全面预算管理编制的思路(ppt 36页)
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全面预算的编制方法PPT课件
差异 0
500
销售收入 550
550
0
300
变动成本 320
330
-10
200
边际贡献 230
220
+10
100
固定成本 102
100
+2
100
利润
128
120
+8
-
14
第6讲
2. 公式法 • 成本费用的线性公式y=a+bX • Y是总成本，a是固定成本，b是单位产品
变动成本，X是业务量 • 优点：可以计算出任何业务量的预算数值
③ 预算期内根据业务量变动增加或减少预算 指标是合理的
-
17
第6讲
• 例6-4：大地公司2011年预计产品销售收入 为550万元，比2010年增长10%，采用增量 预算法编制2011年销售费用预算。
• 注意：在使用增量预算法时，要注意有一 些项目不会因为业务量水平的变化而有所 变动。比如题中销售费用的预算，折旧费、 工资等项目一般为固定费用，所以，只对 变动费用项目相应增加预算数额。
-
18
第6讲
增量预算法编制步骤： ① 明细项目分解为固定费用和变动费用 ② 固定费用采用固定预算法，变动项目采用
增量预算法 ③ 汇总明细项目费用，确定总额
-
19
项目
固 管理人员工资 定 费 租赁费 用
固定资产折旧费
其他费用 变 销售人员工资 动 费 运输费 用
差旅费、会务费 广告费 业务招待费 其他费用 合计
-
15
序号
1 2 3 …… 101
销售量X （吨）
①
总成本y 销售收入 利润 （万元） （万元） （万元）
全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
全面预算管理的主要内容概述(PPT36张)
与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核 更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之 间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利 于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位 及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
全面预算精选PPT演示文稿
02
引入先进的预算管理软件。
实现预算数据的实时更新和共享。
03
未来发展趋势及展望
大数据与人工智能的应用
1
2
利用大数据进行更精准的预算预测和编制。
3
AI技术辅助决策，提高预算管理效率。
未来发展趋势及展望
01
02
03
云计算与移动设备的整 合
云计算提供强大的数据 处理能力。
移动设备实现随时随地 的预算管理。
未来发展趋势及展望
01
更加注重战略导向
02
预算管理将更紧密地与企业战略相结合。
03
强调长期价值创造，而非短期财务目标。
06
总结与展望
本次全面预算精选PPT内容回顾
企业实施全面预算管理 的现状与挑战
全面预算管理的最佳实 践案例分享
预算制定、执行与监控 的关键环节和注意事项
全面预算管理的概念、 原则和实施步骤
企业实施全面预算的意义和价值
01
02
03
04
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
对未来发展的展望与思考
深化全面预算管理理念，推动企业全面预算管理 转型升级
加强信息化手段在全面预算管理中的应用，提高 预算管理效率
零基预算法
从零开始编制预算，对 每个项目重新进行评估
和决策。
滚动预算法
随着时间的推移，不断 调整和更新预算，保持 预算的时效性和准确性
。
预算编制实例分析
• 案例一：某公司采用固定预算法编制销售费用预算，根据历史数据和经验设定 了固定的销售费用额度和标准。在执行过程中，由于市场环境变化和业务量增 加，实际销售费用超出了预算额度。经过分析，发现固定预算法无法适应市场 变化和业务增长的需求，需要采用更加灵活的预算编制方法。
《全面预算管理》课件
03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
管理概念| 管理意义| 管理内容| 管理系统
汇报人：xxx
汇报时间：2023
全面预算的编制.ppt
3
总资产报酬率
4
净资产收益率
（四） 获取现金能力指标
1
销售现金比率
2
净利润现金比率
（五） 企业发展能力指标
1
销售增长率
2
利润增长率
3
资产保值增值率
三、全面预算编制的程序和进 度
（一）全面预算编制的程序
• 企业编制预算，一般应按照“上下结合、 分级编制、逐级汇总”的程序进行。
调研 预测 编制 平衡 审定 执行
全面预算的编制
1、销售预算
市场部门负责销售预算的编制与执行。 • 销售预算的主要内容是销售量、销售单
价和销售额。 • 销售量是根据市场预测、生产能力、销
售合同、销售目标等确定。 • 单价是通过产品的生命周期、价格决策、
营销策略、市场接受程度、竞争对手的 价格等确定。
具体包括：
• (1)目标 • (2)编制依据 • (3)措施 • (4)编制要求
• （1）要考虑装备水平的提高、人员结构 的调整、劳动定额的修订、劳动生产率 的提高等因素对人工成本的影响；
• （2）要考虑分配激励机制的完善对人工 成本的影响；
• （3）要控制人均人工成本、人事费用率、 百元销售工资含量等指标。
××公司
××年人工成本预算(表3-2)
