高管激励约束机制
公司治理学 第七章 高层管理者的激励与约束
在“59岁现象”刚浮出水面时，经济学家周其仁的“我们拥有世界上最昂贵 的公司制度和最便宜的企业家”这句话广为流传，人们认为造成“59岁现象”的 主要原因就是国有企业老总的激励和约束机制不足。于是，年薪制、期权、期股 等办法相继出台，就连国家国资委也概莫能外，从2004年起对中央公司老总实行 了年薪制。“新59岁现象”的出现证明，“钱”和“岗”不是一回事，靠激励和 约束不能全部解除国有企业老总的心病。 “新59岁现象”的出现有一定积极意义。改制后，出资人到位，公司必将建立 起一套完善的治理结构，公司高层管理者选择、投资决策等重大事项都将由治理 结构（董事会、股东大会）决定，这样中国的国有企业才能真正脱胎为规范的、 市场化的公司。 改制的核心不在于股权，而在于把高层管理者与公司的联系从一纸“红头文 件”变成了产权联系，这样就必将摒弃过去那种“人选择人”的做法，建立起一 种按市场化规则选择和决策的制度。 ----资料来源：朱霖:，2004年7月21日。
【复习思考题】
1. 当前为什么要建立高层管理者激励与约束机制？
2. 为何说高层管理者激励机制的理论依据是激励相容
性与信息显露性？
3. 谈谈公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方 式。
4. 如何理解股票期权是激励约束机制的重要实现形式？
5.如何认识激励机制与约束机制之间的关系？
【案例讨论题】新59岁现象： 国有企业老总改制情结与新心病
三、我国培育高层管理者长效机制的建 议
（二）高层管理者激励的制度安排
1.报酬激励 2.控制权激励 3.声誉激励 4.市场竞争
第三节 高层管理者激励与约束的长效机制
（三）高层管理者约束的制度安排
委托代理制下国有企业高管激励与约束机制研究
委托代理制下国有企业高管激励与约束机制研究摘要：国有企业是中国国民经济的支柱，国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。
而国有企业高管的激励与约束问题，又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点。
为了提高国有企业的竞争力，调动国有企业高管人员的积极性，必须进一步完善国有企业高管激励与约束机制。
本文以委托代理理论为基础，对国有企业高管激励约束机制进行分析。
关键词：委托代理；国有企业高管；激励机制；约束机制一、国有企业高管激励与约束机制的理论概述笔者将国有企业的高管人员界定为包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、总工程师、总会计师在内的国有企业管理人员。
在委托代理制下，国有企业的高管激励与约束机制有其自身的特点，这就要求我们对委托代理这一理论基础进行了解。
（一）委托代理理论委托代理理论是现代企业理论的重要组成部分，其发展至今已有40多年历史。
它的创始人包括威尔森、斯宾塞、泽克海森、罗斯、莫里斯、霍姆斯特姆、格罗斯曼和哈特等。
委托代理理论基于委托代理关系产生，在现代社会经济生活中广泛存在着委托代理关系，它是生产力不断发展和生产社会化的必然产物。
在委托代理关系中，主要涉及到两种人：委托人和代理人。
当委托人委托代理人来处理某项事物比自己亲自处理能够获得更多的经济利益，同时代理人也能从接受委托中获得比从事其他活动更多的收益时，委托代理关系就会产生。
也就是说，它的产生根源就在于委托代理双方对自身利益最大化的追求。
在现代公司企业中，股东是委托人，经理是公司企业的代理人，代理人受委托人的委托，在其授权范围内替委托人进行日常生产经营管理，并相应地拥有某些决策权。
在现代公司企业中，股东的产权解体为股权与公司法人财产权[1]。
股东拥有股权，而将公司法人财产权赋予董事会。
股权主要衍生出两项权利：剩余索取权与剩余控制权。
股东的剩余索取权指股东对公司净利润的分配权和公司剩余财产的要求权。
剩余控制权有两个方面：一是表决权，即对选举董事会、高层经理任免以及重大事项拥有投票表决权；二是股份转让权，即股东可以不经过公司的同意，自由地转让其股票。
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
公司治理第6章 高层管理者的激励和约束
3.剩余索取权激励机制
股东向高层管理者让渡部分剩余索取权。
4.声誉激励机制：心理成就感与未来货币收入
5.聘用与解聘激励机制 经理市场竞争：外部与内部的双重压力。
6.知识激励制度 为高层管理者提供知识更新机会。
约束主体社会化
• 外部约束包括上级主管部门、审计、税务、银行、纪检委、监 察部门、组织部、人事部；内部约束包括董事会、监事会、党 委、工会、职代会等。
约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督
约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
约束形式简单化
优势
将高层管理者的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 激励管理者在任期和行权期内重视优化决策，减少短期 行为。
劣势
加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟
诱导上市公司高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策、虚假的财务信息或 “报喜不 报忧” 以抬高股价。
高层管理者的股票期权制
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
激励相容理论
• 强调管理者和被管理者最终目标的一致性
信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作和产出较大的绩效。
权变激励理论
• 提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认 存在普遍适应于所有环境的管理制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指下列人员：(一)公司总、副总经理、财务负责人、董事会秘书。
(二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。
第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则；(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；(四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。
第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。
第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限：(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书；(三)负责对公司薪酬制度执况进行监督；(四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；(六)公司董事会授权的其他事宜。
国有企业高层管理者激励约束机制
国有企业高层管理者激励约束机制国有企业高层管理者激励约束机制国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。
1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。
但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。
国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。
1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。
其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。
精神激励是在经营方面授予经营控制权。
通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。
1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。
这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。
政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的.有效程度是其职位升迁的业绩基础。
中联重科企业高管人员激励约束机制介绍
为了促进团队合作和整体业绩提升 ，中联重科还设立团队奖励，根据 团队整体绩效表现给予奖励。
长期激励计划
01
股票期权计划
中联重科企业高管人员的长期激励计划包括股票期权计划，通过授予高
管人员一定数量的股票期权，激励其长期关注公司发展和业绩提升。
02 03
限制性股票计划
限制性股票计划是长期激励计划的另一种形式，中联重科根据高管人员 的绩效表现和公司战略目标，授予其一定数量的限制性股票，以促进公 司的长期发展。
实施绩效工资制度
将高管人员的薪酬与企业的经营绩效挂钩，通过绩效工资的形式激 励高管人员提高工作效率和业绩。
引入中长期激励措施
为了更好地激励高管人员关注企业的长期发展，可以引入股票期权 、限制性股票等中长期激励措施。
优化股权激励制度
扩大股权激励范围
01
将更多高管人员纳入股权激励计划，激发整个高管团队的积极
02
降低代理成本
通过激励约束机制，可以降低代理成本，提高企业的运 营效率和管理水平，增强企业的市场竞争力。
03
促进企业稳定发展
高管人员是企业的重要支柱，建立科学合理的激励约束 机制有助于稳定高管团队，促进企业的长期稳定发展。
现状与问题
现状
中联重科企业高管人员激励约束 机制在实践中取得了一定的成效 ，但仍存在一些问题，如激励方 式单一、约束机制不完善益与公司股东的利 益紧密结合，提高公司的治理水平和经营绩效。
限制性股票激励计划
限制性股票激励计划是指中联重科企业授予高管人员一定数量的公司股票，但这些 股票在一定期限内被限制出售或转让。
限制性股票激励计划的目的是促使高管人员更加关注公司的长期发展，降低其短期 行为的风险。
员工高管管理制度内容范本
第一章总则第一条为规范公司员工高管的管理，提高公司管理水平，保障公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括高管人员。
