[精品]2017年丰田的成本控制剖析

《丰田的成本控制剖析》听课笔记关键词：丰田成本控制、精益生产、全面质量控制课前说明：本课主要开拓视野。

丰田的成本控制是多年积累，经历了诸多的坎坷和障碍，日本人发挥执拗精神，逐渐形成的。

一、丰田公司相关背景丰田降成本的新闻：丰田公司2009年12月22日：未来三年把零部件成本削减30%–丰田汽车公司正寻求相应措施，以达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。

–综合外电2009年12月22日报道，丰田汽车公司正加大成本削减力度，对现有车型零部件采购进行评估，并加强了设计技术以提高新车效能。

通过以上措施，丰田希望能够使公司重新回到可持续增长的轨道。

–消息人士透露，丰田在21日的供应商会议上称，仍旧需要供应商的支持，以帮助其达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。

这对于丰田实现最早于下财年恢复盈利的目标至关重要。

2009年，同期其他公司也发布了类似的新闻；因为奥运结束，发生经济危机，次贷等，所有公司都在应对经济危机，日本怎么做呢？内部挖潜的机会不多，将目光面向外面，供应商，能否做到？丰田从历史上积累下来的思路、理念支持他能够做到！丰田对供应商的要求：《金融时报》12月23日报道，全球最大的汽车制造商丰田汽车近日在一次供应商会议上表示，公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%，此次对供应商的降价要求是公司近期历史上幅度最大的一次。

由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着相当于降价“指令”，希望重获业内利润领袖的地位。

挤压成本长期以来一直是丰田汽车的标志性做法，并在今年加大了力度。

丰田汽车宣布重组集团采购职能，全面精简管理流程，将原先的三个采购部门合并为两个。

仅靠供应商不大可能满足丰田汽车的要求，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。

丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成。

1．国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。

该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。

对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。

通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。

同时，在质量、交货期等方面也采用同样的措施。

2．新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商的进入，创造发现新技术的机会和场景。

通过该工程发掘的新供应商情报，全部输入到国际价格比较数据库中。

3．现有供应商的改善支持工程根据“相互信赖、共同繁荣”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。

该工程的核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出改善目标即期待值。

供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。

丰田所寻求的理想的供应商，既要在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的竞争力，又要与丰田拥有共同的理念，那就是“让顾客更满足”、“为创造适宜居住的地球和富裕的社会做贡献”。

即便有“最强的竞争力”，如果不能和丰田共同拥有上述理念，那么，仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田的合作伙伴。

提供有竞争力的产品，是实践“让顾客更满足”的理念的途径，而对这一理念的不懈追求，又是创造更有竞争力的产品的推进器。

丰田的历史1、1937年以前–纺织（日本爱知县丰田市）2、1937年以后开始生产汽车，投资1200万日元，年产1800辆。

备注：1908-1927年仅T型车就生产1500万辆，相当于后几年每年100万辆以上。

3、1945年，生产设施毁坏殆尽。

9月份组建小型轿车厂。

之后的若干年，物资极度匮乏政府通货紧缩，贷款及其困难。

1949年年产量月10000量。

1949年丰田经历了历史上唯一一次严重劳资纠纷，员工裁掉1/3，管理层只留丰田喜一郎一人。

经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。

今天，丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可或缺，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。

而现在丰田所有的企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。

4、1950年，访问福特之后，提出把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在，并且大胆投资引进最先进的生产设备，使得生产效率有了大幅度的提高，产生了巨大的经济效益。

5、1954年，开始“看板”生产方式。

看板生产方式成为零库存的基础之一。

6、1965年，日本汽车开始普及丰田一方面加紧开发性能更高的新车，同时为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力。

7、1971年，政府废除外资投资日本汽车的限制丰田坚持独立作战8、1973年，石油危机，日本恶性通货膨胀丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。

