第四次工业革命的到来,标志着HR在不同阶段有着不同的定位和作用

虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。

由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中。在今天的企业中，60后已经错过最佳调整期，无所谓发展瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革的主力军，但压力也不小，而这个时代最大的受益者是90后。

在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是干啥的，这就是定位。随着企业不断进化，HR依次出现四种定位，分别是“让干啥干啥”“会干啥干啥”“能干啥干啥”“要干啥干啥”，这四种定位与企业形态特征相匹配，超越或者滞后企业形态特征，对企业、HR来说都是一种痛苦。理想是美好的，现实是残酷的，用美好的理想交换残酷的现实，获得的就是经验。

让干啥干啥。这是HR的最早的角色，意为“让你干啥你干啥”。这时的企业规模较小，在长三角、珠三角地区是比较集中的地区。在企业中纪律、奖惩是企业的主要管理手段，《员工手册》是最有用的管理制度，人力资源管理职能尚无法独立体现，很多时候与行政职能混在一起，称为人事行政部。HR主要工作内容就是人事管理，发工资、搞福利、记考勤、办活动，还有一些后勤保障工作， HR 的职务多为人事主管，这是一个“大拿”岗，事务多且繁杂，对HR专业性要求并不高，但是要善于处理琐碎的事务，最关键一点是能够听从指挥。

不难看出，这样的HR是彻头彻尾的执行者，能够服从命令、贯彻指令就是好HR，在企业变革中的理想角色是信息提供者，当老板征求变革意见时，能够及时的提供一些有价值的信息即可。在这个阶段最怕的就是HR有想法，因为在这样的企业中，HR角色根本不重要，一个连关键会议上都没位置的角色，如何能对变革产生影响？

但随着企业发展，但是当企业规模逐渐扩大时，让干啥干啥的HR就会变得焦头烂额，因为这时人力资源工作变得逐渐复杂化。企业对人力资源管理职能要求提高，HR如果不改变的话，很可能会被企业淘汰, 让干啥干啥的角色定位需要及时调整为会干啥干啥。

大变革时代也是让干啥干啥的终结者，人性演变规律导致人的独立性、自主性逐渐提升，独立意识导致人们不再盲目的服从指令，如同一个工具人，而更愿意参与到企业的实际变革中。这样的企业在中国数量最多，HR受到的冲击也最大。会干啥干啥。这是HR的第二个定位，意为“你会干啥就干啥”。这时企业内部职能分工与专业协作形成，成立了独立的人力资源部，有了部门负责人，通常称

为部门经理，招聘、绩效、薪酬、培训、员工管理等职位陆续出现，各岗位之间相互协作，共同完成人力资源管理的基本职能。随着企业规模的不断扩张，人力资源管理职能可以不断细化，专业程度将越来越明显。

职能分工导致工作边界非常清晰，HR的主要工作就是按部就班完成本职工作，因此超越本职工作不一定是个好HR，因为在这个阶段，企业通常以业绩论英雄，HR的考核主要针对专业职能，企业需要的是一名专业的HR。

分工与协作导致企业各职能单元均无法独立体现价值，因此分管人力资源管理职能的经理人地位就代表了人力资源部的在企业中的地位。在企业变革过程中的理想角色是建议提供者，HR能够为企业变革提供专业意见，保障变革能够在专业领域上的得到理论支持，这时HR可以有想法，但是不要轻易表露出来，太多的案例证明，在这样的企业变革中想成为“先进”的HR，多数都成为“先烈”，因为分工协作导致企业采取的是集体决策、集体负责的决策模式，任何一个职能的变革都将严重影响其他职能的利益，如果没有强大的、持续的后盾，变革必败，这时企业变革者只能是关键经理人。

在大变革时代，这样的企业多数是一些曾经“优秀”过的传统型企业，因为率先走专业化路线，而一度辉煌过，但是市场生态变化逐渐明显时，企业对HR的要求将发生改变，企业需要“一专多能”型的HR，会干啥干啥的HR需要及时调整为一名要能啥干啥的HR，企业开始需要有想法，且愿意把想法付诸于实践的HR.

