房地产公司项目管理办法(详细).
房地产公司项目管理办法(详细)
＊**房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。
旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性,保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率,实现项目的管理目标和经营效益.2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度,目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作．3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的,其内容应该依照公司的各项制度.其中若有与公司规定相矛盾的部分,应依照公司的规定执行。
4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度,并根据公司的实际情况而制定的.5、本办法一经公司审核通过,应形成文件，严格执行。
今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况,应组织相关人员对本办法进行修改和补充,增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门,遵照执行。
项目部工作范围1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作,主要包括:项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等.2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作．3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作,以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。
4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。
5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。
6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。
7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。
房地产开发项目管理办法
房地产开发项目管理办法在房地产开发项目管理办法中，制定和执行科学的管理方法对于项目的顺利进行至关重要。
本文将就房地产开发项目管理办法的内容进行探讨，并提出一些建议，以帮助开发者和管理者成功完成项目。
1. 引言房地产开发项目管理办法的目的是确保项目的顺利进行和成功交付。
通过明确项目目标、规划和控制项目执行过程，有效管理项目资源，可以降低项目风险，提高项目质量和效率。
2. 项目管理计划在项目启动前，项目管理者需要制定一份详细的项目管理计划。
该计划包括项目的范围、目标、里程碑和关键路径等重要要素。
此外，还需制定项目组织结构和沟通渠道，明确各个角色的职责和权利。
3. 风险管理房地产开发项目的风险管理是一个不可忽视的环节。
在项目启动前，需要对潜在风险进行评估和预测，并制定相应的风险管理计划。
这包括保险和补偿措施，以应对可能出现的问题，如自然灾害、法律纠纷等。
4. 资源管理房地产开发项目经常需要大量的资源，包括人力、物力和财力。
项目管理者应该制定资源管理计划，确保资源的合理分配和利用。
此外，还需与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的畅通和稳定。
5. 监督和控制项目的监督和控制是项目成功的关键之一。
通过制定项目执行的关键绩效指标和监控方法，可以及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
此外，还需建立有效的沟通机制，以便管理者能够及时了解项目进展和相关问题。
6. 质量管理房地产开发项目的质量管理是保证项目成功的基础。
通过制定质量管理计划、执行质量控制和质量保证措施，可以确保项目交付的产品或服务符合质量标准和客户要求。
7. 竣工和交付房地产开发项目在竣工和交付阶段需要进行验收和交付准备工作。
项目管理者需要与相关部门和客户密切合作，确保项目的顺利竣工和交付，并遵循相关的法律和规定。
8. 总结与展望房地产开发项目管理办法是项目成功的基石。
通过科学合理地制定和执行管理办法，可以确保项目的顺利进行并达到最佳效果。
未来，随着科技的发展和管理理念的更新，房地产开发项目管理办法还将不断演进和完善，以适应不断变化的市场和环境。
国有房地产公司项目投资管理办法
国有房地产公司项目投资管理办法国有房地产公司项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范国有房地产公司项目投资行为，加强项目投资管理，提高项目投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于国有房地产公司进行的房地产项目投资管理。
第三条定义国有房地产公司指由国家机关或国有控股企业全资或部分控股的房地产开发公司。
