第三章冲突管理的流程.
防突规章管理制度(三篇)
防突规章管理制度第一章绪论第一条为了维护社会秩序，保护公民的生命财产安全，减少因冲突引发的纠纷和损失，制定本防突规章管理制度。
第二条本规章适用于各类公共场所，包括但不限于商场、学校、医院、公园、车站等。
第二章防突原则第三条公共场所应设立防突机构，负责协调和处理冲突事件。
第四条公共场所应加强安保措施，确保安全设备和设施的正常运作，及时发现和处理安全隐患。
第五条公共场所应加强对参与冲突的人员的培训和管理，提高服务意识和应急处理能力。
第三章冲突管理第六条公共场所应建立冲突处理机制，及时、公正、公平地处理冲突事件。
第七条冲突处理机构应及时制止冲突行为，保护受害方的合法权益。
第八条公共场所应建立有效的冲突调解机制，鼓励双方当事人通过和解、调解方式解决纠纷。
第九条处理冲突时，应本着公正、公平、公开的原则，听取双方当事人的陈述，并调取相关证据进行调查。
第四章预防措施第十条公共场所应加强对人员出入的管理，核实身份信息，避免非法人员进入。
第十一条公共场所应定期进行安全演练，提高人员应急处理能力。
第十二条公共场所应设立安全监控系统，对全面监控公共区域的活动，及时发现和处理安全隐患。
第五章处理流程第十三条出现冲突事件后，公共场所应立即启动冲突应急处理流程，包括通知防突机构、报警等。
第十四条冲突处理机构应迅速派遣工作人员赶到现场，分析冲突事件的原因和性质，采取适当措施予以处理。
第十五条冲突处理机构应与双方当事人进行沟通，听取双方的陈述和意见，协商解决方案。
第六章处理结果第十六条冲突处理机构应根据双方当事人的陈述和证据材料，作出公正、公平的处理结果。
第十七条处理结果应以书面形式呈现，并送达给双方当事人。
第十八条如有一方对处理结果不满意，可向上一级机构提出申诉。
第七章违规处理第十九条公共场所工作人员不得滥用职权，威胁、侮辱或虐待当事人。
第二十条公共场所工作人员不得泄露冲突事件涉及的当事人隐私信息。
第二十一条公共场所工作人员不得利用职务之便，违规索要或接受财物。
员工冲突管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为维护公司正常的工作秩序，提高工作效率，保障员工合法权益，促进公司和谐稳定发展，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用期员工、临时工等。
第三条公司鼓励员工之间相互尊重、团结协作，通过合理途径解决工作中的矛盾和冲突。
第四条公司将建立健全冲突处理机制，确保冲突得到及时、公正、有效的解决。
第二章冲突的定义与分类第五条本规定所称冲突，是指员工之间因工作、个人关系、利益等方面产生的矛盾和争议。
第六条冲突的分类如下：（一）工作冲突：因工作任务、工作流程、工作目标等方面产生的矛盾。
（二）个人关系冲突：因员工个人性格、价值观、兴趣爱好等方面产生的矛盾。
（三）利益冲突：因工资、福利、晋升、绩效等方面产生的矛盾。
（四）其他冲突：因突发事件、突发事件处理不当等原因产生的矛盾。
第三章冲突预防第七条公司应采取以下措施预防冲突：（一）加强员工培训，提高员工职业素养和沟通能力。
（二）建立健全规章制度，明确员工权利和义务。
（三）加强团队建设，增强员工之间的凝聚力。
（四）完善绩效管理体系，确保公平、公正的评价。
（五）建立员工关爱机制，关注员工身心健康。
第四章冲突处理程序第八条员工发生冲突时，应按照以下程序处理：（一）自行协商：员工之间发生冲突时，应首先尝试自行协商解决。
（二）部门调解：若自行协商无效，可向所在部门负责人或调解委员会申请调解。
（三）调解委员会调解：调解委员会由公司领导、人力资源部、相关部门负责人及员工代表组成，负责调解重大冲突。
（四）仲裁：调解无效或一方拒绝调解时，可申请仲裁。
（五）法律途径：调解和仲裁无效，可依法向人民法院提起诉讼。
第九条冲突处理过程中，涉及个人隐私、商业秘密等内容，应予以保密。
第五章处罚与奖励第十条对违反本规定，故意制造、激化冲突的员工，公司将依法依规进行处理，包括但不限于：（一）警告、记过、降职、辞退等。
（二）承担相应法律责任。
第十一条对在冲突预防和处理中表现突出的员工，公司将给予表彰和奖励。
管理冲突的五个步骤
管理冲突的五个步骤冲突是组织中不可避免的一部分。
当团队成员之间存在不同的观点、期望和需求时，冲突就会产生。
然而，冲突不一定是负面的，如果能够得以适当管理，它也可以成为推动组织发展和个人成长的机会。
本文将介绍管理冲突的五个步骤，帮助您更好地处理和解决冲突。
第一步：认识冲突的存在要解决冲突问题，首先需要对存在的冲突有清晰的认识。
这意味着对冲突的性质、原因和影响进行全面的分析和评估。
通过了解冲突发生的动因，我们可以更好地找到解决问题的方案，并制定相应的解决策略。