QC周期活动空前普及，以最少经费争取最佳效果的意识已不仅局限于生产环节，还进一步扩大到了全公司的所有部门。

9、1974年，丰田率先走出低谷经历了这场石油危机之后，丰田深感有必要建立起一个能够迅速对市场变化做出反应的灵活的生产体制。

为此丰田废弃了原有的专用型设备，将其转变成为按车种划分，并能够灵活地随着市场变化而调整的泛用型设备。

10、2007年，飞跃到2007年，丰田产销量超过通用，成为世界第一。

更令人吃惊的是，就在这一年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。

二、与丰田相关的几个重点管理创新：丰田的经验是美国总结出来的，丰田自己并没有总结。

丰田是个苦孩子，穷人孩子早当家，在紧张的环境压迫下，形成了一些独特的方法和理念。

1、TQM——全面质量管理1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。

当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。

到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。

1987年标准化后成为ISO9000系列标准。

PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。

2、精益生产其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。

U行生产线，多技能员工…3、JIT生产方式（零库存）准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

4、7大浪费5、看板管理准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。

是拉式（Pull）生产系统。

6、5S -5S管理指整理、整顿、清扫、清洁和素养（东芝最先推出）——但丰田把他做到了极致，支撑了其他的在一些丰田公司的老厂区，丰田员工们使用的仍然是20 世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。

7、目标成本法目标成本——产品出来前就可以有标准成本、定额成本——大致可以等同，在产品出来后有七大浪费：第一种：等待的浪费第二种：搬运的浪费：U型生产线。

（国内生产空间一般都很大，追求喜大普奔，另一方面也是为占地。

）第三种：不良品的浪费：第四种：动作的浪费：如拿出手机看，设计早餐品种控制上厕所。

第五种：过度加工的浪费——如果盘中的雕花，最终一定会向消费者收费的。

第六种：库存的浪费：国内企业很多第七种：过量生产的浪费：国内特有的浪费：用料浪费。

可以总结所在公司的出诸多浪费，这就是提高效率的空间。

怎么提高效率的？日本的新日铁学习丰田，并将方法传到中国，中国宝钢的何桂萍合格品生产时间210天，日本丰田达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间274天，巨大的差距。

怎么降低成本的？降完自己的成本，降供应商的成本——跟大哥混，就得跟大哥走。

供应商能否支撑下去，是可以计算出来的：供应商降价，提高销量，仍能保持与往年一样的利润。

丰田如何提高采购量——减少供应商的数量。

让供应商采用合并、替代等方法。

标准化，采用海外全球供应价格比较系统研发上降低成本：•背景：1993年，为了确保丰田始终处于汽车产业的霸主地位，公司决定不惜一切代价来设计、制造面向21世纪的首辆汽车。

–10名董事组成小组，提出设想–汽车代号G21–项目负责人：内山武司–成本不能超过正常车型的20%•由成功率5%，开始到最终成功–确定更高的目标–节省50%的油耗是不够的+ 5%–启用年轻、善于变更的工程师–预测可能出现的问题，尤其是生产方面的问题–建立“大房间”工作室，让所有的人都可以相互交流–建立电子邮件列表，共享信息+5%–提前时间期限（让工程师的想法尽快落到实处）（1997.6）+5%–尝试80种不同的引擎–试验20中不同的传输方式–从7种迥异的风格中作出选择–与松下合作开发汽车蓄电池+5%–拥有专业化的芯片制造技术+5%–将公司2/3的模型研发力量投入项目，组成50人（不同年龄）的外观评审小组+5%–使用已有的工作平台制造+5%日子不好过，倒逼出很多节约成本的办法，有多少企业能经受住这样的磨折？三、丰田成本控制深度剖析：了解人性•企业中做事的人决定成本–他的心态–他的能力–他的行为--决定成本发生的水平•企业人的特性–不懂的不做–不考核的不做–不激励的不做•在人身上下功夫丰田没有再考核、激励，凭的就是双方的绝对信任思维模式-成本金字塔2把钱花在哪里最好？丰田降低成本，主要是从效率、效果、浪费角度思考利润=收入-成本成本领先战略：综合成本最低or性价比最高成本结构、效率效果（能力及利用率）、浪费和资源占用所有成本，都因“事”产生，成本管理也要从“事”入手了解人性-成本管理视野与思路成本管理的举措包括：成本分析、要点与举措、责任人、成本环境改造、审查与绩效机制丰田做了前四个半。

国内能滚动几个圈，这与权力、能力、动力都有关。

问题解答：1、问：日本企业不注重绩效考核吗？答：不考核，日本公司多数不考核。

2、问：丰田的精准生产如何与一般规模生产的差异？答：规模化生产可以降低成本，因分摊的成本比例更小，但库存会比较高，这需要进行平衡。