卓有成效的管理者-1
卓有成效的管理者——彼得德鲁克-PPT精选文档
2、如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能
将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联 系的专家
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有
如此，才能够使他的工作真正有所贡献
3、正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管
4、管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于
自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非
他们敢于采取行动来改变周围的一切
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，
是管理者本身处于一个“组织”之中
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，
受到组织的局限
5、对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
4、消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力 量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表 现就是会议太多
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全
第三章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系 有效的会议
有效性表现在以下三方面:
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等
可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋， 但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上 司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱 怨自己没有职权，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”
卓有成效的管理者1
管理者必须面对的问题
每一位管理者都要面对的现实是：一方面要求他 们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性， 总会有这样、那样的因素制约目标的实现。 有时连自己都觉得莫名其妙。 ——事情怎么会这样发展呢？ ——我都将工作布置到了呀！ ——怎么突然又出来这个事情了？ ——……
管理者必须面对的问题
专注于重要的事，专注于有效性 管理者面临的一连串问题很少告诉他任何情况，更 不可能向他提示真正的问题所在。这与医生来说完全不 同。而一位管理者所关切的却是更加复杂的世界。 哪些事情是重要的，是管理者必须去做的；哪些事 情只会分散管理者的注意力，这并不是一目了然的。如 果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那么他不久 就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付 得了，但实际上他却是在浪费自己的只是和能力，把原 本可能达成的有效撇开了。 管理者需要一套判断标准，使他能够针对真正重要 的事项去开展工作，而在日常事务中却找不到他们所需 的标准。
为什么需要卓有成效的管理者？
知识工作者 今天的现代社会是由各种组织化的机构形成的，而 各机构都把重心转向了知识工作。知识工作者依靠自身 的智慧、知识渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织的 主力，但他们只有对组织机构真正有所贡献，才能算有 效。这就无法用衡量体力工作的方法来衡量知识工作者 的工作了。 有这样一幅漫画，漫画中一间办公室玻璃门上写着 “某某肥皂公司销售总经理史密斯”。他办公室墙上挂 着一幅字“思考”。画中史密斯双脚高搁在办公桌上， 面朝天花板，嘴吐烟圈。门外两位较年长的人走过，一 人向另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥 皂问题！”
《卓有成效的管理者》第一章
站长统计
《卓有成效的管理者》第⼀章
图⽚发⾃简书App
作者：〔美〕彼得·德鲁克
第⼀章：卓有成效是可以学会的
1 优秀的管理者知道他们的时间⽤在什么地⽅。
他们所能控制的时间⾮常有限，他们会有系统的⼯作，来善⽤这有限的时间。
2 优秀的管理者重视对外界的贡献。
他们并⾮为⼯作⽽⼯作，⽽是为成果⽽⼯作。
他们不会⼀接到⼯作就⼀头钻进去，更不会⼀开头就探究⼯作的技术和⼿段，他们会⾸先⾃问：别⼈期望我做出什么成果。
3 优秀的管理者善于利⽤长处，包括⾃⼰的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
他们不会把⼯作建⽴在⾃⼰的短处上，也绝不会去做⾃⼰做不了的事。
4 有效的管理者集中精⼒于少数重要的领域在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产⽣卓越的成果。
他们会按照⼯作的轻重缓急设定优先次序，⽽且坚守优先次序。
他们知道，要事第⼀。
重要的事情先做，不重要的事放⼀放，除此之外，也没有其他办法，否则反倒会⼀事⽆成。
5 最后有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题。
图⽚发⾃简书App。
卓有成效的管理者(彼得.德鲁克)
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摆脱昨天
➢ 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价 值的过去
➢ 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创 造未来中去
➢ 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务， 一定先删除一项原有的业务
➢ “膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管 理
➢ 社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态
（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） ➢ 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。 ➢ 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 ➢ 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上
➢ 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”
➢ 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使 他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他 能对整个机构的经营绩效负责
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管理者的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ诺
➢ 一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接 成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ； 培养与开发明天所需要的人才
➢所谓“通才”，应该也是一位专 家，是一位能将其所专的一个小 领域与其他广大知识领域联系的 专家
➢对知识工作者来说，尤其应该重 视贡献。惟有如此，才能够使他 的工作真正有所贡献
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正确的人际关系
➢ 在一个组织中，自认为有管理天赋的管 理者，往往并没有良好的人际关系
➢ 有效的人际关系，有下列四项基本要求
解自己的时间实际上是怎么耗用的
卓有成效的管理者第一章心得体会
卓有成效的管理者第一章心得体会卓有成效的管理者第一章心得体会「篇一」今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。
上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。
每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。
回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。
很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。
书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。