项目投资指国有房地产公司在项目投资决策、组织实施、资金管理等各个环节的投资行为。
投资效益依据项目预算、核算原则，按照市场行情、行业情况等实际情况计算，计算得出项目投资获得的经济效益。
第二章投资前期管理第四条投资前期管理主体投资前期管理主体应为国有房地产公司总经理室。
第五条投资前期管理程序国有房地产公司在做出决策之前，应当进行以下程序:(一)确定投资项目的类型和投资行业，制定对应的投资计划和目标;(二)进行市场调研，了解投资市场机会和情况，制定投资计划;(三)组织编制投资可行性研究报告，明确项目概况、市场、技术、投资、效益等问题，以此为依据决定是否进入下一阶段;(四)进行项目初步设计和论证，确定项目规模、功能、结构、布局等问题；(五)确定项目总投资额，编制投资预算、资金筹措方案和融资方案;(六)参与政府相关规划，与政府协商、签订投资合同;(七)组建项目管理团队，制定项目实施计划。
第三章投资实施管理第六条投资实施管理主体投资实施管理主体应当为国有房地产公司项目管理部门。
第七条投资实施管理程序国有房地产公司在投资实施过程中，应当进行以下程序:(一)完成项目准备工作，开工动员;(二)进行项目施工管理，负责工程建设等；(三)管理项目招商、销售工作，促进项目成果收益。
第四章投资后期管理第八条投资后期管理主体投资后期管理主体应当为国有房地产公司开发部门。
第九条投资后期管理程序国有房地产公司在投资后期管理过程中，应当进行以下程序:(一)进行项目验收工作，整理干系人名单、各方责任关系等相关资料；(二)收尾工作和关键问题处理，涉及到重要资产的处置、利益加快等问题；(三)对已完成项目进行收益评估，评估完成后进行资产登记等程序，依据公司要求进行处置。
房地产城市公司项目部管理办法
城市公司项目部管理办法第一章管理总则1、目的为明确城市公司项目部的职能定位，理顺与项目建设工作相关的业务工作关系，提高项目建设的运行效率，特制定本管理制度。
2、适用范围适用于**实业有限公司下属城市公司所有项目部及相关业务部门。
3、管理目标理顺与项目部和项目开发相关的上下级、上下游工作职责及工作关系，明确工作接口，各司其责、紧密配合，以促进项目建设各项业务的高效运行、保障项目开各项目标的顺利达成。
4、本制度的主要结构及内容本制度分为项目部管理总则、项目部组织管理模式、城市公司各部门横向配合工作管理细则、项目部内部业务管理细则、附则，共五章。
第二章项目部的组织管理模式1、组织架构形式图1：城市公司组织机构2、项目部的设立及解散城市公司于取得开发项目土地后，成立项目部；人员配置结构见组织机构图；人员配置数目根据项目的大小、项目的难易程度及项目的进展情况进行合理的配备。
项目集中交房3个月后、保修责任移交物业公司，项目部解散。
3、项目部的定位根据目前城市公司作为产品加工制造中心的定位，项目部是加工制造中心的核心部门，是产品生产过程中的责任主体，是项目开发节点达成的关键部门之一。
4、项目部管理范围及目标项目部全面负责项目的工程建设管理，负责从项目场地三通一平至项目交房全过程的施工过程管理和交房后三个月内的工程维修处理。
负责施工现场涉及的施工总、分包单位、监理单位、材料供应商的管理。
负责组织总包、分包单位、监理单位，按照集团公司拟定的项目进度、质量、安全、成本等目标完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。
5、项目部的职责部门定位在集团运营中心的指导以及城市公司的管理下，负责公司产品的质量、进度、安全、外协全过程管理，推进公司产品品质不断提升，确保公司产品的市场竞争力。
部门职能1.项目前期管理2.项目进度管理3.项目质量管理4.项目安全管理5.物料管理6.技术管理7.合同管理8.资料管理9.项目组织、协调、配合及应急管理10.项目实施后评估部门职责1.项目前期管理(1)依据公司整体要求，组织制订项目总体施工计划。
房地产公司开工后管理制度
房地产公司开工后管理制度一、总则为规范房地产公司的管理行为，提升公司整体运营效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度。
二、管理制度的适用范围本管理制度适用于房地产公司全体员工，包括但不限于公司高管、部门经理、普通员工等。
三、管理制度的执行机构公司董事会为本管理制度的最高执行机构，全面负责监督管理制度的执行情况。
公司董事会有权对违反管理制度的员工进行相应处罚或调整。
四、公司的基本运营原则1. 遵循市场规律，根据市场需求开发房地产项目。
2. 保持公司业务的稳定发展，确保项目的质量和可持续盈利。
3. 重视员工的培训和发展，不断提升员工的专业水平和团队合作能力。
4. 尊重客户需求，确保客户满意度，建立长期合作关系。
五、公司人事管理制度1. 公司人员的职责与权力应当明确界定，不得越权操作。
2. 公司应当根据员工的工作表现和绩效情况，制定相应的晋升和奖励机制。
3. 公司应当建立健全的培训机制，提升员工的专业水平和综合素质。
4. 公司应当加强对员工的监督和管理，严格执行公司的纪律。
六、财务管理制度1. 公司应当建立健全的财务管理制度，确保公司的财务健康和稳定。
2. 公司应当定期对公司的财务状况进行审计和汇总，及时发现和解决问题。
3. 公司应当建立风险控制机制，防范财务风险，确保公司的稳定运营。
4. 公司应当加强对公司经济活动的监督和管理，鼓励员工遵守公司的财务纪律。
七、安全生产管理制度1. 公司应当建立健全的安全生产管理制度，确保员工的人身安全和公司的正常运营。
2. 公司应当加强对公司生产环境的监督和管理，确保员工的工作条件符合相关安全标准。
