通用汽车公司的全球战 《案例分析》
案例分析作业
管理信息系统课程案例分析一克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业第组发言人：组长：成员：成员：成员：成员：成员：成员：克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。
由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。
斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。
早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7，4万人。
代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。
由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。
肋年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。
同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。
通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。
而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。
克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。
通用汽车的全球战略(1)
通用汽车的全球战略美国通用汽车公司（GM）是世界上最老的跨国公司之一。
GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。
现在GM是世界上最大的工业公司以及2000年收入为1850亿美元的全型号汽车制造商。
公司每年销售800万辆汽车，其中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。
2000年，GM占有北美市场份额的27％以及世界其他地方市场份额的9％。
从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。
当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden，帮助公司在2000年赢得了12％的市场份额，仅仅次于福特。
虽然GM一直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。
不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。
觉察到亚洲、拉丁美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。
这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。
一直以来，GM把发展中世界看做是倾销过时技术和过时模式的场所。
例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设计的Chevy Chevettes 汽车。
GM在底特律的管理人员将其视为一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。
不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明总部把在发展中国家的活动看得不重要。
这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。
与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。
这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。
然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。
通用汽车公司的全球性战略联盟
（ ） 一 全球性竞争的深化
在世界经济 中， 司间缔结 战略联盟 的浪潮正在受到强力 公
信联盟会给他们带来好处， 就象公司所强调的：
“ 联盟有时候是公司 的唯一选择 。相 当简单 ，在商业竞争 的推动而向前发展。全球化趋势给公司带来许多新的商机， 同 中， 我们并 不是 去 占有一个公 司， 我们也 不仅仅是简单 的伙伴 时也引发 了残酷 的世界性竞争。 司在激烈 的全球竞争中必须 公 因为在汽车制造业 ， 与其他公司的竞争是相 当困难 的。 我 十分清楚 自己在技 能和竞争力方 面存 在 的差距 ，尽快迎 头赶 关 系 ， 上。在这一过程 中， 司经 常会发现缩 小差 距最便捷 的途径就 们也发现我们 的合作者 和我们一样希望结成联盟 。 公 联盟能够使企业的每个人 。 包括企业的管理人员。 都积极 是借助战略联盟 的力量。 的投入工作 。我们需要 从其他企业得 到管理经验 ， 特别是 日本 争夺未来 的竞争有三个特点 。 决定 了公司必须走联盟 它们 企业 的管理经验 。 我们也很高兴能与菲亚特这样的公 司结成联 之路。 一是信 息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资 盟。 通过联盟 。 我们 可以管理它 的品牌 ， 同时也可以发挥 我们双 源。 现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源。 二 方的能力 ， 为双方 带来增效 。 是新兴的工业革命与上次工业革命不同， 它不是建立在一类企 联盟能够避免大量的文化和市场进入的障碍。 这点和并购 业 的垂直整 合体 系上 ， 而是越来越多地以必须在更广阔的范 围 有所不 同。 我们避免 了那种典 型的只关注 于谁 并购 了谁 ， 谁获 内和相互配 套完善 的应用 中实现标准化 的“ 无缝” 网络 为基 础。 三是信息经 济内在的不确定性要 求联盟不 仅要达到优 势互补 得了最终的胜利等问题 。而把问题集 中于获得市场份额上 。 最后， 联盟使得资金的利用更加有效。使得资金可以大量 的常规 目的 ， 而且还要 实现集思广益 、 减少 不确定性 和加快学 习进程等 目标。 在过去 十几 年中 ， 汽车业成为一 种全球性 的产业 ， 全球化 的用在产品的创新和服务上。”
国际经济合作 课本第二章案例分析(共10张PPT)
3.1
旗下品 牌
凯迪拉克 雪佛兰
五菱
别克
GMC
3.1
按划分的不同
全球型的跨国公司
母子公司
生产经营的空间分布范围
通用公司
混合型
加工制造型司：全球性混合结构的管
理组织形式
通用汽车北美地 区