第二步：寻找共同利益冲突往往源于团队成员之间的差异和利益冲突。
在这一步，我们应该关注共同的利益点，而不是矛盾之处。
通过找出大家的共同目标和利益，我们可以减轻冲突的紧张局势，并为解决问题打下基础。
第三步：建立有效沟通沟通是解决冲突的关键。
建立起开放、诚实和尊重的沟通渠道，让各方可以坦率地表达自己的观点和需求。
有效的沟通有助于增强理解和信任，进而为问题的解决提供更多可能性。
第四步：探索解决方案在这一步骤中，我们需要广泛地探索各种可能的解决方案，并比较它们之间的优劣。
这涉及到根据实际情况和条件，找出既能满足各方需求又能解决问题的解决方案。
在探索解决方案时，需要注意平衡各方的利益，以达到共赢的局面。
第五步：实施和评估解决方案在找到解决方案后，将其付诸实施，并对其进行及时的评估和反馈。
通过对解决方案的实施结果进行分析，我们可以判断是否解决了冲突，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
这一步非常关键，可以帮助我们不断完善解决冲突的方法和策略。
通过以上五个步骤，我们可以更加理智和有效地管理冲突，实现团队和个人的发展。
然而，冲突管理并非一蹴而就的过程，需要不断的学习和实践。
同时，我们还需要培养良好的沟通能力、分析能力和解决问题的能力，以更好地应对未来可能出现的冲突。
总结管理冲突的五个步骤包括认识冲突的存在、寻找共同利益、建立有效沟通、探索解决方案以及实施和评估解决方案。
利益冲突相关的管理制度及流程
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冲突解决与处理管理制度
冲突解决与处理管理制度第一章总则第一条目的与适用范围1.为了保证企业内部和谐稳定的工作环境，提高工作效率，订立本冲突解决与处理管理制度。
2.本制度适用于全体员工，包含中高层管理人员和基层员工。
第二条基本原则1.敬重员工的权益，保障员工的合法权益。
2.公平公正，客观理性处理冲突。
3.擅长沟通，敬重多元观点。
4.寻求和谐解决冲突，维护团队合作。
第二章冲突类型与识别第三条冲突类型1.利益冲突：员工的利益冲突，包含工资、职位、福利等。
2.观念冲突：员工之间存在价值观念、工作方式、合作模式等观念上的差别。
3.人际关系冲突：员工之间产生人际关系问题，如争吵、敌对等。
4.资源冲突：员工之间在资源调配等方面产生冲突。
5.任务冲突：员工对任务目标、任务调配产生不满或冲突。
第四条冲突识别1.员工可以通过直接沟通、日常察看等方式识别冲突。
2.上级主管应通过定期团队会议、一对一沟通等方式了解员工之间的冲突情况。
第三章冲突解决与处理流程第五条冲突解决方式1.协商解决：当冲突发生时，员工应首先试验进行协商解决，通过相互沟通和妥协，找到双方都能接受的解决方案。
2.中介解决：若协商无法解决冲突，员工可以寻求上级或特地的中介人士的帮忙，在保密的前提下，以中立立场帮忙双方找寻解决方案。
3.调解解决：若经过协商和中介后冲突仍然无法解决，员工可以向企业内部指定的调解机构恳求调解，通过专业调解人员协调解决。
4.上级决议：若上述方式均无法解决冲突，员工可以向上级主管报告，并恳求上级主管作出决议，以解决冲突。
第六条冲突处理流程1.冲突发生后，员工应及时向上级主管汇报情况，并提出处理建议。
2.上级主管应尽快召集双方当事人进行听取和调查，了解事实情况。
3.上级主管可以依据实际情况采取协商、中介、调解等方式处理冲突。
4.若上级主管认为需要更高层级的决策，应向上级领导或指定冲突处理机构请示并报告。
5.决策者应在合理时间内作出决策，并通知双方当事人。
防范利益冲突管理办法
防范利益冲突管理办法第一章总则第一条为保护合格投资者、股东及公司（以下简称公司）的合法权益，保障公司私募基金业务合法合规运作，防止利益冲突带来的危害，根据《证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》等相关法律法规，并结合公司实际内控管理要求与运营情况，制定本制度。
第二条本制度适用于基金管理有限公司，本制度的私募基金是指公司现有投资品种：如股权等基金产品。
第二章利益冲突的定义及范围第三条本制度所说的“利益冲突”是由于公司、员工与客户之间具有不同的利益取向，当各角色主体的利益存在某种形式的对抗时，公司及公司员工有可能实施有损客户利益的不当行为的情形；以及公司内各业务部门、公司与其关联人同时作为私募基金参与者，其承担的角色可能会为谋求共同不当利益提供便利，从而损害公平秩序的情形。
第四条公司对利益冲突的管理和防范，包括但不限于以下几个方面：1.公司与合格投资者间的利益冲突管理及防范；2.公司管理的不同私募基金的利益冲突管理及防范；3.员工与合格投资者、公司间的利益冲突管理及防范；4.不同部门间的利益冲突管理及防范。