3. 公司应当建立安全生产意识，加强对员工的安全培训和教育。
4. 公司应当建立应急预案，确保在突发事件发生时能够及时有效应对。
八、公司规章制度1. 公司应当建立健全的规章制度，确保员工的行为符合公司的管理要求。
2. 公司应当加强对公司规章制度的宣传和培训，确保员工了解和遵守公司的规章制度。
房地产开发项目管理职责和内容
房地产开发项目管理职责和内容一、项目策划项目策划是房地产开发项目管理的第一步，主要包括以下内容：1.确定项目目标和目标：明确项目的目标和目标，如项目的规模、质量标准、工期和预算等。
2.进行项目可行性研究：对项目的可行性进行全面的研究和评估，包括市场需求、土地政策、投资效益等方面的调研和分析，以确定项目是否值得投资和开发。
3.编制项目计划：根据项目目标和可行性研究结果，制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、财务计划等。
4.制定项目管理方案：根据项目的特点和需求，制定相应的项目管理方案，包括组织架构、管理流程、责任分工等。
二、项目实施项目实施是指根据项目计划和管理方案，进行项目开发和建设的过程，主要包括以下内容：1.土地和规划准备：进行土地的拿地、规划设计和手续办理等工作，确保项目的合法性和可持续性。
2.资金筹措：负责与金融机构和投资者进行沟通和协商，筹措项目所需的资金。
3.施工管理：负责项目的设计、施工和配套工程的管理，确保项目的质量和进度。
4.市场推广：负责进行市场调研和营销活动，推广项目，吸引客户和投资者。
5.供应链管理：管理和协调项目开发过程中各类供应商和承包商，确保供应物料的质量和供应的及时性。
6.项目监控：监控项目的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目按照计划进行。
三、项目控制项目控制是指在项目实施过程中，对项目进行监督和控制，以确保项目能够按照计划进行，并取得预期的效果。
主要包括以下内容：1.进度控制：跟踪项目的进度，及时发现并解决项目延误或提前等问题，确保项目按时完成。
2.成本控制：监控项目的成本，控制项目的开支，确保项目在预算范围内完成。
3.质量控制：负责制定和实施相关的质量管理措施，监控项目的质量，确保项目的建设质量符合标准和要求。
4.风险控制：识别项目可能面临的风险，并采取相应的措施进行管理和控制，确保项目不受重大风险的影响。
5.沟通和协调：与项目相关各方进行沟通和协调，解决项目中出现的各类问题和冲突。
房地产公司营销中心项目定名审批管理办法
房地产公司营销中心项目定名审批管理办法
第一章总则
为规范XXXX（中国）置业有限公司营销工作动作，提升集团、各分子公司营销工作效率，特制定本管理办法。
第二章案名制定原则
第一条案名制定应贯彻强化XXXX品牌认知度的原则，所有案名均采用"xxxxrxx"形式。
第二条项目案名应符合项目定位以及大众审美习惯，忌古怪、生僻。
项目案名要切实符合项目整体规划，能够概括项目最大卖点。
第三条制定案名应从集团长远产品线的建设出发，能够重复使用。
第三章案名审批流程
第四条地产中心推广策划部拿地后60日内完成项目案名确定工作，签字流程：地产中心推广策划部经理一营销管理中心副总经理（营销）一营销管理中心总经理一CO0。
审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。
第五条如项目正式推广前需要调整的，具体流程如下:分子公司市场推广部经理一分子公司营销副总一分子公司总经理一地产中心策划推广部经理一营销管理中心副总经
理（营销）f营销管理中心总经理一Co0。
审批完成后由计划
考核中心统一在集团内部公布。
第四章附则
本管理办法自公布下发之日起正式生效，解释权归总部营销管理中心。
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
房地产开发公司工程项目部管理制度范文（3篇）
房地产开发公司工程项目部管理制度范文1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。
本制度适用于公司工程项目部的所有人员。
2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。
2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。
3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。
3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。
3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。
3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。
3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。
4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。
4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。
4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。
4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。