通用汽车欧 洲地区
通用汽车国际运 营部
通用汽车南美地 区
通用汽车金融 业务
汉高公司的发展始终与并购和从事跨国经营活动分不开，从1913年在其境外设立子公司以来，汉高公司不断成长壮大，其中很多子公司都是通过
并购当地企业设立的。
汉高没有使用其最拿手的并购方式？
旗下品
牌
案列3-2 德国汉高公司的并购扩张模式
汉高公司实行的是横向多元化战略。汉高公司
从最早生产清洁剂和洗涤剂开始，到后来发展到
德国汉高公司的并购扩张模式
汉高公司的发展 和扩张有什么特
点？
汉高公司的发展始终与并购和从事跨国经营活动
分不开，从1913年在其境外设立子公司以来，汉高公司
不断成长壮大，其中很多子公司都是通过并购当地企业设 立的。
汉高没有使用 其最拿手的并 购方式？
汉高公司的并购行为是谨慎的、有节制的和有
选择的。新建企业能更多的利用中国对外资的 优惠政策，且能更多的服从汉高的全球化战略。
在采用地区产品结构战略时，通用公司制定出地区针对性强的产品营销策略，适应不同的市场需求其中，其中，通
用汽车公司在中国建立了12家合资企业和2家全资子公司，在中国进口、生产和销售别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、
宝骏、五菱及解放等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首。
3.2
中央电大《市场营销》案例分析
作业三：索尼公司通过“创造需求”开发新产品
答：企业新产品的创意主要来源于购买者、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。本案例则通过索尼公司“创造需求”开发出新产品——walk man 的例子来说明技术人员对新产品创意的重要贡献。这则案例给我们一个启发，企业在发掘新产品的过程中应当注重研发人员的灵感，可以突发奇想发明新产品后再去引导消费者消费。“投其所好”与“创造需求”看似矛盾，其实并不矛盾。“投其所好”是基础，“引导消费”也是必须的。两者应该是相辅相成的。应该看到，盛田邵夫之所以能够突发奇想发明walkman，也是受到井深需求的影响。因此，在开发新产品中，既要调查消费者的需求，也要充分发挥研发人员的创造性，前瞻性。
作业四：派克钢笔：全球一体化
答：美国营销大师劳特朋所创设的4C理论指出，企业的产品定位和销售应以消费者为导向，即市场营销活动的初衷应是研究消费者的需要和欲求，考虑如何与消费者进行最好的沟通；企业产品的定位源于产品本身和顾客的认可。派克以不变的策略和定位去对待不同国家的市场显然是有悖于此原理的。
第七章：案例二：三鹿集团的目标市场策略该策略实施条件及局限性是什么?
答：20世纪80年代中期以前为无差异营销策略，无细分市场;20世纪80年代后期为集中性营销策略，母乳化奶粉取得成功;20世纪90年代为差异化策略，同心多角化战略。
第二章：“炭”里寻商机
1、李晶为什么能获得经营上的成功?
答：因为她找准了市场，抓住了市场机会。
2、通过这个故事谈你对市场黊的理解，为什么识别和选择市场机会是企业首要任务?
答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务，找准了市场机会，企业的经营活动就成功了一半，”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研分析，确定自己的市场机会。
组织行为学案例
《组织行为学》教学案例案例1-1 通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。
1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。
据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。
在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。
然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。
她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。
他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。
但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。
”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。
通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。
为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。
在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。
雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。
本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。
通用汽车破产的案例分析
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
战略分析案例
战略分析案例Prepared on 21 November 2021外部战略环境分析案例主要包括竞争分析和环境的监测与预测。
首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。
一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
案例分析及思路
【案例1】克莱斯勒的采购问题很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。
该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。
资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。
这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。
这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。
通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。
它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。
该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。