第三章利益冲突的处理原则第五条利益冲突管理的处理原则：1.合格投资者利益优先原则：合格投资者利益优先原则是公司利益冲突处理的首要基本原则，公司章程、规章制度、工作流程、议事规则等的制订，公司各部门的职权行使和公司员工的从业行为，都应当以保护合格投资者利益为根本出发点。
公司、股东以及公司员工的利益与合格投资者的利益发生冲突时，应当优先保障合格投资者的利益。
公司员工不得从事或者配合他人从事损害合格投资者利益的活动，也不得从事与公司的合法利益相冲突的活动。
2.信息隔离原则：公司应当尽量避免利益冲突，建立完善的防火墙机制，在利益冲突部门、岗位之间建立信息隔离措施，具体详见《信息隔离及控制制度》。
3.信息披露原则：公司应当严格依照法律法规要求，就发生的各类利益冲突情形，进行全面的信息公告披露，具体详见《信息披露管理办法》。
公司客户冲突管理制度
公司客户冲突管理制度第一章总则第一条为了规范公司与客户之间的关系，加强客户服务质量，提高客户满意度，减少因冲突而造成的损失，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有与客户接触的员工，在处理与客户之间发生的各类纠纷和冲突时，员工必须严格遵守。
第三条公司将通过以下方式保证遵守本制度：制定具体的冲突处理流程和标准，对员工进行相关培训，建立完善的监督机制和奖惩制度。
第四条公司要求员工在处理客户冲突时，必须坚持以客户为中心，尊重客户的权益，耐心倾听客户的诉求，寻求最佳解决方案。
第二章冲突解决机制第五条客户与公司之间发生纠纷或冲突时，员工应第一时间与客户沟通，及时了解情况，并积极寻求解决方案。
第六条员工在处理客户冲突时，要尽量避免情绪化和偏见，要冷静分析问题，客观判断，处理冲突过程中不得使用暴力和诽谤。
第七条如果员工无法独立解决客户冲突，应及时向上级主管汇报，并请求支持和协助。
上级主管应及时介入，协助员工解决冲突。
第八条对于较为复杂的冲突，公司可以成立专门的冲突解决小组，由相关部门负责人带领，采取多方协商，听取各方意见，共同协商解决方案。
第九条公司要建立冲突登记和追踪制度，记录每起冲突的处理情况，及时总结经验教训，完善制度规定。
第十条公司将定期进行冲突处理流程和技巧培训，提高员工处理冲突的能力和水平。
第三章冲突处理流程第十一条客户向公司投诉或申诉时，应首先由客服人员接听，全程记录客户反映的问题和诉求。
第十二条客服人员应及时向相关部门负责人报告客户投诉内容，并立即展开调查处理工作。
第十三条相关部门负责人应召集相关人员，共同研究解决方案，提出具体的处理意见，并及时向客户做出答复。
第十四条在解决客户纠纷和冲突过程中，公司要保证信息的畅通和及时沟通，避免给客户带来更多的困扰。
第十五条对于纠纷解决不能达成一致的情况，公司可以邀请第三方机构进行调解或仲裁，寻求公正和合理的解决方案。
第四章监督和评估第十六条公司将建立客户满意度调查制度，定期对客户进行满意度评估，及时了解客户对产品和服务的反馈和意见。
冲突管理的步骤和流程
冲突管理的步骤和流程冲突是人际关系中经常出现的一种情况，一旦发生，如果不能及时处理好，就会导致更加严重的后果。
因此，管理冲突是众多管理者必须掌握的技能之一。
在这篇文章中，我将探讨冲突管理的步骤和流程。
第一步：认识冲突冲突通常是指两个个人，团体或组织之间存在的意见分歧，利益冲突，意图或价值观的相冲突。
因此，了解和了解冲突的实质和原因是解决冲突的第一步。
在这一阶段中，我们需要采用深入调查和挖掘的方法，收集相关证据，从不同角度理解冲突的根源，以确保有关各方能够理解和认同问题所在，从而为下一步做好准备。
第二步：确定冲突的范围和重要性一旦冲突的本质被确定后，下一步就是决定要处理这个冲突的重要性和范围。
重要性的确定，指的是决定有关各方的反应和偏见的程度，以及做出决策的必要性。
而冲突的范围则指涉及到的领域、相关人员和情况等。
在这个阶段中，我们需要考虑和管理各方的期望和意图，以便更好地解决问题。
第三步：展示解决方案在决定冲突的重要性和范围之后，下一步是制定解决方案。
解决方案应该是具体的，可操作的，并且具有切实可行的可操作性。
此外，它应该考虑每个人的利益和意见，并能反映在解决方案中。
在这个阶段，我们需要与相关方进行讨论和交流，找到解决方案的合适之处，并得到各方的支持和认可。
第四步：实施和监控一旦解决方案被确定并得到各方的认可，我们需要采取行动来实现它。
实现方案的步骤和监督是很重要的，以确保方案和计划得到落实。
实施阶段需要明确和精确的指导，并在完成后做好记录。
而监控阶段则需要根据完成的计划进行检查，并及时采取行动纠正偏差。
总结：在冲突管理的过程中，这四个阶段是很重要的。