现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。
在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。
其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。
从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。
还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。
收心!卓有成效的管理者第一章心得体会「篇二」在包子堂学习已经有五个月了。
以前我不知道德鲁克是谁，一提这个名字就很茫然，后来我才知道，这是一个非常了不起的人物，管理界大师中的大师。
卓有成效的管理者-第一章
【5】卓有成效可以学会吗
要想成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的五项习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；
2、有效的管理者重视对外界的贡献； 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、 同事的长处和下属的长处； 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领 域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果； 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
【3】管理者必须面对的现实
管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己； 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切； 3、管理者本身处于组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献 时，管理者才算有效； 4、管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。
卓有成效的管理者——
第一章
【1】为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者最近 才逐渐增多 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 知识工作者的工作动力，取决于他是否有效性，以及他在工作中是否 能有所成就。 知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这些生产要素，当今一 些高度发达的社会和经济实体，才得以获得及保持了强大的竞争力
【2】谁是管理者
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对于该组织富有贡献的责任，因而能实质性地影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者 • 在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专 业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效 和成果的决策。
【4】对有效Βιβλιοθήκη 的认识要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行 的办法，就是提高有效性。 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有 一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
卓有成效的管理者-1
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谁是管理者
在一种当代旳组织里，假如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献旳责任，因而能实质地影响该组织旳经营能力及达成旳成果，那么他就是一位管理者需要能做出贡献旳“专业人才”——来出任需要负责、决策、并拥有一定职权旳职位知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员
2
前 言
管理者能否管理好别人历来就没有被真正验证过，但管理者却完全能够管理好自己；
要成为卓有成效旳管理者，就要做到“亲自实践”；
卓有成效是能够学会旳，也必须学会；
3
第1章
卓有成效是能够学会旳
4
有效性
有才干
5
最为无效
有才干
往往
因为他们没有认识到才干本身并不是成果他们也不懂得，一种人旳才干，只有经过条理、有系统旳工作，才有可能产生效益
卓有成效旳管理者
[美] 彼得·德鲁克 著
The Effective Executive
德鲁克管理经典
PETER F. DRUCKER
|推荐序|
—— 张瑞敏
借来旳火，点不亮自己旳心灵。
首先，企业旳管理必须有效，不然企业无法生存其次，没有组织和个人在管理上相辅相成旳有效性，就难以应付信息化时代旳挑战最终一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效旳管理者旳必经之路。
A
C
B
在非生产性和挥霍时间旳事务上；时间需要整块利用；管理幅度：指一种管理者能有效地管理多少个工作上互有关联旳人
组织本身旳需要
创新和变革，形成了对管理者时间旳过分需求。假如时间短促，一种人就只能考虑他已经熟悉旳事，只能做她曾经做过旳事。
创新变革旳需要
人事决策都是费时旳决策
卓有成效的管理者word版本
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
1、为什么需要卓有成效的管理者
第二章 掌握自己的时间
➢ 时间对管理者的压力 ➢ 如何诊断自己的时间 ➢ 消除浪费时间的活动 ➢ 统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础
➢记录时间 ➢管理时间 ➢统一安排时间
1、善于管理自己的时间
➢ 时间完全没有替代品 ➢ 有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间 ➢ 人往往最不善于管理自己的时间 ➢ 如果要管理好自己的时间，首先应该了
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核
➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
4、管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于 自己
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切
➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 来自管理者本身处于一个“组织”之中
➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”， 受到组织的局限
5、对有效性的认识
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否 能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就 会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。
卓有成效的管理者精华1
1、卓有成效的管理者必须懂得如何有效的利用他们的时间，他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作
2、卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进去工作，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先自问：“别人希望我做出什么样的成果来？”.3、卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司，同事及下属的长处。他们还善于抓住形式提供的机会做他们想做的事情。他们不会把工作建立在自己的短处和弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。4、卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事情放一放，除此之外也没别的办法，不这么做必然会一事无成。5、最后，卓有成效的管理者善于做出有效的策略。他们知道，要这样做首先要解决条理次序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的一种判断，它绝不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本的决策。组织真正需要的是正确的战略。
3、处理对社会的影响与承担社会责任
管理者的五项基本作ຫໍສະໝຸດ 第一、要制定目标 第二、从事组织工作
第三、从事激励和信息交流工作
第四、建立绩效衡量标准
第五，培养他人（包括自己）
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者".
卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
卓有成效的管理者-读书笔记1
1)要确保各项职位的合理性。如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，那么管理者就必须认识到问题不在人身上，而要对这个职位重新设计。
2)要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围,管理者应使设置的职位具有很大挑战性，这样有利于员工发挥他们自己的优势和特长。
3)管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
很有必要强调德鲁克的一个观点，就是所有的价值都是在组织外部创造的，内部组织并不创造价值，由此我们推出一个结论：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。既然如此，管理者最重要的工作，就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会，不仅要发现自己的长处，还要发现上司、同事、下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。
作者观点1：
德鲁克讲用人时，应该有着明确的标准，叫“有效用人”，要让优点创造价值，强调了人的优点与缺点只有一个标准，就是是否能为企业和客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，并不是很重要。
原文摘要：
同样道理，在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿薪金，就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。
阅读笔记1
书籍名称
卓有成效的管理者
作者
彼得·德鲁克（美）
学习章节
第四章
主要观点
如何发挥人的长处
学习内容
用人所长的重要性
管理用人的四个原则
用人所长的重要性
发挥人的长处是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢绝对服从的下属，于是服从就成了某些人的长处。
原文摘要：管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人，有效的择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础（第4章）。
卓有成效的管理者(1)
卓有成效的管理者(1)成功管理者是组织中至关重要的一环，他们不仅需要拥有管理技能，更需要具备卓越的领导力和沟通能力。
而卓有成效的管理者往往具有以下几个特征：优秀的沟通能力卓有成效的管理者善于与团队成员沟通交流，他们能够清晰明了地表达自己的想法和目标，同时也能够倾听他人意见，建立起良好的沟通渠道。
通过有效的沟通，管理者能够更好地理解团队成员的需求和想法，从而更有针对性地制定工作计划和目标。
良好的决策能力在工作中，管理者需要频繁做出各种决策，而卓有成效的管理者往往能够在复杂的情况下迅速做出正确的决策。
他们能够理性地分析问题，同时也能够考虑到团队成员的利益和需求，制定出最符合整体利益的决策方案。
卓越的领导力卓有成效的管理者具有卓越的领导力，他们能够激励团队成员积极地参与工作，建立起团队的凝聚力和向心力。
管理者需要做到榜样的力量，通过自己的行为和言行来影响和激励团队成员，使整个团队朝着共同的目标努力奋斗。
具备良好的人际关系能力成功的管理者需要具备良好的人际关系能力，他们能够与各种类型的人相处融洽，建立起良好的人际关系。
管理者在工作中需要与团队成员、同事、上级以及其他相关人员进行有效的沟通和协作，而良好的人际关系能力能够帮助管理者更好地处理人际关系，协调各方利益，推动工作的顺利进行。
总的来说，卓有成效的管理者需要具备多方面的能力和素质，只有不断提升自己，不断完善自身能力才能做到真正的卓有成效。
本文介绍了卓有成效的管理者需要具备的特征，包括优秀的沟通能力、良好的决策能力、卓越的领导力和良好的人际关系能力。
成功的管理者需要全方位发展自己的能力和素质，才能真正做到卓有成效。
德鲁克《卓有成效的管理者》一书精要
德鲁克《卓有成效的管理者》一书精要世界经理人网站寄给我一本书，德鲁克的《卓有成效的管理者》新版作为网站论坛月度获奖奖品，收到书我立刻开始阅读，虽然这本书我几年前就看过了。
这本书出版于1966年，已经问世四十多年了，但是正如张瑞敏说的“常读常新”，每次“总能从书中得到新的启示”，也许这就是经典为什么能够历久不衰的魅力所在吧。
我把这本书的相关资料和内容精要整理了一下，希望能对大家有所启发，有兴趣的不妨找来原书读一读，相信不会让你失望的。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)简介：彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
今年96岁，仍健在。
其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。
德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
国际权威媒体和著名企业管理者对作者和本书的评价：只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇）
卓有成效的管理者第一章心得体会卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇）当我们经过反思，有了新的启发时，可用写心得体会的方式将其记录下来，这样能够培养人思考的习惯。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇），欢迎阅读与收藏。
卓有成效的管理者第一章心得体会篇1根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
跟德鲁克学做卓有成效管理者----课后测试及答案