第三条本制度旨在明确员工高管的职责、权利和义务，建立健全激励与约束机制，提高员工高管的综合素质和工作效率。
第二章职责与权利第四条员工高管的职责：1. 遵守国家法律法规、公司规章制度和各项政策；2. 积极履行岗位职责，提高工作效率；3. 负责部门或团队的日常管理工作；4. 组织实施公司战略规划和年度计划；5. 协调内外部关系，维护公司利益；6. 对下级员工进行培训、指导和管理。
第五条员工高管的权利：1. 参与公司重大决策；2. 对公司规章制度提出建议；3. 享受公司规定的各项福利待遇；4. 在公司内部享有相应的职权。
第三章激励与约束机制第六条公司设立绩效考核制度，对员工高管的工作绩效进行考核，考核结果作为晋升、调薪、奖惩的依据。
第七条公司对表现优秀的员工高管给予以下激励措施：1. 提高薪酬待遇；2. 调整工作岗位，提供更好的发展机会；3. 表彰奖励，提升个人荣誉；4. 提供国内外培训机会。
第八条公司对违反本制度规定或工作表现不佳的员工高管采取以下约束措施：1. 警告、通报批评；2. 调整工作岗位，降低薪酬待遇；3. 降职、免职；4. 依法解除劳动合同。
第四章管理与监督第九条公司设立员工高管管理办公室，负责本制度的实施和监督。
第十条员工高管管理办公室的主要职责：1. 制定和修订本制度；2. 组织实施员工高管培训；3. 对员工高管进行考核；4. 调解和处理员工高管之间的纠纷；5. 监督员工高管履行职责。
第五章附则第十一条本制度由公司董事会负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度如有与国家法律法规、公司规章制度相抵触之处，以国家法律法规、公司规章制度为准。
第十四条本制度未尽事宜，由公司董事会根据实际情况另行规定。
高管薪酬管理制度
高管薪酬管理制度第一章总则第一条为规范公司高级管理人员（以下简称“高管”）薪酬管理，建立科学、合理的薪酬激励与约束机制，调动高管的工作积极性和创造性，提高公司经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规和公司章程的规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司董事、监事、高级管理人员。
第三条高管薪酬管理应遵循以下原则：（一）公平性：确保高管薪酬与市场水平相当，体现其职责、能力和业绩。
（二）激励性：通过薪酬激励，促使高管为公司长期发展贡献力量。
（三）合理性：薪酬构成应合理，确保公司利益与高管个人利益的平衡。
（四）合规性：遵循相关法律法规，确保薪酬管理的合规性。
第四条公司董事会薪酬与考核委员会（以下简称“薪酬委员会”）负责制定和修订本制度，并监督执行。
第二章高管薪酬构成第五条高管薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励和福利四部分构成。
第六条基本薪酬：根据高管的职责、能力和市场薪酬水平确定，按月发放。
第七条绩效薪酬：根据公司及高管个人绩效考核结果确定，年度发放。
第八条中长期激励：包括股权激励、期权激励等，根据公司长期发展目标和高管业绩考核结果确定。
第九条福利：包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等，按国家和公司规定办理。
第三章高管薪酬决策与发放第十条薪酬委员会负责制定高管薪酬方案，提交董事会审议批准。
第十一条薪酬委员会对高管薪酬执行情况进行监督，确保薪酬发放的合规性。
第十二条高管薪酬方案经董事会审议通过后，由人力资源部门负责执行。
第四章高管绩效考核第十三条设立绩效考核指标体系，对高管的工作绩效进行定期评估。
第十四条绩效考核指标包括公司经营效益、业务发展、管理水平、团队建设等方面。
第十五条绩效考核结果作为高管薪酬调整、激励发放和职务晋升的重要依据。
第五章激励与约束机制第十六条建立激励与约束机制，将高管薪酬与公司业绩、个人绩效紧密挂钩。
第十七条对业绩优秀的高管给予薪酬奖励和晋升机会。
高管奖惩管理制度细则范本
第一章总则第一条为规范公司高级管理人员（以下简称“高管”）的管理，充分调动高管的工作积极性、主动性，确保公司战略目标的实现，特制定本细则。
第二条本细则适用于公司所有担任总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、技术总监、市场营销总监等高级管理职务的人员。
第三条本细则遵循公平、公正、公开的原则，旨在建立激励与约束相结合的管理机制。
第二章奖励制度第四条奖励分为精神奖励和物质奖励两种形式。
第五条精神奖励包括但不限于：（一）颁发荣誉证书；（二）在公司内部通报表扬；（三）授予荣誉称号。
第六条物质奖励包括但不限于：（一）年终奖金；（二）股权激励；（三）其他形式的经济补偿。
第七条奖励条件：（一）对公司做出重大贡献，推动公司业绩显著提升；（二）在技术创新、管理创新、市场开拓等方面取得突出成绩；（三）在履行职责过程中，表现出高度的责任心、敬业精神和团队协作精神；（四）遵守国家法律法规、公司规章制度，具有良好的职业道德。
第三章惩罚制度第八条惩罚分为警告、记过、降职、解聘等。
第九条警告：（一）轻微违反公司规章制度，造成一定影响；（二）未能完成年度工作目标，但未造成重大损失。
第十条记过：（一）违反公司规章制度，造成较大损失；（二）违反国家法律法规，情节较轻。