较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。
供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。
实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。
采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。
如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。
克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。
公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
市场营销学形考作业4
五、案例分析案例分析1：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争美国福特汽车公司是1903年由亨利·福特与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。
1912年福特公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。
库兹恩上任后实施了三项决策：1．对主产品“T型车”做出降价的决定，即1910年定的售价950美元降到850美元以下；2．按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，使过去12．5小时出一辆“T型车”，降到9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；3．在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。
1919年，亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。
福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的”，实行以产定销的策略，以“黑色车”来做为福特汽车公司的象征。
结果“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。
1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位。
美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。
1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。
1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了(组织研究)一文，提出了“集中决策控制下的分散作业”，使集权和分权得到很好平衡。
1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。
同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，对满足各阶层消费者的需要。
1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。
美国通用汽车破产的案例研究 基于企业风险管理角度分析
案例六：美国通用汽车公司破产一、案情金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。
CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。
这样以优化公司的资源，整合力量。
GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。
二、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
通用汽车破产案例分析
通用汽车破产案例分析通用汽车破产的案例分析商学院旅游系旅游1301班学号2013112479 杨慧英一、全球汽车产业背景受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。
美国----汽车三巨头濒临破产通用汽车:亏损破100年最高纪录; 北美关闭20工厂;通用首席执行官瓦格纳下台。
福特汽车:信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。
克莱斯勒:北美30工厂停产; 克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。
日本----汽车业加速减产、裁员丰田汽车:丰田71年首现亏损 ;扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。
本田汽车:为节约开支，本田汽车退出F1。
欧洲-----汽车销售量大幅下跌大众汽车:俄罗斯工厂停产; 销量预期减少10%;大众请求政府贷款支援。
菲亚特:,万多员工“休长假”意暂关14家工厂。
韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击二、通用破产案例介绍通用汽车公司(GM)成立于1908年9月16日，自从威廉?杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木(Suzuki)、五十铃(Isuzu)和斯巴鲁(Subaru)的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。
截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。
因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
两个人的战争：美国通用与日本丰田的全球竞争
精心整理两个人的战争：美国通用与日本丰田的全球竞争理查德·瓦格纳(RichardWagoner)是CEO中的巨人。
这位前美国杜克大学的篮球队员身高接近两米，现在是美国通用汽车公司(GeneralMotors)的董事长兼CEO。
这家着名的汽车公司今年迎来了百年诞辰，但并不乐观的现状可能会破坏他们的庆典气75。
还不够明显，但它是自1924年斯坦利蒸汽动力汽车(StanleySteamer)出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。
它已经成了汽车业的里程碑：未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。