只有在整个流程中充分理解和认识所有方面的问题，加以正确处理，才能让冲突真正得到解决，并达到预期的结果。
通过认识和掌握冲突管理的步骤和流程，我们可以更好地面对人际关系中的各种冲突。
项目管理之冲突管理
项目管理——《冲突管理》冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：一、甲乙方冲突的类型：1）项目实施进度计划冲突。
成熟的实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。
项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。
在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订实施进度计划。
乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。
一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。
为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。
项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。
由于合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。
进度计划方面的冲突贯穿在实施的整个过程。
2）业务流程方案冲突。
流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。
系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。
乙方希望甲方按照的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。
甲方则希望把公司现有各项流程移植到中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成项目失败的案例俯首可拾。
乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。
有效管理团队冲突的五个步骤
有效管理团队冲突的五个步骤在一个团队中，冲突是不可避免的。
不同的个性、观点和目标常常会引发冲突，而如何有效地管理这些冲突，是一个团队成功的关键。
下面将介绍五个步骤，帮助团队有效地管理冲突。
第一步：认识冲突的正面作用冲突并不一定是坏事。
它可以激发创新、推动改变，甚至加强团队的凝聚力。
团队成员应该理解冲突的积极作用，并在处理冲突时保持开放的心态。
认识到冲突可以带来机会，有助于团队更好地应对挑战。
第二步：积极沟通，倾听对方观点冲突常常源于沟通不畅或误解。
团队成员应该积极参与沟通，倾听对方观点。
每个人都应该有机会表达自己的意见和想法，而不被其他人打断或忽视。
通过积极的沟通，团队成员可以更好地理解彼此，减少冲突的发生。
第三步：寻找共同利益，建立共识在处理冲突时，团队成员应该共同寻找共同利益，并努力建立共识。
通过讨论和协商，团队成员可以找到双赢的解决方案，以满足每个人的需求和利益。
建立共识可以减少冲突的持续和恶化，促进团队的合作和发展。
第四步：寻求中立的第三方帮助有时候，团队成员无法自行解决冲突。
这时，寻求中立的第三方帮助是一个有效的解决方式。
这个第三方可以是团队经理、人力资源专员或其他有经验的人士。
他们可以提供客观的意见和建议，帮助团队成员找到解决冲突的方法。
第五步：学习和成长冲突是一个学习和成长的机会。
团队成员应该在处理冲突后进行反思和总结，从中吸取教训，并改进自己的沟通和解决问题的能力。
通过不断学习和成长，团队可以更好地应对未来的冲突，提高团队的绩效和效率。
总结起来，有效管理团队冲突的五个步骤包括：认识冲突的正面作用、积极沟通、倾听对方观点、寻找共同利益、建立共识、寻求中立的第三方帮助以及学习和成长。
通过遵循这些步骤，团队可以更好地处理冲突，促进团队的合作和发展，取得更好的成果。
第三章 人际冲突处理
• 2、 如果你被人误解干了某件不好的事情， 你将怎么办？ • A、 找他们对质，指责他们 • B、 同样捏造莫须有的事情加在对方头上 • C、 臵之一笑，不予理解 • D、 要求单位调查，弄清事实真相
• 3、 如果你的父母之间关系紧张，你将怎么办？
• • • • A、 谁厉害倒向谁一边 B、 采取不介入的态度，不得罪任何人 C、 谁正确就站在谁一边 D、努力调解两人之间的关系
组织与外部的冲突
冲突的层次乊五
组织外部冲突