4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。
5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。
5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。
5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。
6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。
6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。
房地产公司项目前置设计工作管理办法
房地产公司项目前置设计工作管理办法一、前言为了加强房地产公司项目前置设计工作的管理，提高工作效率和质量，本文制定了一些管理办法，以指导和规范相关人员的工作。
二、项目前置设计工作流程房地产公司项目前置设计工作分为以下几个流程：1.竞品调研：针对周边已经开发或正在开发的楼盘，了解其产品结构、销售情况等信息，为项目的前期工作提供基础资料。
2.立项审核：根据公司内部规定，在项目启动前，需要进行立项审批。
需要提供项目概况、市场分析、竞品分析等文档，以证明项目的可行性。
3.前期规划：进行项目的用地规划、市政配套等工作，确定项目的规划设计方案。
4.设计策划：根据前期规划，进行项目的具体设计策划，包括建筑风格、户型设计、景观设计等内容。
5.规划审批：向相关部门提交规划方案，获得相关部门的审批。
6.项目定位：确定项目的销售定位。
7.工程预算：完成项目的工程预算，通过公司内部审批。
8.施工图设计：根据前期设计策略，进行具体的施工图设计。
9.图纸审查：提交图纸进行审查，获得相关部门审批。
三、各流程工作流程管理办法1.竞品调研竞品调研是项目前期工作的重要组成部分，需要在项目启动前完成。
竞品调研工作由项目经理负责组织。
具体流程如下：（1）明确调研范围：根据项目规模和所在位置，明确需要调研的竞品对象；（2）搜集资料：通过调查该竞品楼盘的官网、销售信息、广告等途径，搜集竞品的位置、房屋户型、销售策略等信息；（3）分析比较：对调研所得信息进行分类整理，与我司的项目情况进行比较分析；（4）归纳总结：根据竞品调研的结果，撰写调研报告，为项目的前期工作提供资料支撑。
2.立项审核立项审核是项目启动前必要的工作流程，需要由高层领导审核并签字。
具体流程如下：（1）提交项目申请书：由项目经理或项目部门提交项目启动申请书，该文件应包括项目概况、市场分析、竞品分析等内容；（2）立项审批：由高层领导进行审批，决定是否批准项目启动。
3.前期规划前期规划是项目启动的重要流程之一，需要由专业的规划师负责。
房地产公司工程项目管理方法
房地产公司工程项目管理方法房地产项目管理包涵哪几个方面?(1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。
(2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。
其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。
(3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。
项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括猜测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。
所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。
房地产开发〔企业〕的项目全过程成本控制1.制定阶段的成本控制众所周知规划制定阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划制定阶段影响项目投资的可能性为75%。
因此强化制定阶段的成本控制，确定合理的制定方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大制定变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。
因此，项目的投资者首先就要转变观念，在制定、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，合计质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用制定、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。
房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在保证施工企业获得合理利润以及确保施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。
同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，强化对成本的控制。
3.项目实施阶段的成本的控制在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)强化制定变更、签证的管理;(2)强化对施工单位的施工组织制定的审核;(3)重视分包确实定和管理;(4)强化成本与质量、进度之间的协调控制;(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料;(6)编制合同台账，强化对合同的管理。
