备110多台，还拥有网上银行、手机银行、电话银行(95559)等全方位的无形服务渠道;目前，该省分行已发展成为一家“发展战略明确、公司治理完善、机构网络健全、经营管理先进、金融服务优质、财务状况良好”的现代化商业银行省分行。
交通银行基层机构柜员绩效管理的改进分析
近年来，随着我国金融市场的不断开放，外资银行纷纷进入中国各地设立代表处或分行，国内的新兴股份制商业银行也加快了营业网点在全国各地的设置步伐，为了尽快融入当地金融市场，提升客户占有率，各地传统国有商业银行的优秀人才已经成为各类新设立银行的抢夺目标。
柜员是商业银行最先为客户提供金融服务的一线员工，柜员的服务质量、业务水平、工作效率直接关系到银行的品牌和声誉。
交通银行基层机构现有的柜员绩效管理体系越来越不适应未来的发展趋势，导致该行柜员的工作效率和服务态度每况愈下，许多骨干柜员向外行流失，严重约束了交行基层机构的发展。
因此，找出交通银行基层机构柜员绩效管理过程中存在的问题，做出相应改进，对于交通银行的不断提高有着至关重要的意义。
1绩效管理概述1.1绩效管理的内涵绩效管理是识别、评价并开发员工绩效，使员工绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
可见，绩效管理的最终目标是实现组织的战略目标，并且是一个长期的持续过程，在这个过程中管理者和员工之间需要密切配合，共同完成绩效管理的各个环节，通过不断提升管理水平和工作绩效来提高组织成功的可能性，同时获得自身职业生涯的不断发展。
1.2绩效管理体系一个完整的绩效管理过程包含四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，这四个步骤首尾相连缺一不可，形成一个封闭的绩效管理循环，任何一个环节的执行出现偏差，都会对整个绩效管理体系产生不利影响。
1.3绩效管理的作用绩效管理对有效加快战略目标的达成，提升组织绩效水平，提高员工个人素质、能力和工作效率，改善上下级关系，具有很重要的引导和促进作用。
总的来说，完善的绩效管理体系能达到以下三个方面的作用：第一，有助于组织实现战略目标。
第二，为组织做出各类员工管理决策提供有效依据。
第三，开发员工使其胜任本职工作。
2交行基层机构柜员绩效管理存在的问题2.1对绩效管理的理解认识有偏差大部分基层机构的管理者认为绩效管理就是绩效考核，只在年终考核时为了应付上级部门的检查，在评分表上给柜员打分，甚至并不告知柜员考核结果，更谈不上绩效反馈面谈，将绩效管理当作人力资源部门的工作。
《交通银行重庆分行平衡计分卡绩效管理问题及完善对策》开题报告文献综述3400字
一、引言
一、平衡计分卡理论概述
（一）平衡计分卡的概念和特点
（二）平衡计分卡的基本框架
（三）平衡计分卡的优缺点
二、交通银行重庆分行案例描述
（一）案例主体简介
（二）平衡计分卡在交通银行重庆分行中的运用
（三）平衡计分卡各个维度指标的构建
（四）交通银行重庆分行运用绩效管理的实施和效果
三、交通银行重庆分行平衡计分卡绩效管理问题
[4]对绩效考核错误观念的剖析[J].石婕.胜利油田党校学报.2010(03)
[5]关于国有企业人力资源管理几个问题的探讨[J].陈云玉.商业经济.2010(04)
[6]基于心理契约的绩效管理[J].徐雪霞.中国集体经济.2009(36)
[7]浅谈国企绩效考核管理及建议[].张付民.经营管理者.2009(22)
（二）选题的意义
通过研究背景分析，本文基于交通银行重庆分行绩效管理现状提出的研究主题，根据所学的专业知识，提出一种解决问题的途径，发现问题、分析问题、解决问题。本文研究意义可以从理论与现实两个角度阐述：
在理论角度来看，本文以交通银行重庆分行为例对绩效管理理论进一步应用，能够有效提高理论应用范围，为促进银行绩效管理理论发展、银行绩效理论体系的构建，提供绩效管理理论应用水平发挥积极意义。同时本文针对绩效管理体系优化过程中也能够为我国其他学者的研究提供参考，这也是本文的理论价值所在。
（三）完善绩效管理信息系统
参考文献
致 谢
本选题所要解决的关键问题：
本文将以当前国企行政管理人员的绩效管理问题作为研究对象，并以交通银行重庆市xx分行为例。本文研究的主要问题可以归纳为：指出目前国企在执行行政管理人员绩效管理方面所存在的问题，分析这些问题产生的原因，并根据相关理论和方法，同时结合国企行政管理工作的特点，研究如何改进国企的行政管理工作，使其更有效的开展，进而推动整个企业的发展。
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我们根据上市商业银行经营管理的“盈利性、安全性、流动性”三个原则，来建立财务绩效评价体系，并对商业银行 的“成长性”进行衡量，因此我们从“安全性、流动性、盈利性和成长性”四个方面来建立财务绩效体系，选取衡量财 务绩效的财务指标。
3.绩效评价指标分析