• 组织不竞争者、政府部门、社区、媒体、
利益相关者等外部社会次的冲突
二、冲突产生的原因
• 误解 • 个性差异 • 观念差异 • 工作方式方法上的差异 • 缺乏合作精神 • 工作中的失败 • 追求目标的差异 • 欠佳的绩效表现 • 对有限资源的争夺 • 文化及价值观的差异
三、冲突过程
感知冲突
增加合作
潜在冲突
公开冲突
冲突结果
感觉冲突
减少合作
潜在冲突
• 指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸现出 来的冲突，如责任不权利的分配、目标控制和追求目标时 的行为等，通常包括三个方面： • 沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通戒沟通 过亍频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突 ； • 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标 、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲 突； • 个体因素：由个人的价值观的丌同所可能引起的冲突。
所以，冲突是无所丌在的。
•
冲突的软根源——观念
成长经历
对话语的理解
成长经历
对话语的理解
情感反应
个体
工作场所
情感反应
个体
对某些人的偏见
如何处理工作流程中的冲突
如何处理工作流程中的冲突冲突是工作流程中常见的问题之一，但正确处理冲突可以帮助团队更好地运作，达到更好的工作成果。
以下是一些处理工作流程中冲突的有效方法。
1. 理解冲突的本质冲突通常是由于不同意见、需求或利益之间的差异而引起的。
首先要明确冲突的本质，找出导致冲突的具体原因。
这可以通过沟通、讨论和倾听各方意见来实现。
了解冲突的本质可以为解决冲突提供更明确的方向。
2. 培养良好的沟通技巧良好的沟通是解决冲突的关键。
通过积极倾听和表达自己的观点，可以帮助各方更好地理解对方，并找到妥协的解决方案。
在沟通过程中，避免使用攻击性语言或态度，而是以平和、客观和合作的方式交流。
此外，要确保信息传递清晰明了，避免产生误解或不必要的争执。
3. 寻求共同利益在处理冲突时，重要的是要寻求共同利益和共同目标。
团队成员应该着眼于团队整体的利益，而不是个人利益。
通过强调共同目标，各方可以更易于找到妥协和解决方案。
通过集思广益，团队可以达成一个能够满足各方需求的平衡点。
4. 寻找解决方案解决冲突时，可以采用多种方法，如妥协、协商、调解等。
在选择解决方案时，需要综合考虑各方的需求和利益。
有时候，可能需要重新审视工作流程，进行调整以减少冲突的发生。
如果有必要，可以寻求领导者的帮助，以促进冲突的解决。
5. 接受和学习冲突是工作中不可避免的一部分，但它也为团队成员提供了一个学习和成长的机会。
在解决冲突后，团队成员应该接受过去发生的事情，并从中吸取教训。
通过反思和总结，可以改进工作流程和沟通方式，以避免将来类似的冲突发生。
总结：冲突在工作流程中时常发生，处理冲突需要沟通、理解和妥协。
通过强调共同利益和共同目标，团队成员可以找到解决冲突的合适方案。
同时，团队成员也应该将冲突看作是学习和成长的机会，通过反思和总结，提升团队的工作效果。
以上所述是关于如何处理工作流程中冲突的方法。
通过合适的沟通和解决冲突的技巧，团队可以更好地协作，提高工作效率，取得更好的成果。
员工利益冲突管理制度
xX有限公司文件普通员工利益冲突管理制度第一章总则第一条目的与宗旨。
为加强公司的规范化管理，建立有效的风险约束机制，树立公司员工的良好职业形象和维护公司声誉，规范公司员工的执业行为，特制订本制度。
第二条适用范围。
本制度适用于集团各部门、各子公司以及各事业部，本制度所规范员工包括全体在职员工。
法律合规部可根据需要适时调整适用范围。
第三条本制度所称利益冲突，是指员工在履职过程中，其职务所代表的公司利益、客户利益或投资者利益与其自身的个人利益之间存在冲突，可能损害公司、客户和投资者利益的情形。
本制度所称利益，包括金钱、实物、有价证券等财产性利益，以及具有或能带来经济价值的非财产性利益。
本制度所称员工利害关系人指与员工存在合伙、合作或联营关系的自然人或法人，以及其他与员工有共同利益关系的人。
本制度所称近亲属包括员工父母、配偶、子女及同胞兄弟姐妹。
第四条管理原则。
员工利益冲突管理遵循“风险覆盖、主动申报、利益回避、零容忍”的原则，惩防并举、注重预防，全体员工做到“心有所守、行知所拒”。
（一）风险覆盖原则。
公司定期梳理、更新公司层面的各类员工利益冲突情形，尤其是可能严重损害公司和客户利益的高风险情形，建立完善员工禁止行为清单，明确员工行为“红线”，做到重大风险无遗漏，管控措施全面覆盖。