编报单位：
单位：元
序号 指标
本年预计 明年预算 增减额
• (三)强化现金流量的预算管理 ，按时组织预算 现金的收入，严格控制预算资金的支付。
• (四)严格执行销售、生产和成本费用预算，努 力完成利润指标。
• (五)建立全面预算报告制度，各预算执行 单位定期报告预算的执行情况。
• (六)利用财务报表监控全面预算的执行情 况，及时提供全面预算的执行进度、执 行差异及其对企业全面预算目标的影响 等财务信息。
全面预算预算编制与执行方法和技巧 教学PPT课件
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
差异分析
9
预算管理挽救了亚信
案例 分析
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。
预算责任中心
编制预算草案 主管领导审议
修改草案 执行预算
25
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
程序 下达目标 编制上报
审查平衡
审议批准
工作要点
财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。
各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。
财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。
上报公司董事会审议批准。
下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。
26
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流
量与利润。
目标
全面预算管理与预算编制课件
总结词：成功实施 总结词：问题与挑战 总结词：经验与教训
详细描述：该企业通过全面预算管理，实现了资源优化 配置，提高了经营效率，增加了企业价值。
详细描述：在实施过程中，该企业面临预算松弛、沟通 不畅等问题，通过持续改进和优化，最终实现了全面预 算管理的目标。
详细描述：该企业成功的关键在于领导层的重视和支持 ，以及全员参与和持续改进。同时，要注重预算的准确 性和灵活性，避免过度刚性。
详细描述：在专门决策预算编制过程中，该企业注重资 源的合理分配，确保项目的顺利进行。同时，根据项目 进展情况及时调整预算。
详细描述：该企业的专门决策预算编制效果显著，投资 项目成功率较高，为企业创造了良好的经济效益。同时 ，也提高了企业的战略执行力。
06
CHAPTER
全面预算管理软件介绍
全面预算管理软件的特点与功能
预算控制
通过预设的预算控制点， 对企业的各项支出进行实 时监控，防止超预算情况 的发生。
预算分析
软件能够对历史数据进行 分析，为企业提供决策支 持。
全面预算管理软件的选型与实施
企业需求
根据企业规模、业务特点等因素选择 适合的软件。
软件功能
比较不同软件的功能模块，选择功能 齐全、符合企业需求的软件。
案例二：某企业财务预算编制案例
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总结词：编制方法
在此添加您的文本16字
详细描述：该企业通过月度、季度预算控制，及时调整预 算偏差，确保预算目标的实现。同时，注重预算执行的分 析和反馈。
在此添加您的文本16字
详细描述：该企业采用零基预算和滚动预算相结合的方法 进行财务预算编制，既考虑了历史数据，又考虑了未来发 展。
滚动预算法
根据实际情况对预算进行动态 调整，使预算更加贴近实际。
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理要点ppt课件
—全面预算要点
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
《全面预算管理》PPT课件
2023REPORTING 《全面预算管理》PPT课件•全面预算管理概述•预算编制方法与流程•预算执行与控制•预算分析与优化•全面预算管理系统建设•企业实践案例分享目录20232023REPORTINGPART01全面预算管理概述0102定义全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，旨在通过预算编制、执行、监控、分析、调整等环节，实现企业资源的优化配置和战略目标的有效实现。
战略性全面预算管理以企业战略为导向，确保企业资源分配与战略目标保持一致。
全面性涵盖企业所有经济活动，包括经营、投资、筹资等各个方面。
全员性要求企业全体员工参与预算编制和执行过程，形成全员共识。
过程性强调预算管理的动态过程，包括预算编制、执行、监控、分析、调整等环节。
030405定义与特点通过全面预算管理，企业可以更加科学、合理地配置资源，提高管理效率和管理水平。
提升企业管理水平全面预算管理以企业战略为导向，确保企业资源分配与战略目标保持一致，有助于企业战略目标的实现。
实现企业战略目标全面预算管理涉及企业所有经济活动，通过预算编制和执行过程中的监控和分析，可以加强企业内部控制，防范风险。
加强内部控制通过全面预算管理，企业可以更加有效地利用资源，降低成本，提高经济效益。
提高经济效益全面预算管理的意义全面预算管理的体系架构预算编制体系包括预算编制方法、编制流程、编制周期等，确保预算编制的科学性和合理性。
预算内容体系涵盖经营预算、投资预算、筹资预算等各个方面，形成完整的预算内容体系。
