项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下:

1、问题一:如何修订不合理得项目目标？

问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。

建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次

定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易

引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。

2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？

问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？

建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还

会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得

严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可

以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而

不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得

延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。

3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？

问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致

项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。

建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上

主动控制需求,引导项目往核心目标前进。

4、问题四:为什么得不到高层得支持？

问题描述:项目得不到客户或供应商高层得重视,推进过程阻力太大,往往导致项目交付

得最终失败。

建议得解决方案:项目得不到高层得重视可能会有很多种原因,比如没有清楚得文字报告

与建设性得可行性建议,公司内部存在多种不同得声音,没有找到最佳得时机来解决此问

题等等。项目经理需要用简易得方式使高管了解现在项目所面临得问题,以及解决该问题所带来得价值。在提出问题得同时列出几种可选方案,并比较每种方案得优劣。高层领导只需要从中选择一个方案就可以了,所谓具备凡事都需要做到“One Step Away”得精神, 积极主动得协助高层领导很快得做出正确得决策。

5、问题五:为什么项目验收与回款困难？

问题描述:项目经理在与客户提出项目验收与回款时往往会被客户以各种理由拒绝。

建议得解决方案:项目验收就是一系列项目工作完成到位得结果,而不就是某个点得成功。具

体验收前除了做好项目可交付成果得相关文档工作之外,还要多花时间搞清楚客户得验收流程、审核周期以及可能得异常情况等。项目目标边界失控就是很多项目无法接近验收得原

因,最好与客户界定项目验收得具体条件。验收与回款就是紧密相连得,项目经理在不断得与客户论证验收与回款条件得同时也就是意志力磨练得过程,成功完成项目验收与回款得项

目经理才就是成功过关得合格项目经理。

6、问题六:如何面对项目工期延误？

问题描述:项目经常会发生工期延误得现象,如果项目会延误,项目经理应该如何处理。

建议得解决方案:如果项目工期延误就是因为客户需求变更导致得,项目经理可以事先请客户了解变更对项目得真实影响,并拿到正式得确认作为事实证据以备未来得不测。如果延误就是计划得不切实际或资源得不到位导致得,项目经理要确保相关干系人提前知道此延误

得可能性,并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整,特别就是需要其她部门或外部资源配合得部分。

7、问题七:如何对待一个嚣张得资深员工？

问题描述:如果需要项目成员比项目经理资历深,并对项目经理日常工作采取抵触与不配

合得态度,导致很多工作无法推动。

建议得解决方案:项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张得资本就是什么？就是资历老、威

望高、经验丰富还就是有管理层得关系等。其次,需要体查到资深员工抵触您得动机就是什么？

项目经理先不要直接采取“压”住对方得方式,历史故事《将相与》中蔺相如针对廉颇得

处理方式就是值得我们借鉴得。项目经理可以表现出对对方得尊重,并在重要问题上与其商量,使此员工感到自己对决策就是有影响力得。如果对方在重要问题上不配合,一定要使其明白,有没有她或她事情都会照常做,项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无

事可做”会给对方更大得压力。在解决此问题得时候避免情绪化,心理学有一种办法叫做

EQ型处理她人情绪法,该方法就是通过识别对方法得情绪、肯定对方情绪中正确得部分与分

享您得感受来逐步化解对方得情绪。EQ型处理她人情绪法在著名心理学大师李中莹先生得《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入得阐述,这里就不再详述。最后,必要时可以

寻求高层领导得帮助,寻求可能得建设性解决方案。

8、问题八:如何协调项目成员之间得冲突,甚至就是来自客户或用户得冲突？

问题描述:项目团队就是由不同性格得成员组成得团体,客户或用户得性格与沟通方式也会

有很大得差异,因而很容易出现意见分歧与冲突。

建议得解决方案:项目经理首先要重视冲突,提早意识到冲突得源头,便于将冲突解决在

萌芽状态。项目经理在试图解决冲突得时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方得心声, 运用之前提到得EQ型处理她人情绪法来肯定对方观点中值得肯定得部分,分享您个人针

对此事情得情绪感受来使对方逐步化解原有得情绪,在情绪化解后再来策划可能得解决办

法。处理冲突得策略无外乎就是竞争、回避、包容、妥协与协作等。策略得选择需要根据具

体问题以及冲突对象得冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象得冲突风格可以通过Thomas Kilmann发明得冲突模式法来进行评估分析。关于Thomas Kilmann冲突模式得具体介绍,感兴趣得读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。

9、问题九:何时或何事需要找老板或高层领导沟通？