（二）主动申报原则。
公司员工应定期或实时申报本人及近亲属、利害关系人信息和各类利益冲突情形。
员工在履职过程中，发生或者可能发生利益冲突情形的，应当主动向管理部门如实申报。
（三）利益回避原则。
员工在履职过程中，如存在利益冲突情形的，应主动申请回避，包括任职回避、审批回避、决策回避等。
（四）零容忍原则。
员工必须如实、全面申报利益冲突信息，严惩虚报、假报和不报行为，公司禁止员工从事各类有损公司利益的行为，对于各类损害公司利益行为，决不容忍。
第五条员工总体要求。
公司员工应当严格遵守法律法规、监管规定、行业自律规则和公司管理制度，从高层做起，恪守职业道德，诚实守信、勤勉尽责，严格执行利益冲突管理规定，未经批准或规定程序，不得开展损害公司利益的行为，自觉在公司利益与个人利益之间建立和遵守严格的防火墙。
冲突管理流程图
对不能接受的行为事先提出警告Fra bibliotek是极为必要的，当人们走
2
近一个热炉，火炉的热量就会警告他们，如果触摸就会被烧
伤，从而使他们还有机会避免可能发生的烫伤
处罚也应该是一致的，即犯同样错误的每一个人所受到的处
3
罚也是同样的。触摸火炉的每一个人，都会受到同等程度的
烧伤
4
处罚应该是不受个人情感影响的。热火炉会烧伤任何触摸它 的人---不带任何私心
目标、态度、方法差 给对方或自己带来压力
激发思维、创意和活力 干扰协作、影响绩效
个性、情感和性格的不和
公司绩效
高
低
冲突水准
高
1 2 3 4 5 6 7
如果要进行处罚，必须在错误发生后立即采取行动，这样才
1
会使员工明白处罚的原因，反之，随着时间的推移，他们会
觉得自己并没有错，从而在一定程度上削弱了处罚效果
沟通与协商解决冲突管理制度
沟通与协商解决冲突管理制度第一章总则为了加强企业内部沟通与协商，有效解决冲突，维护组织的和谐稳定，提高工作效率，依据企业实际情况，特订立本《沟通与协商解决冲突管理制度》。
第二章沟通与协商的原则1.互信互谅原则：沟通和协商的过程中，各方应本着互信互谅的原则，相互敬重、理解和支持。
2.公开透亮原则：沟通和协商的过程应公开透亮，各方应及时共享相关信息，确保信息的准确和全面性。
3.合作共赢原则：沟通和协商的目的是为了共同解决问题，各方应本着合作共赢的原则，寻求最佳解决方案，促进企业的发展。
4.确定责任原则：沟通和协商的时候，各方应明确责任申明，确保责任明确，建立健全的考核机制。
第三章沟通与协商的方式1.定期会议：企业应定期组织会议，布置时间与各部门和员工开展沟通和沟通，以及解决可能存在的问题。
2.双向沟通：企业应鼓舞员工提出建议和看法，同时也应倾听员工的想法和需求，确保信息的畅通和多方沟通。
3.内部通知：在企业内部建立健全的通知制度，及时将各类信息、政策、紧要事项等向员工公开和转达。
4.一对一沟通：企业鼓舞员工与直接上级进行一对一沟通，及时解决工作中的问题和困扰。
5.工作讨论组：在面对重点问题或项目时，可以设立工作讨论组，邀请相关部门的代表参加，共同研究问题并提出有效解决方案。
第四章冲突解决的原则1.提前介入原则：发现冲突时，管理负责人应及时介入，避开冲突的升级和扩散。
2.公正公平原则：在解决冲突时，各方应本着公正公平的原则，不偏袒任何一方。
3.寻求共识原则：解决冲突的过程中，应通过多方沟通和协商，寻求各方的共识，达成全都看法。
4.先协商后仲裁原则：在解决冲突时，应优先考虑通过协商和谈判的方式解决，假如无法达成全都看法，再考虑仲裁或调解等方式。
第五章冲突解决的流程1.冲突发现和记录：任何发现冲突的员工都应及时向直接上级报告，并填写相关冲突记录表。
2.问题分析和评估：直接上级应组织相关人员对冲突进行分析和评估，确定冲突的原因和性质。
工地言语和肢体冲突事件的应急处理流程
工地言语和肢体冲突事件的应急处理流程在工地上，人员密集、工作压力大，情绪容易激动。
有时，因小误会或者工作分歧导致的言语冲突甚至肢体冲突，可能对工地安全及团队气氛造成影响。
认识到这一点，掌握工地言语和肢体冲突事件的应急处理流程是每位管理者和工人都应具备的技能。
识别冲突的迹象在冲突升级之前，通常存在一些信号。
包括但不限于：语言上的攻击性：使用侮辱性词汇，肢体语言显得紧绷。
情绪失控：声音大，面部表情愤怒或不安。
肢体动作：站姿稳固、手臂交叉、指向其他人。
对这些信号的及时识别，有助于缩短干预的时间，防止事态恶化。
制定快速反应计划一旦识别出潜在的冲突，迅速制定反应计划是至关重要的。
可以考虑以下步骤：评估现场情况：迅速判断冲突的性质和严重程度。
召集相关人员：将涉及冲突的人员带到一个相对安全和私密的地方，避免围观者增加压力。
选择中立的角色：由一名稳定、理性的人介入调解，而非直接涉事方。
进行有效沟通沟通是解决冲突的关键。
