平衡计分卡管理制度
平衡计分卡与绩效管理的制度设计(绩效管理目的,制度适用范围)
平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。
当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。
战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是《战略管理制度》，二是《绩效管理制度》。
不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为《战略绩效管理制度》。
我们在本书中仍旧重点向你介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。
《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。
下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则：1 明确绩效管理的目的绩效管理目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说你公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。
回答这个问题的主要是要在制度中向你公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对你公司发展所起到的意义。
在设计目标的过程当中，你应该注意以下几点：目的不能设置过多目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。
平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。
因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。
与战略发展相联系我们在第一章就与你讨论过平衡计分卡与绩效管理系统在中国企业战略实践中的重要意义，为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。
因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换而言之就是要阐述清楚其在你公司战略实践中的积极作用。
着眼于对于员工的积极意义由于后期绩效管理的推行需要你公司员工的支持，因此在绩效管理目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
01
02
03
激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
01
02
03
04
工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡管理制度
平衡计分卡管理制度一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织和企业从多个维度综合评估绩效，而不仅仅是依靠财务指标。
平衡计分卡管理制度是以平衡计分卡框架为基础，建立组织内外各个层面之间的目标联系，从而达到组织整体绩效提升的目的。
本文将详细介绍平衡计分卡管理制度的定义、概念、重要性以及实施步骤等内容。
二、定义与概念平衡计分卡管理制度是一套用于管理绩效和评估组织整体运营情况的框架和方法。
它基于四个维度的平衡指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定关键业绩指标（KPI）来帮助组织实现其战略目标，并利用反馈机制以持续优化绩效。
平衡计分卡管理制度的核心理念是将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，形成一个统一的绩效管理体系。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解其财务、客户、内部流程和学习与成长的表现，并找到相应的改进点，实现战略目标的落地。
三、重要性平衡计分卡管理制度在组织绩效管理中的重要性不可忽视。
以下是几个重要的原因：1.综合评估绩效：平衡计分卡管理制度通过涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，从多个角度综合评估组织的绩效。
这样可以避免单一指标的偏见，全面了解组织的整体表现。
2.战略目标的转化：平衡计分卡将战略目标与绩效指标相结合，帮助组织将战略目标转化为实际行动。
通过设定关键业绩指标（KPI），组织可以明确具体的目标，并在每个维度上跟踪和评估其实际表现。
3.精细管理业务流程：平衡计分卡管理制度将组织关注点从仅仅关注财务指标转移到对内部业务流程的关注。
通过对内部流程的细致管理和优化，组织可以提高效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
4.学习与成长的持续改进：平衡计分卡管理制度中的学习与成长维度强调组织的学习能力和持续改进。
通过设定学习和成长的目标，并采取相应的培训和开发计划，组织可以不断提升自身能力和竞争力。
四、实施步骤实施平衡计分卡管理制度需要以下步骤：1.确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标。
平衡计分卡管理制度范文
平衡计分卡管理制度范文平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现其策略目标，并衡量其绩效。
BSC通过将战略目标分解为不同的维度，以及建立相应的绩效指标，帮助组织在不同层面进行绩效评估和管理，并使各个维度之间保持平衡，从而促进整体绩效的提升。
为了有效实施和管理平衡计分卡，组织需要建立一套完善的管理制度，并确保其得到广泛的关注和执行。