房地产开发项目合同管理办法
合同管理办法20 年月目录第一章总则 (2)第二章合同管理原则 (2)第三章合同管理职责 (2)第四章合同谈判 (5)第五章合同起草 (5)第六章合同的审批与签订 (6)第七章合同履行 (6)第八章合同变更 (6)第九章合同终止 (7)第十章合同档案管理 (7)第十一章奖惩管理 (8)第十二章附则 (8)附件一合同审批表 (9)附件二合同交底记录表 (9)附件三合同付款申请表 (11)附件四合同执行情况评价表 (12)合同管理办法第一章总则第一条为了保证公司对外经营活动的正常开展，规范员工对外业务往来中的行为；维护公司合法权益，防范公司经营风险；强化合同起草、制订、评审、执行、反馈的统一管理；保证公司的经营活动在安全高效的环境和条件下运行；逐步建立公司自身完善的合同管理体系，特制订本办法。
第二章合同管理原则第二条合同管理应该遵循“合法性”原则，即公司对外签订的各项合同均应符合有关法律法规及行业规定。
第三条合同管理应该遵循“合同书”原则，即必须通过书面（不包括电报、电传、传真，电子数据交换和电子邮件）正式签署合同书以明确约定双方权力义务等事项。
第四条合同管理应该遵循“事前签订”原则，即合同必须在事项发生前签署，原则上禁止未签署合同即开始履行经济活动。
第五条合同单位选择应该遵循“招标”原则，即除《招标管理办法》中所规定的议标或直接委托范围外的合同，均采用招标方式确定各项业务的合作方。
第六条严禁肢解合同，各部门分管副总经理对肢解合同负总责；第七条合同管理应该遵循“利益明晰”原则，包括：（一）合同应清晰界定各方的权力和义务，杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；（二）合同中应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算方式和付款方式；（三）如果合同价款可以调整，则应明确调整依据、调整方式，并对合同变更等事项做出明确规定。
第三章合同管理职责第八条部门合同管理职责划分（一）成本部负责材料（设备）类的采购合同及造价咨询类合同，其中主要包括：门、窗、幕墙材料、散热器、卫生洁具、石材、瓷砖等建筑材料供货合同；电梯、水泵、采暖锅炉、大型空调设备、空调末端设备、泳池桑拿设备、厨房设备及工程建设所需的大宗材料、设备或设施等供货合同；以及因采购材料设备而附带的施工及安装合同，主要指电梯、门窗安装；项目所需的招标代理、造价咨询（含委托计量）、造价管理委托等合同。
恒大地产工程项目管理制度
恒大地产工程项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高恒大地产工程项目管理水平，制定本管理制度，以便为公司工程项目的实施提供有效的指导和管理。
第二条本工程项目管理制度适用于恒大地产所有工程项目的实施和管理，具体规定和制度将依据公司实际情况不断进行修改和完善。
第三条本制度的实施对象为公司全体员工，任何单位和个人必须严格遵守本制度的各项规定。
第四条公司全体员工必须遵守国家有关法律法规、恒大地产公司章程及其他有关规定。
第五条公司全体员工必须遵守公司的工作纪律，严格执行各项工程项目管理制度，保证工程项目按时、高质量完成。
第六条公司全体员工必须不断提高工作素质，增强技术能力，提高管理水平。
第七条公司全体员工必须遵守公司的保密制度，维护公司的商业秘密，不得泄露公司的机密信息。
第八条公司全体员工必须遵守公司的安全生产制度，严格执行各项安全管理规定，保证工程项目的安全生产。
第二章工程项目管理组织第九条公司设立工程项目管理部，负责公司所有工程项目的管理和实施。
第十条工程项目管理部负责工程项目的立项、计划制定、预算编制、实施管理、验收交付等全过程的管理工作。
第十一条工程项目管理部负责制定工程项目管理制度和规范，审批工程项目的各类资料和文件。
第十二条工程项目管理部组织工程项目的立项会议，确定工程项目的基本情况、工程范围、施工监理单位、项目经理等。
第十三条工程项目管理部负责确定工程项目的总体计划和年度计划，按计划组织实施各项管理措施。
第十四条工程项目管理部负责组织和协调工程项目的各个部门和单位，保证工程项目按时、高质量、安全完成。
第十五条公司全体员工必须服从工程项目管理部的统一指挥和管理，配合工程项目的实施。
第三章工程项目管理流程第十六条工程项目实施前，需进行工程项目的立项审批，编制工程项目可行性研究报告，提出初步的工程项目实施方案。
第十七条工程项目实施前，需编制工程项目的总体规划和实施方案，确定工程项目的基本情况、施工单位、监理单位等。
绿城房地产集团公司全套管理制度详细
前言近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度第一章总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
房地产公司项目设计管理制度
管理体系文件目录九、项目设计管理1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。
加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。
2、本部门内容体现了以下指导思想：（1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。