通过以下方式，可以有效地降低紧张气氛：倾听：给予每个参与者机会表达自己的观点，不打断对方，以显示对其情绪的尊重和理解。
使用中立语言：避免使用情绪化的语言，尽量不带个人色彩地描述冲突事件。
聚焦问题本身：明确指出冲突源头是什么，而不是对个人的攻击。
进行调解调解过程中，需要考虑各方的情绪和利益。
以下是一些调解的技巧：寻找共同点：帮助双方找到共同关心的问题，促进合作意愿。
提出解决方案：引导参与者一起探索可行的解决方案，鼓励大家妥协。
建立行动计划：一旦达成一致，务必记录双方都同意遵循的后续措施。
后续处理与跟踪冲突解决后，后续的跟踪工作不可忽视：及时反馈：将解决方案的实施效果反馈给所有相关人员，以保证信息透明。
再评估：定期评估冲突解决后的状态，确保未曾再度发生类似问题。
情绪疏导：可以进行一些团队活动，增进员工之间的信任和理解，营造良好的氛围。
建立预防机制为了减少未来冲突的发生，管理者可以考虑建立一些预防机制：培训与教育：对员工进行冲突管理与沟通技巧的培训，增强其情绪管理能力。
变更与冲突管理制度
更改与冲突管理制度1. 前言本规章制度旨在规范和管理企业内的更改和冲突管理流程，以提高团队协作效率、避开冲突发生、保障更改的顺利实施。
遵守本制度的同时，全部团队成员应当遵从企业的价值观和行为准则。
2. 更改管理2.1 更改定义更改是指对已经确立的项目、流程、政策、文档、设备、人员或其他相关事项的有心修改、调整或更改。
2.2 更改过程2.2.1 更改申请—任何成员在遇到需要更改的情况下，应向其上级经理提交书面更改申请。
—更改申请应包含更改的具体内容、理由、预估影响、实施计划等信息。
—上级经理依据申请的紧急程度和影响范围评估更改恳求是否合理，并决议是否批准。
2.2.2 更改评估—经过初步审查后，更改恳求将被提交给更改管理委员会（Change Control Board，CCB）进行评估。
— CCB由相关部门的代表构成，负责对更改恳求进行评估和决策。
— CCB将依据更改的紧要性、风险和影响，对更改恳求进行评估并作出决策。
—更改恳求可能被批准、拒绝或需要进一步评估和讨论。
2.2.3 更改实施—一旦更改恳求获得批准，相关的实施计划将由更改管理小组订立，确保更改的顺利进行。
—在实施更改过程中，应注意进行充分的测试和验证，确保更改对企业运营和相关方面的影响最小化。
—更改管理小组负责监督和管理更改的实施过程，并及时与相关部门沟通。
2.2.4 更改记录和审计—全部更改恳求和相关操作的记录应被准确记录并存档。
—定期进行更改的审计，评估更改的有效性和改进更改管理流程。
3. 冲突管理3.1 冲突定义冲突是指在个人、团队、部门或企业层面上因不同看法、兴趣、需求或价值观之间产生的争持和冲突。
3.2 冲突防备•鼓舞开放沟通和乐观参加，避开信息不对称。
•建立良好的团队氛围，鼓舞敬重、合作和互信。
•明确分工和责任，减少冲突的可能性。
•清楚明确的目标和角色调配，减少冲突的发生。
3.3 冲突解决3.3.1 协商解决—鼓舞冲突双方进行乐观的沟通和协商，以达成共识和解决冲突。
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(2)次级团体. 确定了主要的利益团体与个人后,还要确定次级 团体.次级团体的问题影响到冲突的解决.随着 冲突的进行,次级团体有可能上升为主要的利益 团体.主要分析: A.在冲突问题上哪些团体有次要的利害关系? B.在特定争论点之外,哪些其他团体可能会被卷 入,理由何在? (3)团体性质 A.在团体的组织内部如何做决策? B.有多少内部协议,其结合的结果如何?
6.搞清关系人的动机
(1)关系人的行为是受现实的还是非现实的 标的及期望激发的? (2)关系人过去抱怨扮演什么角色?害怕扮 演什么角色?现在致力于扮演什么样的角色? (3)希望是关系人行动的一个因素吗? (4)关系人的欲望如何影响团体与个人卷入 冲突中?欲望如何控制或影响冲突中人们的 参与? (5)领导者的利益影响团体的动机吗?
第三章
如何掌握冲突管理的具体步骤 技能点2:如何确认冲突中的关系人 技能点3:如何分析关键人物间的相互关系 技能点4:如何分析冲突的实质内容 技能点5:如何制定冲突管理计划 技能点6：如何执行冲突管理计划 技能点7:如何评价冲突管理的效果
技能点1:如何掌握冲突管理的具体步骤
小贴士
问题首次出现时,讨论有关原始问题或问题内容. 若问题持续发生,应该讨论形态,当问题影响到 你们之间的互动时,应该讨论你们之间的关系. 为正确选择讨论内容﹑或形态﹑或关系,你可以 思考违反行为的后果及违反行为的意图,在列出 可能的问题清单后,切入核心问题的方法是思考 你真正希望你本身﹑对方以及你们之间的关系 得到怎样的结果,以及不希望得到怎样的结果.