第十一条降职：（一）连续两年未能完成年度工作目标；（二）严重违反公司规章制度，造成重大损失；（三）因工作能力不足，无法胜任现职工作。
第十二条解聘：（一）严重违反国家法律法规，造成恶劣影响；（二）严重违反公司规章制度，情节严重；（三）因个人原因，无法继续履行职责。
第四章管理机构与程序第十三条成立高管奖惩委员会，负责审核、决定高管的奖惩事宜。
第十四条奖惩程序：（一）由人力资源部门提出奖惩建议；（二）经高管奖惩委员会审议；（三）报公司总经理批准；（四）对高管进行奖惩。
第五章附则第十五条本细则由公司人力资源部门负责解释。
第十六条本细则自发布之日起施行。
第十七条本细则的修订，需经公司总经理批准。
企业高管激励约束机制
企业高管激励约束机制
一、管理层激励：
（1）酬金分配：高管收入组成部分有基本薪酬、奖金、股票期权及
股息等，这些收入都是以绩效来衡量、分配和激励，薪酬与公司收益息息
相关，未决定的期权形式，人力资源加强管理层激励的、开放式的激励奖
励机制，使得企业高管的收入更具有可操作性。
（2）股权激励：股权激励是企业激励高管实现长期投资行为的有效
手段，公司可以依据聘用和任期考核分配员工所持有的股份，以达到激励
高管利用技能、能力和精力通过企业持久发展的目的。
（3）义务和受限责任：企业高层管理人员应通过实施定期审计、担
任董事会和管理委员会成员等方式，来实施管理者对公司的义务和受限责任，使其更加关注公司的价值，并减少不当行为的发生。
二、管理层约束：
（1）税收：税收制度的存在有效的抑制企业高管对财富的滥用行为，他们会遵守《公司章程》、《公司法》、公司政策等，以及社会公平正义
的要求。
（2）监督机制：企业规章制度的建立使企业的管理过程受到有效的
约束，严格的内部机制能够有效限制企业高管的滥用行为，公司可以通过
不同形式的内部监管制度。
高管、办事处与事业部激励约束方案
高管、办事处与事业部激励约束方案第一章总则第一条适用范围本制度适用于公司总部高管团队、办事处及事业部经营管理团队的薪酬激励。
主要包括集团总部总经理、副总经理、办事处经理、事业部经理等。
总部职能部门、业务员、产品负责人的薪酬激励，参见《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》。
第二章办事处、事业部激励机制第二条办事处、事业部分类按照做大规模的导向，从办事处、事业部年度销售规模进行评估，划分为A、B、C、D四类。
A类是3000万以上，B类是2000万以上，C类是1000万以上，D类是新设立办事处、新培育事业部，500万是新设立办事处、新培育事业部的业绩底限。
办事处、事业部分类结果每年1月份动态调整，B类办事处业绩上升到A 级办事处标准水平，办事处经理基本年薪同步上调。
业绩下降办事处同步下调。
调整具体时间为年度经营责任书签订之前。
第三条激励模式(一)办事处、事业部实行费用包干，办事处费用根据“业绩规模+年度折扣率”综合系数对照年度业绩规模核算，事业部费用按照年度业绩规模核算。
(二)包干费用包括了事业部、办事处工资、奖金、提成、其他销售费用、其他管理费用及分摊的财务费用等，试点事业部、办事处实行独立核算。
(三)销售额起始值使用2009、2010、2011（预估值）三年平均值，费用包起始值也使用近三年费用额平均值。
事业部费用包起始值是2012年新组建队伍工资、奖金、市场拓展费用的总额。
第四条费用总额(一)办事处年度费用总额系数X=(实际销售额/目标销售额)*a+（（实际折扣-0.7）/（目标折扣-0.7））*b。
a、b值是办事处业绩指标、折扣率指标的权重，设定为70%:30%。
(二)办事处年度费用总额系数X对应着相应的费用提成比例系数S，办事处年度费用总额F=办事处年度费用提成比例系数S*办事处年度实际销售额(三)2012年起，业绩增长为-10%的办事处，总体包干费用增长-15%；业绩增长-5%，总体费用增长-10%；业绩增长为临界点5%，总体包干费用为过往三年费用平均值，业绩增长10%，总体费用增长5%；提成点数分别对应不同X 值。
第四章公司治理机制(高管激约束与企业家)
我国推行股票期权机制必须解决的问题
（一）对股票期权制度的内容及实施所需条件不了解，存在认 识上的盲目性。
（二）公司治理不完善，在“内部人控制”的情况下引入股票
期权制度，必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股 东利益的情况。 （三）资本市场不健全，有可能因引入股票期权制度出现更多 的黑箱操作、幕后交易。 （四）政府直接控制国有企业或国有控股企业薪酬的管理体制， 不利于企业制定合理的股票期权制度。
激励的基本原则
引导性原则：外在激励只 有转化为被激励者的自觉 意愿，才能取得激励效果 合理性原则： 激励的措施要适度； 奖惩要公平； 正激励与负激励相结合
按需激励原则：根据 员工不同需要，有针 对性地采取激励措施
高层管理者的激励机制
二、高层管理者激励机制的主要内容
报酬激励机制
年薪制
股票期权
高层管理者激励与约束的长效机制
（一）股票期权的弊端
1．股票期权激励机制的广泛运用，不仅加大了高管 人员与普通员工之间的报酬鸿沟，而且诱导少数上 市公司的高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策以抬高股价。 2．股票期权激励机制有可能滋生“报喜不报忧”的 氛围，使高管人员不能及时、如实地向投资者报告 公司的经营状况。 3．股票期权激励机制可能使董事会将太多时间精力 耗费在薪酬事务，忽略了对公司财务报告系统真实 性和可靠性的监督，客观上助长了高管人员伪造账 册，掩盖真相，通过股票期权牟取暴利。