创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。
（2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。
（3）选择境内外着名的设计机构有利于提高项目的销售力。
加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。
（4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。
加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。
（5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。
加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计水平。
3、根据项目设计过程，本部分内容包括了以下内容：（1）项目定位与策划管理制度；（2）设计委托与设计方案评审管理制度；（3）施工图会审与技术交底管理办法；（4）设计变更管理制度。
4、公司产品技术部是设计管理的主控部门，在分管领导（总工程师）的指导下，具体负责项目设计、设计管理工作，并指导项目公司的设计管理。
5、各部门、项目公司应以“提高设计效率和设计质量”为己任，积极配合、支持公司产品技术部的工作。
项目设计管理职权分工项目定位与策划管理制度第一条目的为综合考虑和平衡影响产品的各专业意见，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等）和产品策划结论，指导下阶段的概念设计、营销推广整体思路以及项目运营策划书深化等工作，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司各房地产开发项目的项目定位及产品策划工作。
房地产公司工程项目管理办法
工程项目管理办法目录第一章监理、总包、分包的管理 (2)1. 管理原则 (2)2. 工程部对监理单位的管理 (3)3. 工程部对总包单位的管理 (6)4. 工程部对分包、专业承包单位的管理 (8)第二章工程施工管理 (10)1 开工（施工）前的准备 (10)2 会议管理 (11)3 全生产、文明施工管理 (12)4 施工临时用电管理 (16)5 施工临时用水管理 (17)6 对施工人员的管理及其它 (17)第三章工程质量控制 (19)第四章施工进度管理 (23)第五章投资控制管理 (24)1 发包采购管理 (24)2 投资控制与签证管理 (24)3 合同管理 (25)第六章工程验收流程 (27)第七章奖罚流程 (28)附件：分部分项工程质量控制要点与常见质量通病防治........ 错误!未定义书签。
第一章监理、总包、分包的管理1. 管理原则1.1 工程部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。
1.2 工程部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，工程部对自己的管理行为负责。
监理公司受本公司委托对工程建设过程现场管理的实施负责。
监理方、承包方应全面配合、服从工程部的管理。
1.3 施工现场的管理顺序是：工程部项目监理部总包单位项目部分包单位分建设方指定（或直接分包）的和经建设方同意总包方自行分包的两种，建设方指定（或直接分包）的分包单位与总包单位、监理单位、建设单位的关系是：建设方指定分包的由建设单位（甲方）、总包单位（乙方）、分包单位（丙方）签订三方合同，直接分包的由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，工程部负责做好监督和进一步协调工作；经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。
房地产公司工程管理制度完整版
房地产公司工程管理制度完整版
一、综述
针对当前全球经济形势，我公司积极应对，致力于提升企业抗风险能力，提高资金使用效率，降低管理成本，保障企业稳定发展，现制定本工
程管理制度（以下简称“本制度”）。
二、定义
1.工程指我公司建设工程（包括但不限于：新建、改建、扩建和技术
改造等），承包、设计总承包、分包和监理等业务涉及的业务流程和活动；
2.工程管理指为了确保建设项目的有效管理、质量保证和控制成本，
采取控制、监督、督促、审核、决策、指导等有效组织协调活动与流程，
以实现其建设项目的成功为基本目的的活动。
三、工程管理机构
1.为了便于有效控制、实施工程项目及其管理，在本制度的实施过程中，我公司构筑起以“项目经理+专业团队”的工程管理机构体系。
2.项目经理主要负责工程管理及进度控制，应有较强的组织能力、决
策能力、协调能力、沟通能力及商务技能；
3.专业团队包括工程建设团队、工程设计团队、质量保证团队等，负
责工程设计、施工、建设管理等各项专业活动，特别是负责实施本制度，
确保项目质量、节约资源。
四、工程管理流程。
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***房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。
旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。