跟德鲁克学做卓有成效管理者课后测试•1、我们在考量上级所长时，如何运用倾听这种方法（10 分）A研究上级用什么方式写给他的上级与同级B注意上级的说话方式、内容及推论模式C请教曾为上级工作的人，对上级的评价，与上级的相处之道D观察上级在会议与工作中，时间都花在了谁身上以及原因正确答案:B•1、管理者如何建立正确的人际关系（10 分）A互相沟通B团队合作C自我发展D培养他人正确答案:A B C D•2、提高会议有效性的方法有哪些（10 分）A撰写会议纪要B减少参会人员C缩短会议时间D明确会议内容正确答案:A B C D•3、在管理者的自我管理中，认识自我所长的维度包括（10 分）A发现自己的长处B改变他人的工作习惯C认识自己的工作风格D评判自己的价值观正确答案:A C D•4、管理者用人所长的原则是（10 分）A合理的职位设计，职位设计的边界与权力相符合B职位严而广，不仅要严格考量专业，还要给予广泛的成长空间C能做而非职位要求，多关注下级的意愿、兴趣、优势等D用长纳短正确答案:A B C D•5、创新的来源包括（10 分）A意外的成功或失败B市场与产业结构的变化C人口结构的变化D认知的变化或者新知识E不协调（发生在某个产业、市场或程序内部的变化）F程序需要正确答案:A B C D E F•6、不必要决策有哪些危害（10 分）A浪费时间和资源B所有的决策面临失效的风险C组织被决策淹没，无法判断决策的重要性D损害组织实施变革和采取有效行动的能力正确答案:A B C D•7、建立意见反馈系统的作用有哪些（10 分）A有效评估每个环节的进展情况B明确决策存在的问题C优化决策，使决策更加清晰可见D实现管理层各个层级的信息共享正确答案:A B C D•1、做决策虽然需要有限理性，但是完全理性的决策也是存在的。
（10 分）A正确B错误正确答案:错误•2、决策是一个为达到预期目标，而从两个或多个可供选择的方案中，选择合理方案的判断和选择的过程。
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12
第2章
掌握自己的时间
综述 时间对管理者的压力
1
2 如何诊断自己的 3 时间
4 消除浪费时间的 活动 5 统一安排可以自由支 6 7
配的时间
13
关于管理者任务的讨论，一般都是从如
何做计划说起。看来很合乎逻辑。
可惜的是管理者的工作计划，很少真正 发挥作用。 计划只是纸上谈兵，或只是良好的意愿 而已，很少能够真正实现。
•
以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识为 别人所用
了解别人 需要什么 发现了什么 能理解些什么
• 尽管他不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该： 了解别人的需要 别人的方向 别人的限度 别人的理解， 以使别人能够应用他的成果
•
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一 个小领域与其他广大知识领域联系的专家。纵使他不能领略 广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢 自大的习气
9
管理者必须面对现实
一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性
1 时 间
管理者的时间往往只 属于别人，而不属于 自 己
2 日常 运作
管理者往往被迫忙于 “日常运作”，除非 他们敢于采取行动来 改 变 周 围 的 一 切
3 组 织
管理者本身处于一个 “组织”之中，只有 当别人能够利用管理 者的贡献时，管理者 才 算 有 效
时间记 录
根据自己可支配的时间多 少，给一些重要的活动定 下必须完成的期限
定期分 析
保留整 块时间
19
02
时间是最稀有的资源 认识你自己 认识你的时间
•
•
•
要点回顾
时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管 理好其他事情就只是空谈。 认识你自己，这句充满智慧的哲言，对我们一般人 来说，真是太难理解啦。 认识你的时间，却是任何人只要肯做就能做到的， 这是通向贡献和有效性之路。
20
第3章
我能贡献什么
综述 管理者的承诺
1
2 如何使专业人员 3 的工作卓有成效
4 正确的人际关系 5 有效的会议 6 7
21
有效性的关键——重视贡献
自己的工作、包括工作内容，工作水准及其影响
自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属；
各项管理手段的运用，例如会议或报告等；
有效性的关键 重视贡献
– 例如：专案小组，派什么人？P25
– “用脚走不通的路，用头可以走得通”——“能量守恒定律”，一件工作，用脚 的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）
18
统一安排可以自由支配的实际
• 时间记录分析了解有多少时间用于重要事务，（有多少 时间可以自由支配，有多少时间可以用在确有贡献的大事上）
如何发挥人的长处
综述 要用人所长
1
2 如何管理上司 3
4 5 6 7
充分发挥自己的 长处
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有效的管理者能使人发挥长处
– – – – – 只抓住缺点和短处是干不成事的，为实现目标，必须用人所长； 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的； 缺点和短处几乎是不可能改变的 但，我们却可以设法使其不发生作用irrelevant。 管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务
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正确的 人际关系
“良好的人际关系”的真正意义： – 在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往 往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。 – 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往没有良好 的人际关系 – 美国陆军参谋长马歇尔将军、曾任通用汽车总裁30余年的斯 隆、斯隆的高级主管之一杜瑞斯特，他们三人待人的方式虽 然各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他 们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。他们当然 也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有收到所谓人际 关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。