一、制度背景和概述平衡计分卡管理制度是组织用于设计、实施和管理平衡计分卡的一套规章制度。
它明确了平衡计分卡的战略目标和绩效指标的选择方法、考核和奖惩机制、执行和监控方法等内容，为组织提供了一种系统化的方法来管理和改进绩效。
二、组织架构和职责分工为了有效实施平衡计分卡管理制度，组织需要建立相应的组织架构和职责分工。
一般来说，平衡计分卡管理制度应由高层管理人员负责制定和审批，并由专门的绩效管理团队负责具体的实施和监督。
在组织架构和职责分工中，应明确各个岗位的职责和权限，并确保信息的畅通和沟通的有效性。
三、目标和绩效指标的选择和制定平衡计分卡管理制度需要明确战略目标和绩效指标的选择和制定方法。
在选择目标时，应与组织的战略目标相一致，能够体现组织的核心竞争力和关键利益相关方的需求。
在制定绩效指标时，应遵循“SMART”原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
同时，还要确保各个绩效指标之间的协调性和平衡性，避免出现过度侧重某个指标或者指标之间存在冲突的情况。
四、考核和奖惩机制平衡计分卡管理制度需要明确绩效考核和奖惩机制。
考核应定期进行，以确保绩效的可持续改进。
在考核过程中，应采用多维度的方法，综合评估各个绩效指标的实际表现，并与制定的目标进行比较和分析。
考核结果应及时反馈给相关责任人，并于高层管理层进行审议和确认。
奖惩机制应具体明确，以激励和推动组织成员继续改进和提高绩效，并确保公平和公正。
平衡记分卡制度
平衡记分卡制度
第一章总则
第一条为了推动公司战略目标的实现，提高企业综合竞争力，根据《企业内部控制基本规范》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，以公司战略为导向，从四个维度设定绩效指标，确保公司全面发展。
第三条平衡记分卡（BSC）应遵循战略导向、系统思考、全员参与、持续改进的原则。
第二章维度与指标
第四条平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
第五条财务维度指标包括：净利润、营业收入、成本控制、投资回报率等。
第六条客户维度指标包括：客户满意度、市场份额、客户忠诚度、客户增长率等。
第七条内部流程维度指标包括：生产效率、产品质量、供应链管理、研发创新能力等。
第八条学习与成长维度指标包括：员工满意度、员工增长率、培训投入、企业文化建设等。
第三章实施与考核
第九条公司设立平衡记分卡管理委员会，负责平衡记分卡的制定、实施与考核。
第十条平衡记分卡管理委员会应在每年初制定新一年的平衡记分卡，并根据公司战略调整进行适时更新。
第十一条各部门、各层级应根据平衡记分卡指标，制定具体的实施计划，确保各项指标的达成。
第十二条平衡记分卡的考核周期为一年，年终进行总评，根据指标完成情况进行奖惩。
第四章培训与沟通
第十三条公司定期举办平衡记分卡培训，提高全体员工对该制度的认识和运用能力。
第十四条公司鼓励员工就平衡记分卡的实施与改进提出建议，持续优化管理机制。
第五章附则
第十五条本制度自发布之日起施行。
第十六条本制度的解释权归公司平衡记分卡管理委员会所有。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。
传统的财务指标已经不能全面反映企业的经营状况，因此，需要引入更多的非财务指标来评估企业的绩效。
平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够全面地评价企业的经营状况，对企业的战略目标、内部流程、学习与成长以及客户等方面进行评估，从而帮助企业制定更加全面和有效的战略规划。
二、实施目标1. 建立全面的绩效评价体系，更好地评估企业的经营状况；2. 促进企业各部门之间的协作与合作，实现整体绩效的提升；3. 提高企业的竞争力，实现可持续发展。
三、实施步骤1. 制定平衡计分卡的指标体系针对企业的战略目标，确定财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的关键指标，并建立相应的考核体系。
2. 设计绩效考核流程设计并完善绩效考核的流程，明确各项指标的权重和考核标准，确保考核的公平公正。
3. 建立信息系统支撑通过信息系统对平衡计分卡的数据进行采集、分析和反馈，实现数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
4. 培训与沟通组织相关人员对平衡计分卡的理念和应用进行培训，加强对员工的沟通和宣传，提高员工对平衡计分卡的认知和理解。
四、实施效果评估1. 绩效提升通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地评估自身的经营状况，有针对性地进行管理和调整，从而提升企业的整体绩效。
2. 决策科学化平衡计分卡能够为企业决策提供科学依据，使决策更加客观和准确，降低决策的风险。
3. 员工激励通过平衡计分卡的实施，能够更加公平地对员工进行考核和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
五、总结平衡计分卡作为一种全面的绩效评估工具，能够帮助企业更全面地了解自身的经营状况，提高企业的整体绩效，实现可持续发展。
因此，公司应该积极推动平衡计分卡的实施，不断完善和优化其应用，为企业的发展提供更加科学的管理支持。
微软平衡计分卡架构-建构绩效管理制度与平衡计分卡——
Windows 2000 Server SQL Server 2000 SharePoint Portal Server Office XP
Case Study
Microsoft Scorecard Portal
HTML Foundation
Knowledge Base
Collaborativ要了解，请咨询QQ：1097251560， 淘宝标准加盟样榜店： /