参与主体之间力量对比成为权力分布的关键因素。根据
企业资源、能力理论的观点，企业之间多样性或差异性 首先体现在企业所拥有的资源上，特别具有决定意义的 是企业战略性关键资源上。
国有企业高管人员激励约束机制研究的开题报告
国有企业高管人员激励约束机制研究的开题报告一、研究背景及意义国有企业是我国经济中不可或缺的组成部分，其经营管理直接关乎国家的资源配置和经济发展。
但是长期以来，国有企业高管人员的激励约束机制不够完善，在其经营管理过程中出现了一系列问题，如不负责任的经营行为、腐败现象等等，导致了国有企业的经营效益及发展遭受了一定程度的损失。
因此，对国有企业高管人员激励约束机制的研究具有重要意义。
二、研究目的及内容本研究旨在通过对国有企业高管人员激励约束机制的分析及研究，提出相应的改进建议，以促进国有企业的良性发展。
具体研究内容分为以下几个方面：1. 国有企业高管人员激励机制的分析与评价：这一部分将分析与比较国有企业在激励机制上与民营企业、外资企业等不同的表现，并考察这些差异的原因。
2. 国有企业高管人员约束机制的分析与评价：这一部分将分析与对比国有企业高管人员约束机制与其他企业形成的不同，并探究国有企业在约束机制方面应该如何改进，以达到更好地管控高管人员。
3. 国有企业高管人员激励约束机制的协同作用：这一部分将重点考察激励机制与约束机制在国有企业高管人员管理方面的协同作用，以确保公司高管人员的行为符合国家法规并推动企业可持续发展。
4. 缺陷与改进：本部分将总结国有企业高管人员激励约束机制存在的缺陷，并根据相应的原因提出相应的改进措施，提高国有企业的经营质量和效益。
三、研究方法本研究采用理论分析和案例分析两种方法，理论分析将依据相关文献和专业书籍，系统分析国有企业高管人员激励约束机制的基本理论和理念；案例分析将选取具有代表性的国有企业，对其激励约束机制进行深入调研和分析，从而对上述理论进行验证与深化。
四、研究期望通过本研究，希望能够:1. 给国有企业高管人员的激励约束机制提供一定的指导，使国有企业能够有效地管理其高管人员。
2. 为国有企业高管人员的选拔和培养提供参考依据，提高企业高管人员的素质和管理水平。
3. 对于国有企业的发展提出一些实用性的建议，以推进国有企业的改革和发展。
浅析CEO的激励与监督机制
浅析CEO的激励与监督机制CEO是公司的最高管理者，他们承担着领导公司的责任和权力，对公司的业绩和发展起着至关重要的作用。
为了激励CEO发挥出最大的能力，同时也防止CEO的滥用权力和行为失范，公司需要建立一套科学有效的激励与监督机制。
首先，激励机制是激励CEO发挥创新和创造能力的重要手段。
公司可以通过设立合理的薪酬体系来激励CEO。
例如，CEO的薪酬可以与公司的业绩挂钩，当公司业绩优秀时，CEO可以获得更高的薪酬；另外，公司还可以设置股权激励计划，让CEO成为公司的股东，通过持有公司股份分享公司的利润。
这样可以让CEO与公司的利益密切相连，使其更加努力地工作，促进公司的创新和发展。
其次，监督机制是避免CEO滥用权力的重要手段。
公司可以通过董事会来对CEO进行监督和约束。
董事会由独立董事和非执行董事组成，他们不直接参与公司的经营活动，能够客观公正地评估CEO的表现。
董事会可以对CEO的决策进行审查，并向公司股东和监管机构报告CEO的工作情况。
此外，公司还可以设立内部稽查部门，负责监督公司内部管理的合规性和规范性，及时发现和纠正CEO的不当行为。
同时，公司还可以引入外部监督机制，如独立审计师和评级机构，对公司的财务状况和经营状况进行独立评估和监督。
外部监督可以有效地避免CEO的不当行为和滥用权力，保护公司股东和利益相关方的权益。
除了以上机制，公司还需要建立健全的管理制度和内部控制体系，规范CEO的行为和权力行使。
公司可以设立决策委员会，让多个高管共同决策，避免CEO的权力过大。
公司还可以制定相关规章制度，明确CEO的职责和权限，并设立风险管理制度，对CEO的决策进行风险评估和控制，确保公司的经营活动符合法律法规和道德标准。
总之，CEO的激励与监督机制是公司治理的重要组成部分，对于公司的发展和长远利益具有重要影响。
有效的激励机制可以激发CEO的工作积极性和创造力，推动公司的创新和发展；而科学有效的监督机制则可以防止CEO滥用权力和行为失范，保护公司和利益相关方的权益。
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高管人员业绩考核与激励约束制度
第一章总则
第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，增强企业经济效益，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指下列人员：
（一）公司副总经理；
（二）项目部负责人、财务负责人、人力资源部长；
（三）部门主管。
第三条公司高管人员绩效考核根据公司年度生产、经营和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：
（一）按劳分配的原则；
（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；
（三）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。
