重点-12373采购与供应中的管理

P22 组织结构的组成要素 1、 战略顶点（高级管理层）
战略顶点的任务包括战略规划、资源分配和边界管理（充当组织和外部世界之间的外交官）
。
2、 运作河西包含直接参与到生产中的员工：获取输入、加工并输出（货物与服务）
。
3、 中间层（经理人和主管）
中间层的任务是对工作进行组织、规划和控制。
4、 技术结构
喜欢“具体实践”和“应用 / 测试”这两个阶段。边干边学效果最好（例如试错）
。
二、 赫尼的四种学习风格 P122/PPT63
，这时的学习效果最好。 ，这时的学习效果最好。
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1、 理论家（课本推理演算） 2、 思考者（按部就班） 3、 活动家（边做边学） 4、 实用主义者（学这个有用）
3、 成就需求 高成就需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。
三、 双因素理论 P142/PPT72 赫兹伯格的双因素理论 1、 避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要； 2、 个人成长的需求，仅靠工作中的激励因素满足。 保健因素：环境因素包括公司政策和管理、工资、领导风格和监督、人际关系、工作条件和职业安全。 激励因素包括：晋升、表彰、责任、富有挑战的工作、有趣的工作、工作成就和个人成长。
第 5 章：激励和工作满意度
5.2 内容型激励理论 一、 马斯洛需求层次理论
P139、 P140 图 5-1
/PPT69 二、 麦克利兰的三种需求 P141/PPT71
麦克利兰的激励理论 1、 权利需求
高权力需求者通常会谋求那些可能影响和控制别人的职位。
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2、 关系需求 高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。
不公平的感觉会引起不愉快的认知不一致感和焦虑感。我们可以运用几种方法来激励个人，以便让他们消除不舒服的感觉，并恢复公平的感觉。 1、 根据输出和报酬对输入进行调整 2、 根据输入对输出和报酬进行调整
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3、 对输出或输入作心理上的变形，以便为不公平现象辩解 4、 改变其他人的输入或输出 5、 改变比较的参照点 6、 离开这种不公平的环境
2、 外部环境是组织所需资源（人力、物力、供应和服务、能源、资金、信息等）的来源。 3、 外部环境中包含了组织的利益相关者。
二、 STEEPLE框架 P31 表 1-2/PPT20 社会文化因素（ S） 技术因素（ T） 经济因素（ E） 环境因素（或生态因素） （ E） 政治因素（ P） 法律因素（ L） 道德因素（ E）
5.3 过程型激励理论 一、 弗鲁姆的期望理论 P147/PPT74
F=V × E 式中： F = 个体按某一特定方式行为的动机的强度或力量 V = 心理效价：个体对某一结果或回报的偏好程度 E = 期望：个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉。 二、 波特的期望模型 P148 图 5-2/PPT75
三、 权变理论的价值 P71 权变方法的价值体现在以下几个方面： 1、 鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量，并且根据情势想出最合适的处理方法。 2、 鼓励组织借助组织结构和变化，提高组织在面临环境因素变化的响应性和灵活性。
2.6 后现代组织 一、 后现代组织理论的价值 P72
后现代主义导向可能在以下方面是有益的： 1、 理解关于组织的不同观点和范式。 2、 强调组织应具备响应性、流动性和对剧烈变化的忍耐力。
为了次级目标，破坏首要目标，不分主次 鼓励防守性的或“破坏性的”行为
造成团组瓦解 激化情绪、零和冲突或敌意（破坏了沟通） 。
7.4 冲突的原因 一、 冲突的 4 种来源 P221
6、 未受抑制的团队凝聚力，使注意力从任务本身转移到其他方面，造成“团队思维”
。
7、 以一种有益的方式维护团队发展和指导团队过程，在这方面缺乏相应的领导力和团队合作技能。
8、 团组行为准则削弱了绩效表现（例如限制产出、抗拒领导）
。
三、 有效团队的影响因素 P202/PPT101 有效团队协作的十个“砌块”
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《 12373 采购与供应中的管理》重点 第 1 章：组织行为学概论 1.4 组织背景 一、 组织存在的原因 P16/PPT12
1、出于社会原因。 组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。 2、为了扩展能力或提高生产能力。 我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。 3、为了积累信息和知识。 因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。 4、为了提高效率。 比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。
二、 管理多样化团队的挑战 P205 （展开见书上） 1、 团队建设和合作 2、 团队沟通 3、 领导和Hale Waihona Puke Baidu督 4、 文化多样性 5、 基础设施和后期问题
三、 管理文化上多样性的团队 P206/PPT104 建设和管理文化上具有多样性的团队 当文化冲突产生时要有所认识，鼓励大家互相了解彼此的假定、价值观和基于文化的行为
四、 目标设定理论 P151 图 5-3/PPT77
为了维持激励水平
1、 应该设定明确的、清晰的、可测量的业绩目标。 2、 目标应该是现实的、可实现的和富有挑战性的。
3、 应该将及时的、有意义的结果反馈提供给目标完成者，以便让他们可以检查目标实现的进展。 第 6 章：团队
6.6 建设有效团队
一、 有效团队的特点（定量与定性因素） 有效的团队有什么表征？
三、 CSR考虑因素 P33 在评价组织 CSR义务时，应当考虑下列因素： 1、 可持续性问题 2、 环境问题 3、 合乎道德的贸易、企业关系和发展
第 2 章：管理理论 2.5 权变方法 一、 权变理论的概念 P69
马林斯提出，权变方法可被视为一种“假设”关系：即如果存在一定的情境因素，那么在组织结构和管理系统中就存在对应的某些最适合的变量。 权变方法试图找出影响组织结构、文化和领导有效性的因素，并研究如何调节这些因素，使某种特定情形下的需求得到最好的满足。
领导 成员身份 气氛 / 文化 目标 成就 工作方法 沟通 人际关系 个人发展需要 评审和控制
（口诀：领气评身目，成工沟个人） 另： P203 表 6-2/PPT102 看一下
6.7 管理多样化团队 一、 多样化团队的优点 P204/PPT103