1、不受地域限制，无须存货，无资金压力及风险。 无能您是在中国的任何一个城市，都可以在网络上代理销售我们的产品， 你无须自己存货，我们可以从我们的产品仓库帮你发货，您只需把你的顾 客地址告诉我们就可以了。 2、无需专业技术，只要你每天有上网的时间都可以做。 您只要有一个淘宝帐号，我们可以帮你装修网店及提供推广的技术指导， 你只要每天挂上QQ及旺旺接受客户咨询及订单就可以了，当你收到客户的 货款后，直接安排我们给客户发货就行了。 3、收入丰厚 加盟我们的客户新手一般第一个月的收入都有1000左右， 爱学习，了解网店经营的一般的三个月内能达到有上万元的月收入。
BSC Framework Technology
Education on Best Practices 適合不同Users 不同的 View
Business users Light technical people BI developers Web developers
系統需求
® Microsoft
BSC framework
微軟平衡計分卡架構
個人化的 入口網站 知識管理 e-Learing 最佳實例 微軟 平衡計分卡 架構 策略與矩陣 管理 商業智慧
基于平衡计分卡的绩效管理制度
基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章总则第一条为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。
第二条公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。
2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升执行力。
3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的长短期绩效结果及相应的价值驱动因素，确保各种资源得以合理调配和有效利用。
4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。
第三条公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。
2、公开、公平、公正原则公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网络、宣传栏、海报和备忘录等多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。
不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。
在评价过程中须充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。
3、兼顾个性化和协同性的严责公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制作个性化的绩效评价量表。
个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真是反映。
平衡计分卡与绩效管理制度实例
平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一、总则1. 平衡计分卡与绩效管理目的：（1）保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；（2）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值（3）帮助部门建立一个有效的沟通平台（4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效2. 关键名词定义（1）平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；（2）绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
（3）关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。
指标是绩效计划、指导与评估的方向，而目标则是指标的具体数值或要求；（4）评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。
如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效管理实施1. 适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）（2）因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工（3）试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率（1）公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；（2）部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核季度进行一次。
（4）如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。
四、绩效沟通上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致；（1）根据计划与考核周期，至少开展不低于一次/周期的绩效面谈；（2）面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；（3）其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交间接上级签字。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
平衡计分卡管理制度(试行)