第二章管理机构
第五条公司董事会授权考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司人力资源部和财务资产
部负责实施
第六条考核委员会的主要职责权限：
（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；
（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员年度目标责任书；
（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；
（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，制订公司高管人员的股权激励计划；
（六）公司董事会授权的其他事宜。
第三章薪酬的构成
第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。
计算公式是：年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。
（一）基本薪酬：由考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。
（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。
（三）绩效薪酬：根据公司安全、效益、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。
第八条绩效考核目标
（一）安全目标
以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。
1、生产安全。
重点考核人身伤亡事故、重大设备事故、重大生产事故。
2、经济安全。
重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失。
3、企业形象安全。
重点考核造成严重影响的大规模群体上访事件，以及对企业形象造成严重负面影响的其他事件。
（二）效益目标
包括资产保值增值率、资产负债率、全员劳动生产率、盈利能力四项指标。
1、资产保值增值率。
指考核期末公司的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。
2、资产负债率。
指考核期末企业负债总额与资产总额的比率。
3、全员劳动生产率。
指考核期内工业增加值与平均在岗职工人数的比率。
4、盈利能力。
主要指企业当年实现的利润额。
（三）发展目标
主要考核公司发展战略规划实施情况，包括项目核准规模、开工规模、投产规模、评优规模等。
第九条绩效考核目标的分值及权重
各类绩效考核目标的分值设基本分和加（减）分两项，基本分米用百分制计分，加（减）分根据指标特点设置。
考核总分按照各类绩效目标得分乘以所占权重计算。
即•安全、效益、发展目标均设基本分100分。
其中，安全目标权重为
25%，效益目标权重为50%，发展目标权重为25%。
第四章考核与实施程序
第十条在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书。
第十一条高管人员的目标责任书由考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。
目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。
第十二条高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。
在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。
第十三条考核委员会对公司高管人员考评程序如下：
（一）公司高管人员向董事会和考核委员会作书面述职和自我评价；
（二）考核委员会按绩效考核标准（主要为各高管人员签署的年度目标责任书）和程序，对高管人员进行绩效评价；
（三）考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批准。
如经公司董事会审议后未予通过，考核委员会应根据董事会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。
第十四条经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后一个月内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。
第十五条高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任。
第十六条高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。
第十七条考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后，由公司统一实施。
第五章附则
第十八条本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公司人力资源部根据公司年度生产、经营制定，由公司董事会和考核委员会负责审核、确认。
第十九条本制度由考核委员会负责解释。