通用汽车错失了良机。
瓦格纳承认：“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。
”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV和大客车。
两个人的战争仍未结束。
4月20日，北京国际汽车展开幕，经过15个小时的连续工作，《财富时报》记者费尽周折，独家采访了这两位汽车业的顶尖人物。
听听他们的故事，看看他们将2006的管理者可能更有本事。
瓦格纳面对攻击，选择的是沉默和卧薪尝胆。
他不像拯救克莱斯勒的李·艾科卡(LeeLacocca)或是拯救日产的卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)那样富有灵感，但他做事讲究条理，坚持不懈，思考问题极具战略性，并善于激发下属的忠诚感。
“他就像台驱动器。
”瓦格纳身边的人说，“他不会松劲儿，他不会针锋相对，但他能让事情一直保持顺利。
”这也是杜克大学篮球队的风格，面对悬崖，瓦格纳的对策是“自己跳下去”。
他在3年里走了两步棋，第一步是除弊；第二步是兴利，始终亲力亲为。
亿美元。
塔收购了捷豹和路虎两个汽车品牌之后，“我们还想在印度这样的地方寻求生长，尽管目前还看不出要收购那里的一个生产厂家，但你知道，我不会完全排除这种可能。
”百年华诞正当通用汽车将内务整顿得井井有条时，脚下的大地却又开始动摇起来。
现在仍在继续的次贷危机沉重打击了通用汽车公司最赚钱的一项资产，那就是它持有49%股份的通用汽车金融服务公司(GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC)，该公司旗下的住宅资本公司(ResidentialCapitalUnit，ResCap)发放住房贷款。
案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争美国福特汽车公司是1903年由亨利*福特与詹姆斯*卡曾斯,道奇兄弟等创办,由福特任总经理.1912年福特公司聘用詹姆斯*库兹恩任总经理.库兹恩上任后实施了三项决策:1,对主产品"T型车"作出降价的决定,即1910年定的950美元降到850美元以下;2,按每辆"T型车"850美元售价的目标,着手改革公司内部的生产线,在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线,使过去12.5小时出一辆"T型车",降到9分钟出一辆,大幅度降低成本;3,在全世界设置7000多家代理商,广设销售网点.这三项决策的成功,使"T型车"冲向世界,市场占有率占美国汽车行业之首.1919年,亨利*福特独占福特公司,库兹恩被解雇,福特自任总经理.福特一方面采用低价策略,1924年,每辆"T型车"售价已降到240美元,1926年福特车产量已占美国汽车产量的1/2;另一方面又提出"不管顾客需要什么,我的车都是黑色的",实行以产定销的策略,以"黑色车"来作为福特汽车公司的象征.结果"T型车"在竞争中日益失利,1927年5月终于停产.1928年,福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位.美国通用汽车公司与1908年成立,由杜邦财团控制.1928年以前,它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手.1921年斯隆就职于通用汽车公司,针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文,提出了"集中决策控制下的分散作业",使集权和分权得到很好平衡.1923年,斯隆任通用汽车公司总经理,改革了经营组织,使公司高层领导人抓经营,抓战略性决策.日常的管理工作由事业部去完成.同时,提出"汽车形式多样化"的经营方针,对满足各阶层消费者的需要.1923年市场占有率仅12%,远远低于福特汽车公司;1928年市场占有率达到30%以上,超过福特汽车公司.1956年市场占有率达53%,成为美国最大的汽车公司.问题：1。
跨国公司全球化战略的案例分析与思考
跨国公司全球化战略的案例分析与思考第一章概述跨国公司全球化战略是指面对竞争激烈的国际市场，为了在全球范围内获取更多的市场份额和资源，跨国公司制定的一系列战略措施。
全球化战略的成功与否关系到公司的未来发展，本章将从案例分析与思考的角度，探讨几个典型的跨国公司全球化战略。
第二章耐克公司耐克是全球领先的体育用品制造商，采取了一系列全球化战略来扩大市场份额。
首先，耐克通过出口模式进军国际市场，并在全球设立生产基地，以降低成本。
其次，耐克采取了市场扩张战略，通过私人品牌定位，推出符合当地消费者需求的产品。
再次，耐克注重品牌营销，通过赞助体育明星和体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
最后，耐克通过并购和合作，加强与供应商和零售商的合作关系，实现全球供应链的高效运作。
第三章谷歌公司作为全球最大的互联网公司之一，谷歌通过全球化战略实现了强势增长。
首先，谷歌采取了全球性的研发战略，将研发中心分布在全球各地，不断推出创新产品和服务。
其次，谷歌通过全球化市场拓展战略，将搜索引擎服务本土化，提供当地化的搜索结果和广告服务。
再次，谷歌注重跨国并购，通过收购具有潜在价值的公司，扩大市场份额。
最后，谷歌积极参与社会责任项目，提升公司形象，促进全球化发展。
第四章马自达公司马自达是日本汽车制造商，通过全球化战略实现了市场转型。
首先，马自达采取了全球研发战略，不断推出符合全球消费者需求的新产品，如节能环保型汽车。
其次，马自达通过跨国并购和合资合作，进入新兴市场并扩大销售渠道。
再次，马自达注重品牌重塑，通过重新设计标志和产品造型，提升品牌形象和认知度。
最后，马自达通过整合全球供应链，实现高效运作，降低生产成本。
第五章思考与启示跨国公司全球化战略的案例分析为我们提供了许多启示。
首先，全球化战略需要根据不同市场的特点来制定，必须与当地需求相符。
其次，商品的本土化是全球化成功的关键，必须满足当地消费者的文化、习俗和偏好。
再次，品牌建设和市场营销是全球化战略的重要组成部分，必须建立和维护强大的品牌形象。
全球化战略案例(李元旭)
全球化战略案例(李元旭)案例1：海尔电器进军卡罗来纳州2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。
海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。
对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。
分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。
海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。
帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。
”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。
中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。
2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。
张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。
许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。
海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。
但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。
贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。
”“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。
”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。
海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。
汽车工业的全球化战略分析
汽车工业的全球化战略分析随着全球化的深入，汽车工业已经成为国际化程度最高的产业之一。
越来越多的汽车制造商开始采取全球化战略，以增强其市场竞争力和发展实力。
然而，这个战略并不容易实现，需要认识到各种挑战和机遇。
一. 汽车工业的全球化趋势近年来，全球汽车工业开始向全球化发展，它已经成为了行业的趋势。
全球化之路在特别的地方产生了一个不同寻常的结果。
汽车制造商以前只能生产一种汽车，现在可以生产多种汽车。
他们可以利用先进的技术和优化的供应链，提高生产效率并降低成本。
二. 汽车工业全球化的优势和挑战汽车工业的全球化战略可以带来很多优势。
首先，制造商可以进入其他市场，增加销售额并提高市场占有率。
其次，全球化可以降低生产成本，使汽车制造商能够更好地实现盈利。
另外，汽车制造商可以获得更多的资源和技术，推动公司的发展。
然而，全球化也带来了一些挑战。
汽车制造商需要面对不同的市场和文化，这对公司运营和管理水平的要求也更高。
与此同时，还有一些经济、政治、法律和文化上的限制要考虑。
例如，全球化可能会导致贸易摩擦，制造商还需要适应各种文化和消费习惯，以满足不同市场的需求。
三. 全球化战略带来的机遇和风险全球化可以为汽车制造商带来机遇。
例如，汽车制造商可以利用全球价值链，缩短产品开发时间和生产周期，并增加多元化的客户基础。
此外，全球化有助于推动企业国际化进程，扩大品牌影响力。
然而，全球化带来的风险也是显而易见的。
由于不同国家和地区存在不同的政策和法规，汽车制造商需要适应各种要求和规定。
此外，不同的文化和语言也会给汽车制造商带来挑战，需要在产品和市场策略上加以考虑。
四. 国际化的成功案例很多汽车制造商已经通过全球化战略获得了成功。
例如，通用汽车和福特汽车等美国企业在全球范围内都有业务，在海外市场上获得了不俗的业绩。
丰田和本田是日本汽车制造商在全球市场上最成功的企业之一。
然而，国际化并不是意味着成功，如在最近的丑闻中，大众汽车在全球化拓展中遇到了很多困难。
战略管理理论及案例研究
战略管理理论及案例研究随着全球化的趋势不断加强，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个变革和不确定性的时代，战略管理是一个必备的工具。
战略管理的目标是帮助企业制定和实施战略计划，以适应市场的变化和发展。
本文将重点探讨战略管理的理论和案例研究。
一、战略管理理论战略管理理论主要包括SWOT分析、波特五力模型、战略轮廓和平衡记分卡等。
1. SWOT 分析SWOT 分析是对企业内外环境进行分析的一种方法。
SWOT代表着Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势和劣势来自企业内部，机会和威胁来自企业外部。
企业可以通过SWOT分析来确定目标和制定战略计划。
例如，一家电子零件公司可以利用SWOT分析来评估其在市场竞争中的地位。
该公司可能发现，其价值在于其优秀的工程团队和供应链管理，但其竞争对手也可能拥有类似的优势。
因此，该公司可以利用SWOT分析来确定其未来发展的机会和威胁。
2. 波特五力模型波特五力模型是由麻省理工学院教授迈克尔·波特提出的概念。
该模型考虑到了企业内和外的条件，通过分析竞争环境，帮助企业制定更好的战略计划。
该模型包括五个力量：新进入者的威胁、供应商的谈判能力、客户的谈判能力、替代品的威胁和竞争对手之间的竞争。
例如，一家汽车制造商可以利用波特五力模型来评估其在市场中的竞争力。
该公司可能发现，在当前市场条件下，其供应商谈判能力很强，而市场竞争激烈，客户有很多选择，因此该公司必须采取一系列措施来提高其自身竞争力。
3. 战略轮廓战略轮廓是通过对战略定位和资源配置的分析，来确定企业未来的战略方向。
它可以帮助企业进行选择，并确定优先级，以便在特定的时期内实现其目标。
例如，一家制药公司可以利用战略轮廓来评估其未来的发展方向。
该公司可能会决定要将其主要资源投入到生产和销售治愈癌症的药物上，而不是将其资源投入到生产和销售其他药物上。
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案例分析：通用汽车公司的全球战略
通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。
该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。
现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。
该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。
2002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为15％。
过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall、saab及Holden等，帮助公司在2002年获得了12％的市扬份额,仅次于福特汽车公司。
虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。
然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。