标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
7.部门：指各层级公司下属相关部门。
8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。
由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC 的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
分卡管理制度
分卡管理制度一、分卡管理制度的定义分卡管理制度是一种管理方法，它把工作的具体内容和所需要的资源进行打包、划分和分配，并按照时间边界予以限定管理。
通常情况下，分卡管理制度需要明确任务的具体要求、完成时间、执行人员等内容，并将这些内容进行划分和分配，以便于对工作进度和成果进行监督和控制。
分卡管理制度通常需要依托特定的管理工具进行支持，比如项目管理软件、任务分配工具等，以实现对工作任务的分配、监督和控制。
二、分卡管理制度的实施方法1.明确任务要求在实施分卡管理制度之前，首先需要明确任务的具体要求，包括任务的内容、完成时间、执行人员等方面的要求。
只有明确了任务的要求，才能够进行后续的分配和限定。
2.分配任务根据任务的要求，将任务进行划分和分配给相应的执行人员。
在分配任务的过程中，需要考虑到执行人员的能力和资源情况，合理分配任务，确保工作的顺利进行。
3.设定时间边界一旦任务被分配，需要设定任务的时间边界，即要求任务在规定的时间内完成。
这样可以有效地限定任务的进度和完成时间，提高工作效率。
4.实施监督和控制分卡管理制度的关键在于对任务的监督和控制。
需要通过项目管理软件、任务分配工具等工具，对任务的执行情况进行监督和控制，及时发现问题并进行调整。
5.汇总成果一旦任务完成，需要对成果进行汇总和评估，确保任务的完成符合预期要求，同时也为下一阶段的工作提供经验和参考。
三、分卡管理制度的优点1.提高工作效率分卡管理制度通过将任务进行划分和分配，设定时间边界等方式，可以有效提高工作效率，提高任务的完成质量和速度。
2.强化责任担当通过将任务进行分配和限定，实现对任务的清晰界定，强化执行人员的责任担当意识，提高工作的积极性和主动性。
3.便于监督和控制分卡管理制度可以通过项目管理软件、任务分配工具等手段实现对任务的监督和控制，及时发现问题并进行调整，保证工作任务的顺利进行。
4.提高工作透明度分卡管理制度将任务的具体要求和要求进行了明确的划分和分配，提高了工作的透明度，便于领导和执行人员之间的沟通和协作。
阿里巴巴绩效考核制度-阿里巴巴平衡计分卡绩效考核
阿里巴巴绩效考核制度-阿里巴巴平衡计分卡绩效考核第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
花样年集团（中国）有限公司平衡计分卡（BSC）管理制度（试行）标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期： 2014年 3 月 1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
7.部门：指各层级公司下属相关部门。
8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。
由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司已开发BSC体系，并完成第一次回顾的单位（含各业务集团、各职能部门、业务集团下属二级公司）。
第三条管理内容BSC管理内容包括：BSC的开发、分解、更新和跟踪回顾四个阶段。
第四条职责划分1、战略执行委员会：负责监督整体BSC运行并对BSC管理具有最终决策权。
2、集团战略执行小组：负责审核下属业务集团或业务集团下属二级公司BSC临时或年度更新等工作。
3、战略管理部（OSM）：负责开发、拟定BSC管理制度，推进集团公司BSC执行，并监督BSC实施情况，定期向战略执行委员会汇报BSC执行情况。
4、BSC管理部门：负责公司或业务集团BSC更新、回顾等相关工作；负责与公司或业务集团领导、战略管理部门沟通协调BSC事宜。
5、BSC协调人：负责部门级BSC回顾报告整理、部门计分卡更新管理；负责公司或部门月度回顾会议的主持；负责与上级领导和BSC管理部门沟通协调BSC事宜。
第二章 BSC的开发及分解管理第五条前提条件根据集团整体战略规划，在具备成熟商业模式、清晰战略方向以及具备稳健运营团队的业务集团和业务集团下属二级公司落实BSC的开发。
第六条开发分解管理内容1、以集团公司战略为依据，开发分解集团各层级单位BSC指标。
2、战略地图中的战略目标按照各单位3-5年战略规划文本和战略发展思路设置。
3、计分卡中衡量指标与行动方案按年内计划达成要求进行设置。
第七条管理流程1、OSM依据公司战略重点制定《年度战略实施纲要》，编制《集团公司战略地图》、《集团公司计分卡》，并及时报送战略执行委员会审定。
2、根据集团战略地图和计分卡，由OSM主导，向下开发各业务集团和各业务集团下属二级公司战略地图和计分卡体系。
3、在公司级战略地图和计分卡开发完毕的前提下，继续向下开发部门战略图和计分卡，上一级单位战略图中，其全部战略目标都应该由下一级单位对应承接。
第八条审批权限1、集团战略图与计分卡由集团OSM拟订，集团总裁审核，集团战略执行委员会审定。
2、业务集团战略图与计分卡由业务集团BSC管理部门拟订，集团OSM审核，业务集团负责人审定。
3、业务集团下属业务集团下属二级公司战略图与计分卡由各业务集团下属二级公司BSC管理部门拟订，业务集团下属二级公司负责人审核，业务集团BSC管理部门复核，业务集团负责人审定。
4、各业务集团下属二级公司部门战略图与计分卡由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，业务集团下属二级公司BSC管理部门审核，业务集团下属二级公司负责人审定。