3.1盈利性指标
3.1.1资产收益率 资产收益率又名资产回报率(ROA)，银行常用的资产收益率包括了净资产收益率和总资产收益率，两者计算口径不一样， 净资产收益率旳计算公式为：净资产收益率=净利润/净资产*100%，总资产收益率的计算公式为：净资产收益率=净利 润+资产总额(负债+所有者权益)*100%。银行管理层出于战略管理的目的,通常密切关注这一指标，同样银行监管人员在 作盈利性分析时也要重点关注这个指标。资产收益率的弹性是非常大的，这是由银行的业务模式决定的，首先是对利差 的高度敏感，在利率市场化的背景下，未来中国银行的利差变化趋势，便是研究宏观经济状况、宏观经济政策和银行竞 争态势的关注对象；其次，ROA对资产损失率高度敏感，坏账的多少直接导致ROA成倍的变化。
财务指标 资本充足率 一级资本充足率 核心一级资本充足率
(Tier 1 capital)和产权资本，是指权益资本和公开储备，它是银行资本的构成部分，至少要占资本总额的5%，
表4 交通银行近年资本充足率
2014年 14.04 11.30 11.30 2013年 12.08 9.76 9.76 变动（百分比） 1.96 1.54 1.54 2012年 不适用 不适用 不适用
3.2 流动性指标
财务指标
2014年
2013年
变动（百分比）2012年
存贷比
财务指标 流动比
74.07
2014年 47.17
73.40
2013年 47.62
0.67
72.71
变动（百分比）2012年 (0.45) 37.93
3.2.1存贷款比
存贷款比又名存贷比，顾名思义，其计算公式为=总的贷款/总旳存款*100%，存贷款比体现了银行盈利性和风险性两 者之间的平衡。从盈利性上说，由于存款的资金成本，存贷款比越高越好，这样银行才能减少为存款所付的利息，增加 贷款所带来的收入；然而从风险性上说，存贷比不应过高，过高的存贷比意味着银行要支付大量客户现金支取和日常结
业务利润率
0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
从图中可以看出交通银行的业务利润率从2004年开始到
2007年逐年提高，2007年收到金融危机的冲击有所下降， 但是从2010年开始到目前都趋于较为稳定的状态，因为该 指标体现了银行经营活动的基本能力，没有足够的业务利 润率就不能形成银行的最终利润。该指标越高，说明发展 潜力大和获利能力高。
交通银行绩效分析
1401 杨天琦
本文主要阐述的内容
▪ 1.交通银行基本情况
▪ 2.财务报表 ▪ 3.绩效评价指标分析
▪ 4.杜邦分析法
▪ 5.总结 ▪ 6.启发思考题
1.交通银行基本情况
交通银行（全称：交通银行股份有限公司）始建 于1908年，是中国近代以来延续历史最悠久、最 古老的银行，也是近代中国的发钞行之一。现为 中国五大国有银行之一。交通银行是中国境内主 要综合金融服务提供商之一，并正在成为一家以 商业银行为主体，跨市场，国际化的大型银行集 团，业务范围涵盖商业银行、投资银行、证券、 信托、金融租赁、基金管理、保险、离岸金融服 务等诸多领域。 交通银行股份有限公司是中国五大国有控股商业 银行之一，总部位于上海。在境内各省、直辖市、 自治区（除西藏）设有37家省分行，直属分行； 在202个地级和地级以上城市，144个县或县级市 设有2701个网点；在香港、澳门、台北各设有1家 分行；在美国、德国、日本、韩国、新加坡、越 南、澳大利亚、英国等8个国家设有8家分行和1家 子银行，总计拥有境外银行机构12家，职员96331 人。
3.绩效评价指标分析
3.3 安全性指标
3.3.2资产负债率
资产负债率是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。
其计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额*100%。由于银行的资金来源主要是储蓄，因此银行的资产 负债率很高，然而银行业的资产负债率越高说明吸储能力强，从而发放贷款能力强，利润就越高。但同时资
2.财务报表
▪ 2.1资产负债表
1、资产
截至报告期末，交通银行资产总额为人民币 62,682.99亿元，较年初增 加人民币3,073.62亿元，增幅5.16%。下表列示了交通银行
在所示日期资产总额中主要组成部分的余额（拨备后）及其占比情况
（1）客户贷款 报告期内，交通银行合理把握 信贷投放总量、投向和节奏， 贷款实现均衡平稳增长。截至 报告期末，交通银行客户贷款 余额为人民币 34,317.35亿元， 较年初增加人民币 1,653.67 亿 元，增幅 5.06%。其中，境内 银行机构人民币贷款较年初增 加人民币 1,860.7.2 0.15 0.1 0.05 0
从图中可以看出从2004年到2014年我国
交通银行发达的净资产收益率是逐渐上