它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。
它计划投资22亿美元,分别在阿根廷、波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。
这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。
过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所.例如,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes轿车实际上在北美数年前就不生产了。
通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。
然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。
在发展中国家的绝大多数经营业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行,总部对分部发展自身的计划并不信赖。
这一事实更加剧了上述的那种感受相反,通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性.公司在各国的运营点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定它们自已的营销战略.这种区域和国家的自治使通用汽车公司的欧洲运营点能严格按照当地用户的需要来设计和生产汽车.可是,它也导致了设计和制造部门昂贵的重复设置，及宝贵的技术技能和实践没能在各个子公司间分享.这样,通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严,另一方面对欧洲的子公司的控制却过于宽松.其结果造成了公司国际经营整体战略上缺少一致性。
自1997年起,通用汽车公司设法改变这一状况,正把它的以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学,无论该优势位于公司全球业务点的何处.公司正努力开发这些核心优势,向其全球的各业务点提供最新的技术.在发展中国家建造的四家新的制造厂即是这一新思路的具体表现.每家工厂都是同样的,它们都吸纳了当前最新的技术,而且都不是美国人设计的,而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的.通过建造相同的工厂,通用汽车公司将能模仿丰田公司,该公司的工厂是如此雷同,以至于在日本汽车的每一项改变都能迅速到在其世界各地的分厂复制。
这些通用汽车的新厂仿照了欧宝子公司管辖的德国Eisenach工厂,通用汽车公司正是在Eisenach厂构想如何实施由丰田公司倡导的精益生产系统的。
该厂现在是欧洲效率最高的汽车制造企业，也是通用汽车公司中首屈一指的，其生产率至少是多数北美装配厂的两倍。
每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。
为了实现规模经济，通用汽车公司也设法设计与制造能共享全球技术平台的汽车。
在德国、底特律、南美与澳大利亚的工程小组正在设计这些共同的汽车标准。
地方工厂被允许对这些车的某些特征作适当的修改，以迎合本土用户的审美与偏好。
同时，坚持一个共同的全球技术平台，使公司能以更大的产量来摊薄其设计成本，以及在制造共同的部件上实现规模经济。
从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。
这一努力的最初成果包括1998型凯迪拉克Seville
牌的汽车，该车被销往40多个国家。
通用汽车公司的系列前轮驱动的小型货车也是围绕一共同的技术平台加以设计的，该车在全球多个运营点生产。
通用汽车公司在欧洲的畅销车1998型欧宝Astra车也一样。
最终，通用汽车公司希望用这一全球协调的方法设计汽车，以使开发新车的成本降低15％～25％。
通用汽车公司也希望在通用的汽车上共享一般的零部件，能在其每年1 000亿美元的零部件账单中节支35亿美元。
尽管通用汽车公司正朝着全球一体化的方向大踏步地前进，但在前进的道路上也存在不少问题。
例如，与丰田公司相比，通用汽车公司仍然受到高成本、可察觉的低质量，以及车型太多的困扰。
再说它雄心勃勃进入新兴市场是基于理性的假设，即这些地区的需求将变得很强烈，然而其他汽车公司也在同一市场扩大它们的生产厂，这使入产生了对全球生产能力过剩与价格战的担忧。
最后，也许是最重要的，通用汽车公司内部有些人认为推行“全球车”是错误的构想。
特别是在欧宝公司拉塞尔谢赫(Russelsheim)设计中心的驻德工程技术人员，他们领导设计了许多主要的全球车型，担心在大力推动设计看来似乎有点平淡无奇的“全球车”的过程中，是否会丢掉独特的欧洲工程特色，这一特色对于他们在当地取得成功是不可或缺的。
案例分析：
1．你认为1997年前的战略对竞争产生了什么影响？
答：1997年前，通用汽车公司采取的是多国战略，通用汽车公司把发展中国家看作其倾销过时技术和老式车型的场所。
在发展中国家的绝大多数业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行，总部对分部发展自身的计划并不信任。
相反，通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性。
公司在各国的营运点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定他们自己的营销战略。
这样，通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严，另一方面对欧洲的子公司却又过于放松。
其结果造成了公司在国际经营战略上缺少一致性。
2．通用汽车公司在1997年后追求的是哪种战略？
答：1997年后通用汽车公司实行的是全球化战略，它把以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学，无论该优势位于全球业务点的何处。
公司努力开发核心优势，向其全球的各业务点提供最新的技术。
它在各国的工厂都是一样的，都吸纳了当前最新的技术，而且都不是美国人设计的，而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的。
通过建造相同的工厂，它能模仿丰田公司，甚至在日本汽车的每一项改变都能迅速地在世界其他各地的分厂复制。
每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。
采用这种战略，公司实行一个共同的全球技术平台，使公司能够实现规模经济，并以更大的产量来摊薄其设计成本，从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。