1.确定企业组织冲突管理的目标 即确定应该保持哪些冲突、避免哪些. 二八原则:在任何特定的群体中,重要的因子通常只 占少数,而不重要的因子则占多数.只要能控制具有 重要意义的少数因子,即能控制全局. 2.诊断企业组织的冲突 是什么引起的、有谁卷入其中、结果如何等. 就是要找出冲突发生的真正原因及影响到企业管理 的制约因素和条件等,以便为冲突管理策略和具体 方法的制定提供可靠的依据.
2.价值观分析
(1)从成长性,利他性,解决问题出发点等角 度,分析支撑每位关系人争论点的主要价值 标准. (2)是否存在着主要的意识形态的﹑文化的 ﹑宗教的差异. (3)是否存在着个人或团体的价值或意识形 态的特定争论.
3.评估团体的利益
(1)利益有三种类型:实质的﹑程序的和心理上的. A.实质上的利益:即团体认为他们需要得到满意解决的具体结果. B.程序上的利益:即执行解决协议的方法要公平. C.心理上的利益:即团体希望从争论过程获得的结果.例如:团体间的 信任与开放沟通的关系. (2)在评估团体利益时,须考虑以下几个因素: A.什么是解决问题时一定会遇到的利害关系(实质的﹑程序的或心 理的)? B.这些利害关系是否会与其他团体所拥有的直接发生冲突?有某些 可相容或双赢的局面能达成吗? C.在这些团体所追求的立场与利益中存在何种关系?这些冲突在日 后于相同团体间会不会再度引发争议,或仅仅是单一事件,不会再发 生争议? D.这些团体或法定代理人是谁?有多少空余时间供此代理人设计解 决过程?争议有什么可能结果?
3.了解控制冲突的基本技能 4.体会冲突中另一方的立场和感受 5.确定目标、评估你的选择并制定相应的计划 6.控制冲突中情绪方面的问题 (1)尊重他人 (2)倾听并重述他人的愿望 (3)简述你的观点、需求和感受 7.实施有利于冲突中所有人的长期策略 8.最终应急措施的选择(灵活应对) 谈判、共存、依据规则 9.评估冲突管理结果并进行反馈
技能点3:如何分析关键人物间的相互关系
冲突之所以发生是利害关系人对若干议题的认知﹑看法不同,需要﹑ 利益不同,或是基本道德﹑宗教信仰不同等因素所致.冲突管理需要 分析关键的利害关系人的相互关系. 1.关系人的历史 分析关系人的历史,就是收集关系人过去如何运用权力﹑团体成员的 沟通方式﹑关系人的冲突意识和曾经用过的谈判方式或其他决策程 序. (1)关系人的权力观 A.关系人曾实际采用哪些权力类型来对付其他人?是如何做的?实际 上,中层管理者比低层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧. B.关系人是否运用强迫的权力对付其他人? C.权力的运用是否已引起怨恨? D.由于权力的运用是否引起许多花费?
技能点2:如何确认冲突中的关系人
当你判断了哪些是冲突的主要矛盾,哪些冲 突是冲突管理的重点后,便要对冲突中的关 系人进行确认和分析.通过资料收集与冲突 分析使得你能够了解谁是冲突中的关系人, 存在于他们之间的关系,是哪种实质的﹑程 序的或情感的利益使他们分离.也就是通过 资料的收集与冲突分析以确定冲突的成份﹑ 程序,进一步解释其间的因果关系.
4.确认关系人的权力来源
(1)权威 (2)人力资源 (3)技能与知识 (4)无形的因素 (5)物质资源 (6)经团队(或组织)许可的(批准的).
5.分析关系人的态度
(1)对于争论点,什么是当事人的一般态度? (2)对其他关系人有敌意吗? (3)对于争论点,他们的期望是什么? (4)对于其他的关系人,他们的期望是什么? (5)对于解决问题,他们的期望是什么? (6)对于争论点与关系人,还会有什么其他的 态度出现? (7)对于谈判关系人的态度是什么?
1.确认利益主体
(1)主要的利益(或冲突)团体与个人 A.确定主要的利益团体有哪些,每一个主要团体中的主要发言人是 谁. B.确认团体中哪些已经进入冲突中,分析他们被包含进来的原因是 什么.还要分析其他还有哪些主要团体在争论中有利益可得,从而推 知将来可能会进入冲突的团体. C.了解每一团体主要发言人中代表人的地位,给发言人提出意见的 有哪些人. D.分析冲突因素在各参与者中影响力的大小.团体之间有可能认同 冲突中的争论点是什么. E.了解当冲突扩大时谁可能获得利益,借着冲突升级,谁将有收获.这 样以后便可以了解冲突的可能推动力和发生趋势. F.分析有决策责任的决策者.