升的，2012年-2104年趋于平缓数值在 0.15附近波动。资产收益率越高，说明企 业资产的利用效率越高，利用资产创造 的利润越多，整个企业的获利能力也就 越强，企业经营管理水平越高 图1 2004-2014年交通银行净资产收益率
图2 2004-2014年交通银行业务利润率
3.绩效评价指标分析
3.1盈利性指标 3.1.3成本收入比 成本收入比是银行营业费用与营业收入的比率，计算公式为：成本收入比=营业费用/营业收入*100%。营业费用和营业 收入分别是按金融企业会计制度要求编制的损益表中营业费用、利息净收入与其他各项营业收入之和。该比率反映出银 行每一单位的收入需要支出多少成本，该比率越低，说明银行单位收入的成本支出越低,银行获取收入的能力越强。因 此，成本收入比是衡量银行盈利能力的重要指标。
3.绩效评价指标分析
3.3 安全性指标
3.3.1资本充足率
资本充足率(CAR)又称资本风险(加权)资产率，它是一个银行的资产对其风险的比率，是保证银行等金融机
构正常运营和发展所必需的资本比率。其计算公式为：资本充足率=资本总额/加权风险资产*100%。它有不 同的口径，主要比率有资本与存款之比、资本与负债之比、资本与总资产之比、资本对风险资产之比等。 2010年根据《巴塞尔协议iii》，全球各商业银行的核心一级资本充足率将提升至7%。核心资本又叫一级资本 不得低于兑现金融资产总额的4%
2.财务报表
▪ 2.1资产负债表
2、负债 截至报告期末，交通银行负债总额为人民币57,946.94亿元，较年初增加人民币2,552.41亿元，增幅4.61%。其中，客 户存款较年初减少人民币1,281.65亿元，在负债总额中的占比为69.54%，较年初下降5.52个百分点；同业及其他金融机 构存放款项较年初增加人民币2,659.29亿元，在负债总额中的占比为17.64%，较年初上升3.99个百分点。 客户存款是交通银行最主要的资金来源。截至报告期末，交通银行客户存款余额为人民币40,296.68亿元，较年初减 少人民币1,281.65亿元，降幅3.08%。从交通银行客户结构上看，公司存款占比为66.17%，较年初下降1.22个百分点； 个人存款占比为33.69%，较年初上升1.20个百分点。从期限结构上看，活期存款占比为48.09%，较年初上升3.01个百 分点；定期存款占比为51.77%，较年初下降3.03个百分点。
2.财务报表
▪ 2.2 利润表
2、利息净收入 （1）利息收入 本集团实现利息收入人民币 2,885.09 亿元，同比增加人民币 292.17 亿元，增幅 11.27%。 A.客户贷款及应收款项利息收入 • 虽然由于央行降低基准利 率、推动利率市场化改革， B.证券投资利息收入 致使存贷款利率都出现了 C.存放中央银行款项利息收入 上升趋势，净息差扩大， D.存放、拆放同业及其他金融机构款项利息收入 但交行 2014 年同业业务增 （2）利息支出 速较大，降低资产业务风 险，增加利息收入，对减 本集团利息支出为人民币1,537.33亿元，同比增加人民币 250.99亿元，增幅19.51%。 轻存贷息差收窄给银行利 A.客户存款利息支出 润带来的负面影响起到了 B.同业及其他金融机构存放和拆入款项利息支出 积极作用。 C.应付债券及其他利息支出 3、手续费及佣金净收入
2.财务报表
▪ 2.3 现金流量表
交通银行现金及现金等价物余额人民币3,136.26亿元，较年初净增加人民币702.32亿元。 经营活动现金流量为净流入人民币 497.15亿元，同比少流入人民币894.68亿元。主要是由于客户存款有关的现金
流入同比有所减少。
投资活动现金流量为净流出人民 233.51亿元，同比少流出人民币1,481.41亿元。主要是证券投资相关活动导致的 净现金流出同比有所减少。 筹资活动现金流量为净流入人民币 436.98亿元，同比多流入人民币376.41亿元。主要是由于本年度发行债券及存 款证有关的现金流入同比有所增加
0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
成本收入比
从整体的趋势来看交通银行该指标是有所下降 的，但2014年较2013年相比是有所上升的，但 也基本稳定在0.5左右。说明银行单位收入的成 本支出越低，银行获取收入的能力越强。
图3 2004-2014年交通银行成本收入比
3.绩效评价指标分析
3.绩效评价指标分析
3.1盈利性指标 3.1.2业务利润率 业务利润率为主营业务利润率的简称，它是指主营业务利润与主营业务收入的百分比，其计算公式为：业务利润率=业 务利润/业务收入*100%。它体现了银行经营活动的基本能力，没有足够的业务利润率就不能形成银行的最终利润。该指 标越高，说明发展潜力大和获利能力高。资产业务、负债业务和中间业务这三种业务构成银行的主营业务,将这三种业务 的利润与其收入之比就得到业务利润率。