第三章 BSC更新管理第九条更新频率1、年度更新：BSC中战略目标、衡量指标与行动方案在次年年初（一般为2月底前）进行一次更新。
2、临时更新：除年度更新外，年内不再进行全面更新。
当公司内外部经营环境出现重大变化时，经被更新单位主管领导批准，可以对战略目标下相关衡量指标和行动方案进行局部临时调整、更新。
临时更新不能更改战略目标。
第十条管理权限（含临时更新与年度更新）1、集团战略图与计分卡更新由集团OSM拟订，集团战略执行小组审核，集团总裁审定。
2、业务集团战略图与计分卡更新由业务集团BSC管理部门拟订，业务集团负责人审核，集团OSM复核，集团总裁审定。
3、业务集团下属业务集团下属二级公司战略图与计分卡更新由业务集团下属二级公司BSC管理部门拟订，业务集团下属二级公司负责人审核，业务集团BSC管理部门复核，业务集团负责人审定。
4、各业务集团下属二级公司部门战略图与计分卡更新由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，业务集团下属二级公司BSC管理部门复核，业务集团下属二级公司负责人审定。
5、集团及业务集团总部部门战略图与计分卡更新由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，本级BSC管理部门复核，集团总裁/执行总裁审定。
第十一条操作流程1、年度更新1)年度更新基本参考依据为《年度战略实施纲要》、《年度关键绩效（KPI）指标》和《年度经营计划》。
2)年度更新可适度调整战略目标、衡量指标和行动方案；年度更新的主要更新目标集中于衡量指标的目标值与定义表、行动方案及定义表。
3)年度更新由集团OSM统一发起，在集团层级和业务集团层级BSC更新方案明确后，由各BSC管理部门和BSC协调人负责本级BSC的更新及审批，各BSC管理部和BSC协调人需将最后审定的BSC更新成果提交集团OSM备案。
4)年度BSC更新成果应该包含图、卡、表体系。
即战略地图（未开发战略地图的部门除外）、计分卡和定义表。
2、临时更新1)临时更新的衡量指标或行动方案，原则上应不涉及到上一级单位战略地图分解下来的相关衡量指标或行动方案。
如需临时调整、更新此类指标和方案，则需经上一级单位主管领导及集团OSM审核同意（临时更新申请表详见附件2）。
2)临时更新的时间节点与每月回顾报告提交时间同步。
3)临时更新提交时，如涉及到影响当月衡量指标和行动方案颜色标注，原则上以未更新前的标准进行标注，临时更新的数据和标准只能在下一回顾周期的颜色标注中采用。
4)经上级领导审核同意后，临时更新成果必须由BSC管理部门或BSC协调人以邮件的方式发送集团OSM备案。
5)临时BSC更新成果应该包含图、卡、表体系。
即战略地图（未开发战略地图的部门除外）、计分卡和定义表。
第四章 BSC跟踪回顾管理第十二条BSC跟踪回顾流程1、B SC回顾会议前准备1)更新BSC数据，分析、评论并给出建议，完成各管理层级的BSC回顾报告。
2)将拟订的BSC回顾报告草案分发给所有BSC回顾会议的参会人员。
3)精心准备会议议程，需要特别关注战略目标、衡量指标、行动方案和上次会议所确定行动项目的结果等。
2、B SC回顾会议1)发现问题：根据衡量指标与行动方案所显示的数据，明确团队所需要关注的主要问题是什么2)分析影响：这些问题对本单位的含义和影响是什么3)制定行动：采取什么行动来应付这些问题，或减轻问题的后果预期的结果将是什么4)落实责任：哪些人员应负责落实何时采取行动3、B SC回顾报告1)根据会议结论，修改、调整BSC回顾报告。
2)向管理高层提交经过确认的BSC回顾报告，并抄送与会人员和跟进行动责任人。
3)部门BSC管理责任人就业绩方面事宜和员工进行沟通，保证BSC业绩结果在各管理层级的沟通。
第十三条跟踪回顾单位和回顾周期1、月度回顾1)月度回顾以部门（含业务集团下属二级公司部门、业务集团总部部门、中国集团总部部门）为基础回顾单位，每月进行一次跟踪回顾。
2)业务集团下属二级公司或业务集团作为单独回顾单位，仅在业务集团下属二级公司或板块层次开发一张战略图和计分卡，未开发部门层级计分卡的，按照业务集团总部部门要求进行回顾（详见附件2）。
3)部门BSC月度回顾报告原则上按“本月度回顾上一月度”进行安排。
4)原则上每月10日前须完成回顾会并向对应BSC管理部门提交回顾报告，如遇季度汇报月，当月的回顾需在本月第1周内完成，以配合月度经营会上汇报BSC回顾报告的要求。
2、季度回顾1)季度回顾单位、回顾周期详见附件2。
2)回顾时间为每年4月、7月、10月和次年1月，如4月份进行1-3月回顾，依此类推。
3)季度回顾报告应在回顾当月月度经营会议或第一次总裁办公会议之前提交至本级BSC管理部门。
3、期中、期末回顾1)期中、期末回顾单位、回顾周期详见附件2。
2)每年年中（即第2季度）、年末（即第4季度）回顾为期中、期末回顾，需统计半年和全年指标、行动方案等完成情况。
3)期中、期末回顾报告应在期中、年终总结会议之前提交至本级BSC管理部门。
第十四条BSC月度回顾1、部门BSC月度回顾要求1)月度回顾会要求部门全体人员参加，对本月部门BSC执行落实进行系统总结，跟进BSC执行情况，部门BSC回顾会可与部门月度工作会议合并召开。
BSC管理部门对实际执行情况进行监督、指导。
2)部门BSC协调人负责主持BSC回顾会议并完成会议纪要，相关衡量指标或行动方案由负责人进行汇报。
3)部门协调人根据回顾会总结情况，编制《部门月度BSC回顾报告》，并及时报送BSC管理部门。
2、部门BSC月度回顾报告要求1)月度回顾报告由部门BSC协调人负责整理编制，回顾报告需由部门第一负责人审核确认。
2)月度回顾报告要求至少反映以下BSC执行情况：第一，战略图和计分卡的颜色标注；第二，部门计分卡的总体情况综述；第三，未达标指标和行动方案分析；第四，其他需要重点陈述和分享经验的指标和行动方案分析。
第十五条BSC季度回顾1、部门BSC季度回顾要求1)部门须于每季度次月第1周内组织召开本部门BSC季度回顾会，对本季度部门BSC执行落实进行系统总结。