这样的企业多数处于一、二线城市，在大变革时代需要更多的学习和实践，提升的不仅仅是专业知识，更重要的是专业素养，具备系统化的专业思维，能够从专业角度为企业提供整套解决方案，时下流行的BP就是这样一种角色。能干啥干啥。这是HR3.0版，意为“你能点干啥就干点啥”。这时企业为了应对市场的频繁变化，组织结构逐渐转变为事业部型或者矩阵型，在这个转变过程中，出现了一种被称为业务伙伴（BP）的HR的角色，强调不同母子公司（事业部型），业务单元之间（矩阵型）的人力资源管理职能的协同作用，以及对战略的支撑作用。因此要求HR具备更全面的专业素养，能够系统性的提出解决方案，在企业变革过程中是积极的参与者。

BP的出现不是偶然，是企业发展到一定阶段时，HR角色从被动转变为主动、从单一专业领域向全面专业领域转变的必然结果。但是对于中国企业而言，BP 来的有点早，在传统企业中一般采取垂直管理模式，而BP则是一种合作形式，最起码也应该是在矩阵型组织结构中才能发挥作用，这也是为什么目前在传统的集团企业中BP价值体现不明显。如果没有这种组织环境，BP不但不能发挥人力资源的协同作用，还会给其他业务单元“添乱”，把“伙伴”关系搞成“敌我”关系，因为任何业务单元都希望能够尽可能的独立运行，天然排斥这种外部“敌对势力”的渗透。BP只有在企业中具有横向管理线条中才适用，最佳环境是在流程型组织结构中。西方学者提出的很多理念来多自于西方企业实践，本土企业本着“拿来主义”的一贯作风，见了就拿，拿来就用，很多时候拿来仅仅是概念，

导致这些理念水土不服，戴维·尤里奇来了也没有办法。BP的出现是企业人力资源管理职能升级换代的结果，一般在经理人团队中出现了专业的HR，同时人力资源管理职能开始由分工合作到系统化管理，导致很多事务性的人事管理工作被剥离出去，这样的企业多数的劳动者为企业创造价值，处于产业价值链下游（在中国市场），一线城市居多。一个优秀BP能从专业角度为业务单元提升人力资源管理职能短板，尽可能为业务单元提供系统化的人力资源支持，善于借助公司整体力量弥补业务单元的不足，双方构建一种长期合作、共同发展的伙伴关系，最终是为了提高企业人力资源管理系统的整体效能。

在大变革时代，企业所处的市场生态变化将更加频繁，绝对的领导者因为市场变化而不再出现，每个企业都有各领风骚机会，这时企业对HR3.0的要求将发生改变，企业需要能够突破专业领域的HR，能干啥干啥的HR需要及时升级为一名要干啥干啥的HR。其实这时的HR已经不再是严格意义上的HR了，因为对HR 的要求已经逐渐跨越了专业范围。

要干啥干啥。这是HR4.0版，意为“你要干啥就赶紧干啥”。这时的企业为了应对市场变化，垂直型的管理模式转变为流程型管理模式，在这个转变过程中，企业要求人力资源管理再次升级为一种相对独立的职能系统，也就是说人力资源管理终于从辅助性角色升级为主导性角色，“多年的媳妇熬成婆”，这种企业在中国非常少见，一些优秀的企业正在向这个方向迈进。这时HR终于可以干一些自己想干的事了，没有想法的HR是不可能成为HR4.0，企业需要的不仅仅是有想法的HR，而且是有独立想法的HR，在企业变革过程中是主要的推动者。这时人力资源职能分工彻底结束，HR除了在人力资源管理领域“多专多能”外，还需要其他领域的专业知识与技能，优秀的HR4.0熟悉公司各项业务流程，能够从全局角度审视未来的企业发展，设计出适合企业变革一整套方案，而这就是所谓的战略性人力资源管理的本质。

如今，很多传统型企业常常把这个概念挂在嘴边，听起来“高大上”，其实不知道这个职能目前只有一个人能干，那就是关键经理人，因为只有这个人才具备条件。所谓战略性即全局性、长远性、重要性三性合一，战略型人力资源管理主要包括人才结构优化、人才选拔、能动性开发、人才效能改造、文化与品牌塑造等人力资源管理，由于战略性人力资源管理功能比较强大，HR版本太低的话系统不支持，因此人力资源部发动战略性人力资源管理纯粹是瞎折腾，这是企业形态特征所决定。

只有升级到这个HR4.0时，人力资源才可以被称为人力资本，这时候企业通常会出现首席人才官之类的职位，所谓“首席”是指“最尊贵的位置”，如果CHO在人力资源管理中没有坐到最尊贵的位置，如何能对得起这个称呼，而中国的CHO恰恰是这样。其实何止是一个CHO，中国企业的C××们基本都没有坐到首席，只不过感觉VP听起来不够响亮罢了，首席官制的理想条件也是流程型组织，各职能系统能够独立运行，C××在各自的专业领域具有与CEO相同的职权，