团队文化多样性的好处 1、 拓宽决策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。 2、 展现提出解决方案的意愿，其中，方案要综合考虑多样性组织、供应链或客户的意见和他们的关注点。 3、 对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。 4、 启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法。 5、 创造一种团组氛围，让人们能安全地表达思想和情感，并且欢迎和尊重差异。
二、 组织结构的作用 P20/PPT14 正式组织结构或设计包含一个框架，用来： 1、界定工作角色和关系。 2、界定工作任务和责任。 3、疏通信息在组织内的高效流动。 4、协调不同单元的目标和活动。 5、控制工作流、信息流和资源流。 6、支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。 7、促进组织的学习。 8、鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。 通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。
二、 团队表现不佳的原因 P201
1、 缺少来自管理层的支持、信息或资源来帮助团队完成任务。
2、 模糊的或不现实的个人或团队目标。 3、 不合适的团队规模或组成。
4、 阻碍团队发展、合作和信息共享的利益冲突、人际间的敌对状态或地位障碍。 5、 表现不佳或没有动力的个人拖住了团队的后腿，造成不信任和不满。
4、 部门型（独立型）结构：由集中的战略或支持智能部门进行协调。
5、 临时型（灵活型）结构：倾向于由技术结构和支持人员组成。
1.5 外部环境 一、 外部环境如何影响组织 P29
外部环境通过以下三个基本途径极大地影响着组织（及其供应链）
：
1、 外部环境给组织带来威胁和机会。
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发现并强调共同的价值观和共有的基础 说明期望，并且获得大家对团组共同的目的和目标的承诺 识别个人利益、优点和喜好，对不同文化的贡献表示感激和尊重 灵活地运用文化上适合的团队建设方法，对表现优秀的要进行奖励 对权力失衡保持警觉，并且支持所有成员的贡献 促进沟通和反馈过程。
第 4 章：学习 4.3 学习风格 一、 科布尔的四种学习风格（结合体验式学习周期）
P119 图 4-1/PPT61
1、 行动：具体实践
2、 分析：反思性观察
3、 抽象：概念化 / 归纳：以反思为基础的假设
4、 调整：在新情况下积极实践：运用 / 测试假设
P121 学习风格 PPT62
1、收敛者（ Converger ） 喜欢“抽象 /归纳”和“应用 / 测试”阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则（例如通过实验）
二、 后现代组织的特点 P72/ PPT39 凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性： 1、 借助网络化形成的多方向信息流
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2、 与环境之间形成可渗透的边界 3、 缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。 4、 员工灵活性和授权 5、 文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容
主要任务是设计和维护系统，将组织中的工作标准化。
5、 员工支持 提供行政和附加服务。
三、 常见的组织类型 P23
1、 简单型（或创业型）结构：一个小型的、由一个领导人集中控制
2、 机械型结构：对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定的环境。
3、 专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。更加倾向于扁平的结构及更多的专家参与。
第 7 章：协作和冲突
7.3 冲突的本质 一、冲突的积极和消极后果
P220/PPT112
冲突的后果
积极的 / 建设性的： 提出不同的问题解决方案
更清晰地界定权力关系 鼓励创新和思想的验证
重视个人贡献 将情感表达出来 提供宣泄机会
消极的 / 破坏性的： 从任务上转移注意力
产生极端思想并且使团组出现混乱
P149 波特 -劳勒的激励模型推进了权变激励方法的产生。经理人应当注意以下一些因素： 1、 绩效的内在奖赏和外在奖赏之间的平衡，是因人而异的。 2、 确保工作绩效与报酬之间具有明确的因果关系。 3、 制定明确的个人绩效衡量标准，并对进展给出明确的反馈。 三、 公平理论 P150/PPT76 公平理论： JS·亚当斯
定量因素
P200/PPT100
1、人员流动率、事故发生率和 2、产出或生产率高
/ 或缺勤率低
3、产品质量高、浪费少、故障率低 4、达到具体的个人和团队目标与标准
5、由于问题、冲突等造成的不定期工作中断 定性因素
1、 勇于承担达到目的和目标的责任
2、 清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用 3、 清楚地了解团队中每位成员的角色 4、 成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上
二、 有机结构的特点 P71/PPT38 典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括： 1、鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作。 2、权力和沟通的“网络”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系。 3、工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义。 4、关注目标和输出，而非过程。
5、 产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点
6、 成员之间互相支持和促进彼此的工作 7、 团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案
8、 热心并参与工作决策 9、 为个人的挑战、责任和发展寻找机会
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10 、 在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。
2、发散者（ Diverger ）
喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历（例如通过归纳）
3、吸收者（ Assimilator ） 喜欢“抽象 /归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念（例如通过理论化）学习效果最好。
4、适应者（ Accommodator ）