2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。
3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。
其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。
4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。
5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。
今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。
2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。
3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。
4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。
5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。
6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。
7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。
项目部组织架构和人员组成1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
2、项目部组织架构如下：项目部经理经理助理销售助理经营助理总工程师工程技术人员工程助理计划预算员3、公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。
除项目部经理和总工程师，其他人员由项目部在公司内选择确定，或在公司同意的情况下，向外招聘。
4、项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报公司执行。
项目部奖惩条例1、全年工作和生产满勤者，病、事假不超过15天，不迟到，不早退，年终按考勤表，经核定无疑，给予奖励。
2、对公司的工作和生产经营提出合理化建议，被采纳取得效益者，经有关部门确认，公司酌情奖励。
3、工作效率高，办事得力，为公司节约经费超过三万元以上者，给予奖励，超过十万元，给予重奖。
4、勇于开拓，采用科技成果及钻研业务技术，降低工程造价，取得明显效益者，予以奖励，取得显著效益者，予以重奖。
5、工作认真负责，积极努力，成绩优异者，年终予以重奖。
6、忠于职守，积极工作，遵纪守法，模范执行公司的一切规章制度，经员工评议，给予奖励。
7、坚持原则，严以律已，积极维护公司声誉和形象，年终被评为优秀员工者，给予奖励。
二、处罚条例：员工违犯公司章程及有关规章制度，视事实情节和轻重程度，给予口头警告，书面警告，降职、撤职，解雇四种处罚。
（一）、员工有下列行为者，管理人员给予口头警告。
1、上班迟到早退；2、衣冠不整，有损仪表。
3、上班闲谈，大声喧哗，污言秽语；4、工作时间闲谈、游荡、办私事；5、乱扔杂物，不讲卫生，损害办公环境；6、待人接物冷淡，礼貌不周。
（二）、有下列行为者，管理人员给予书面警告，违犯者写出书面检查。
主管部门监督，公司登记纠查。
1、累纪三次受到口头警告；2、违犯公司规章制度，情节轻微；3、因故发生争吵，制止无效；4、恶语中伤他人，影响友爱；5、顶撞上级，不服从上级和管理人员的指令；6、工作散漫，办事效率低下；7、无故不能按时完成工作任务；8、消极怠工；9、无故旷工一天；10、在工作中弄虚作假。
（三）、有下列行为者，主管建议，公司决定给予降职或撤职。
1、违犯公司规章制度，造成严重后果者；2、工作失职，造成经济损失或其它后果者；3、损害公司声誉、形象，情节严重者；4、打架斗殴，恐吓，威胁，危害同事者；5、缺乏事业心责任感，工作不称职者；6、自私自利，损害公司利益者。
（四）、有下列行为之一者，上报公司，予以解雇。
1、工作失职，情节严重，造成重大后果者；2、无所事事，不求上进，不能胜任工作职责，对公司无有贡献者。
3、泄露公司管理和工程技术机密者；4、道德败坏，丧失原则，严重损害公司形象及利益者；5、违法乱纪，负法律责任者。
项目部费用报销制度1、本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。
2、购置固定资产：凡在500元以下由项目经理批准，并提交公司财务审核监督；超过500元由公司总经理批准。
3、招待费用支出：不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再实施；特殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附有合理的说明，同时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财务部方可办理报销手续。
4、购置低值易耗品：各部门每月需编制开支计划，由本部门经理审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、数量，审查付款，不准多报和虚报。
计划外开支由项目部经理审核后，上报公司总经理批准，并出具合法的报销凭证，由财务经理审查登记，方可办理报销手续。