预算组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任中心等组织机构，负责全面预算管理的组织、协调和监督工作。
预算执行与控制体系建立预算执行过程中的监控机制和分析机制，确保预算的有效执行和及时调整。
预算考评与激励体系设立预算考评指标和激励机制，对预算执行情况进行考核和评价，激发员工参与全面预算管理的积极性。
2023REPORTINGPART02预算编制方法与流程固定预算法根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平为基础来编制预算的方法。
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
第三章 预算管理的思想与思路 《预算管理的思想与思路》PPT课件
（三）以成本为核心的预算管理模式
其预算编制是在确定的目标利润基础上通过倒算目 标成本，进而编制成本预算，并进行预算管理与考 核的一种方法。
其基本编制步骤是：先根据影响企业利润的各项因 素确定利润目标，然后根据利润目标，制定企业的 销售预算，最后倒算成本，并根据企业管理需要将 成本进一步细分为固定成本预算和变动成本预算的 一种预算管理方法。企业也可根据组织结构的情况 将成本目标进一步分解落实到各基层单位，并作为 业绩考核的依据。
B A
3亿元
C A
可以了解的重要信息
• 了解市场细分的情况 • 明确市场定位 • 明确竞争对手在哪里
竞争 • 明确自己的市场机会
行业/业务分类 低端市场
中端市场
高端市场
A公司
B公司
C公司
三年战略 Session I / 业绩目标
收入目标
边际贡献和毛利目标
当年 明年 后年 市场机会
当年 明年 后年 竞争情况
第三章 预算管理的思想与思路
思想决定行动
“人们都说，在美国有两个地方 是CEO的摇篮，一个是GE，另一 个是麦肯锡。”
主要内容：
第一节 企业发展阶段与预算管理模式 第二节 GE的预算管理经验及启示 第三节 预算方案形成的思路与步骤 第四节 预算方案设计的起点—问卷调查
第一节 企业发展阶段与预算管理模式
初步业绩 目标审核
新一轮 Stretch
初步业绩 目标审核
新一轮Stretch （销售/定单 提高，固定
预 算
（高于SI）
固定成本预算
成本降低）
制定/调整销售 计划的细节以 实现年度目标
纯利预算
除去税收和利息 外净收入预算
固定资产？
全面预算编制的方法 ppt课件
3000 200
3200 50
3600 100
3700 200
3200 300
3600 100
4100 13，900 200
4300 14800 300
预计生产量
3150 3500 3600 4000 14250
14
全面预算编制的方法
• 完成生产预算后，就可以根据生产预 算编制直接材料采购预算。
• 直接材料采购量，是以预计生产量为 基础，根据单位产品的材料消耗定额 确定预计材料需要量，然后再根据预 计期初、期末的直接材料库存量来决 定材料的预计采购量。
4
• 在全面预算体系中，销售预算一般 是基础，现金预算是核心。
• 全面预算涉及计划期间企业的全 部经济活动和成果。
5
全面预算编制的方法
• 福润（Fortune）公司是一家小型私营企 业，主要生产某种汽车配件。公司2010 年末的资产负债表如下：
6
资产 库存现金 应收账款 原材料库存 产成品存货 流动资产合计 固定资产
• 一般将制造费用按照成本性态分为两类：变动 性制造费用和固定性制造费用。
• 随产量成比例变化的费用如水电费等是变动制 造费用。固定制造费用则在一定时期内、一定产 量内稳定不变，如折旧费等。
• 根据以往的经验可以确定这些制造费用如何随产 量的变化而变化。
23
全面预算编制的方法
• 福润公司变动制造费用随直接人工工时 的变化而变化，每人工工时的变动费用 分配率为2元。固定制造费用假定每季度 为5，000元，其中包括折旧费2，000元。
全面预算编制的方法
• 福润公司第一季度预计销售量为3000件， 而期初库存有50件，预计期末库存需要 200件，因此一季度的生产量预算安排量 为3150件。具体的生产预算如表2。
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流程的分类和构成
1.年度预测流程
2.年度运营计划流程 3.年度预算编制流程
5。滚动预算流程
4.年度预算审批流程
6.预算执行与控制流程
7. 预算执行分析和报告流程
8. 预算绩效考核流程
集团
地市 省
横向流程（时间轴）
横向流程－ 中国移动全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类
预测
流程
年度业务计划
跟踪 分析 报告
预算 编制
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和 力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根 目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
全面预算管理总体框架思路 全面预算管理的流程 预算模版 全面预算管理的组织保障 全面预算管理对日常工作的
指导 预算系统与MIS系统的关系
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预 算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