5、因工作需要用款时（包括出差）在500元以下，各部门负责人批准，由项目部经理审核；超过500元，各部门负责人注明原因，报请公司总经理批准，事后5日内及时报销。
逾期无故不报，财务部有权在本月工资中扣除。
6、固定资产与低值易耗品（含工器具）的管理，实行统一编号，帐卡控制，实物定值，谁用谁管，丢失赔偿（含损坏），完好有奖的方法，半年一鉴定，奖优罚劣，年终盘点核对一次。
7、出差费用按照公司相关规定执行。
8、项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。
项目部会议制度1、项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。
2、例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。
3、项目部例会定于每个星期一上午十时，参加人员为所有项目部成员。
4、专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。
5、参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早退、不能干扰会议议程和会议进行。
6、与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。
除指定的书记员外，参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。
7、会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。
8、会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报公司。
项目部请销假制度（一）、员工外出，必须按级请假，返回按时销假，未经主管批准不得外出。
一般情况下，工作时间不得请假。
（二）、公司职员有下列情形之一者可请假。
1、因病有医院诊断证明需要休息的；2、因本人或家中有事必须请假处理的；3、结婚或女职员分娩。
（三）、需请假的员工，可根据部门任务，人员在位率和工作情况合理安排，各部的主管由总经理批准。
公司职员由各部主管批准。
（四）、员工因特殊事由需请假的，由各部门经理批准，超过二日的由总经理批准。
部门经理需请假的由总经理批准。
公司员工事假每日扣福利工资5元，病假扣工资3元，年度请假累记不得超过30天。
（五）、因病请假的，应持医疗部门证明。
如突发病或慢性病发作不能去医院而休息的，应在当天或次日告知部门主管。
（六）、请、休假人员外出前，直接主管应向其交代外出期间注意事项，规定归来时间。
请、休假员工必须按时回归。
如有特殊情况需要续假，应及时提出续假理由经批准后方可续假。
未经批准超假或逾期不归者，按旷工处理，并视情节轻重予以追究。
项目部工程技术工作职责与管理规定一、岗位职责和工作范围工程技术部门是公司××项目部门的主要职能部门，它集工程技术、工程计划和工程预决算为一体，贯穿项目生产和经营活动的大部分过程，对公司的社会信誉、经济效益和经营发展起着举足轻重的作用。
（一）、基本任务：协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完成建设任务，把好工程造价环节，以最低的投入获取最高利润。
填写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。
（二）、严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，工程技术部门负责人根据其程度，可分别进行提出警告、上交公司或除名论处。
（三）、工程技术人员的配备，视公司项目规模大小而增减，原则上每个项目3－5人，即土建、水电等专业人员配备1－3人、计划统计及资料员1人、工程预决算人员1人。
（四）、总工程师：1、总工程师是工程技术部门的业务领导，直接对项目经理负责。
2、领导或参与设计总图、单体设计的审定。
3、负责项目工程及材料供应的招标工作和合同的技术审定。
4、负责组织召集有关单位参加施工图会审，代表建设单位签发设计变更通知，以及其它有关施工的通知。
5、负责组织有关人员共同审定施工组织设计。
负责开竣工报告、现场施工变更、拨付工程进度款和竣工结算的现场签证。
6、指派现场代表，监督工程进度和工程质量，协调承包方现场施工的问题。
7、负责组织工程竣工验收。
8、负责组织技术资料的整理和归档。
（五）、工程技术人员1、工程技术人员业务上归总工程师领导，直接对总工程师负责。
2、参加施工图会审，审核施工组织设计。
3、监督工程进度，工程材质情况和质量，检查隐蔽工程。
4、办理设计变更，材料代用和中间交工验收手续。
5、审核开竣工报告6、协助承包方解决技术问题，以及其它方面的问题。
7、参加工程竣工验收。
8、作好技术日记，积累技术资料，协助技术档案的整理。
（六）、计划资料员：1、计划资料员业务上归总工程师领导中，直接对总工程师负责。
2、根据总工程师的部署和项目的情况，绘制生产计划网络图，从实际出发，编制年、季、月生产计划，指导整个项目的生产活动。
3、组织召开有关单位参加计划工作会议，定时参加例会和项目办公会，督促计划落实。
4、根据国家和政府有关部门的规定，制定和实施本公司的计划和经济报表上报公司。
5、深入实际，切实了解生产情况，搜集生产统计资料，对计划执行情况进行统计分析，为领导改进生产措施提供真实的依据。
6、建立健全各种台帐，准确适时地向上级或有关部门填报各种报表。
7、负责及时收发项目部的各项工作文件资料，整理归档，并负责项目文档资料的管理。