预测
规划
沟通
绩效 考核
目标
业务 计划
协调
年度预算编制 年度预 算
年度预算审批 滚动预算
预算的 执行与 控制
预算执行控制 报告/分析
目标管 理
考核
公司
年度市场预测汇总（收入、业务量、 用户数）
季度滚动预测汇总
归口管理部门
年度市场核业务量预测 季度滚动市场预测
公司年度总体业务计划 公司年度总体投资计划
市场营销计划（市场口） 网络建设计划（网络口） 支撑系统建设计划（支撑口） 人力资源计划（综合管理口）
制度 预算权责利 保障 协调一致
组织 职责调整
设计
新的
工具
现有
工具 优化
COA 调整
标准化和统一
数据要求 标杆指标 驱动因素
预算科目
统一 库定义 库定义
的定义统一 计算 标准成本 业务活动
公式统一 库定义 库定义
收入预测 模型
预算 科目
和 会计 科目 对比
投资决策 模型
预算 模版
相关 管理 流程 优化
中移动集团公司年度计划和预算流程
年度市场预测、利润
和财务预测
• 在集团、省、地
市层面上和业务
单元层面上，在 定量的基础上预 测本年度其他时业务计划和目标 间的收入/成本 设定
集团总体年 度预算锁定
驱动因素 • 将战略指标分 解为业务单位
年度预算编制和审批
预算的分解和下
和服务单位 KPIs和目标 • 制定行动计划 和清晰的时间
全面预算管理项目 预算编制培训与讨论会议 －框架与整体设计思路
培训讨论会提纲 全面预算管理框架与整体设计思路 业务与收入预算编制 市场经营预算编制 网络运行预算编制 IT支撑预算编制 综合管理预算编制 资本支出预算编制 预算财务报表生成 预算报告体系 MIS系统的调整建议
全面预算管理框架与整体设计 思路
和 调整
预算 系统实施
相关 管理制度
内控 机制
业务计划 模版
绩效指标 分解工具
绩效 考核 指标
决策 平台 统一
管理 报表 改进
ABC
机构 设计
战略规划
主要 相关 规章 制度 的完善
本项目内容
依项目 需要而定
超出本项目 范围
全面预算管理框架与整体设计 思路
全面预算管理总体框架思路 全面预算管理的流程 预算模版 全面预算管理的组织保障 全面预算管理对日常工作的
指导 预算系统与MIS系统的关系
流程要讨论的主要问题
中国移动全面预算管理包括哪些流程 各个流程之间的衔接接口
各流程的责任主体和责任边界 各个流程的输出和输入要求 各流程的时间表
横向流程（集团）－ 建议的集团年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前结束
8月
9月
10月
11月
12月
1月
战略 输入 规划 输入 投资 计划
归口权限内预算内事项执行和控制 归口权限内预算外事项执行和控制 归口预算执行情况摘要 归口预算汇总分析报告 归口综合平衡计分卡（绩效组） 归口绩效考核办法
年度预算准备 收入预算 Opex预算 Capex预算 预算汇总（三大表） 全面预算管理审批决策机构预算审批
权限内事项
年度预算准备 业务量和收入预算（市场组） Opex预算（财务组） Capex预算（投资组） 财务预算（财务组）
归口管理部门预算审批权限内事项
公司滚动预算
归口滚动预算
公司权限内预算内事项执行和控制 公司权限内预算外事项执行和控制 公司预算执行情况摘要 公司预算汇总分析报告 公司综合平衡计分卡（绩效组） 公司绩效考核办法
规划
中长期 预测模型
规划 目标
战略 规划
各项 业务 规划
本项目 范围
年度 业务计划
年度 预算
年度市场预测 模型
预算假设调 整
滚动 预算
计划目标
预算目标
预算准备
详细投资 计划模版 （项目预评估 和可研）
详细 业务 运营 计划 模版
Capex预算模版
ห้องสมุดไป่ตู้
分类投 资项目
汇总
标准 成本
业务 驱动 因素
预算 科目
Opex预算模版
预算审核与调 整
系统支持
预算执行 与控制
实际指标 执行结果
预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项
预算 差异报告
绩效 报告
绩效考核 和奖励
绩效 考核指标
绩效 考核
和 奖励 制度
为了实现这些目标，中移动在 全面预算管理方面需要分阶段 进行以下工作
新的 能力 建设
业务计划 预算技能培训
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完 目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近 年度预测应落实到品牌、业务等
中国移动全面预算管理体系的总体框架和内容
市场预测/ 滚动预算
目标管理
• 编制预算指导纲要 • 基于成熟的战略计划和目标，编制详细的预算 • 批准详细的预算
表
预算的执行与控制和预算绩效考核
• 利用公司现有的管理会计和绩效报告能力，在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，比较预算执行结 和预测的数值
• 在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，跟踪、分析和报告预算实际执行结果的绩效和预测数据
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市 网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结 汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外” 项的管理