成果
7
WHY
• • • •
我们为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”是“知识工作者”的一项特殊技能; 体力工作有完整的衡量方法和制度，并不适用于知识工作;
• 无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就; 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的事知识、创意和信息，只有通过另外 知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义; • 知识工作者是一项特殊的“生产要素”;
22
管理者的承诺
直接成果
哪个重要，哪个其次：
贡献
树立新的价值观及对这种价值观的重新确认
培养与开发明天所需要的人才
1. 要看管理者本人的情况，
2. 他所处的地位及机构本身的需要
• 直接成果最重要：营养食物 • 价值观：维生素和矿物质 • 组织要持续存在：今天为明天准备接班人，人力资源必须更新，必须经常提高水准
8
WHO
• • •
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的 责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者
• 需要能做出贡献的“专业人才”——来出任需要负责、决策、并拥有一定职权的职位
知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定 本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员
23
自以为过去做得成功了，满足于自己老 一套的工作方法，结果必然遭到失败；
职位有了改变，他所要贡献的成果也一 定改变,而且新职位要求的三种绩效之间 的相对比重也会改变 仍然墨守他过去的处事方式，即使他过 去是“以对的方法做对的事”，现在也 必将是“以错的方法做错的事”
管理者失败，因素 常见的原因： 他本人在出任一项新职 位时，不能活不愿为适 应新职位的需要而改变
4 内 部
管理者处于一个组织 的“内部”，受到组 织 的 局 限
上述四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。 因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者
10
卓有成效应该学习哪些方面 我们应该学些什么 该用怎样的方式学习 卓有成效是一种可以系统学习的知识吗 或是要像学徒那样学习才能学会的技能 还是要通过反复实践来养成的习惯
案例：通用的麦克纳马拉美国国防部长
24
如何使专业人员的工作卓有成效
并不生产“实物”，他生 产的事构想、信息和观念
专业人员的特点 通常是一位专业人员，有 所专长
• • 专长本身是片面的，孤立的。 专业人员的产出必须与其他人的 产出结合，才能产生成果。
25
专业人员有责任 让别人了解自己 了解别人
•
卓有成效的 管理者
The Effective Executive
德 鲁 克 管 PETER F. DRUCKER 理 经 典
[美]
彼得·德鲁克
著
|推荐序|
—— 张瑞敏
借来的火，点不亮自己的心灵。
• 首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存
•
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应
付信息化时代的挑战
有四 效项 人基 际本 关要 系求
相互沟通 团队合作 自我发展 培养他人
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作 过去：一切信息都是人来处理和传递，沟通中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响 现在：所有的信息都变成纯信息，不经人手，不带个人见解， 纯信息能告诉我们什么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，语言和文字才能达到沟通的目的 信息处理自动化程度越高，越需要去创造机会进行有效的沟通。
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用人 所长
• 第一关：择人
• 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么 为基础
• 所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在
于如何发挥人的长处。
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一些误区
• “因人设事”不能解决问题
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？ 就等于说： 我需要怎样的自我发展， 我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？ 我应该讲我的哪些优点用在我的工作上？ 我应为自己设定怎样的标准？
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。 这样的管理者设定的标准必然不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准，而且他设定的标准，一般来说 要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作 关于自我发展：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。 他们认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。
卓有成效可以学会吗
？
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1 【时间管理】有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
2 【重视贡献】有效的管理者重视对外界的贡献
卓有成效 五要素
3 【利用长处】有效的管理者善于利用长处(自己/上司/同事/下属) 4 【要事第一】有效的管理者集中精力于少数重要的领域 5 【有效决策】有效的管理者必须善于做有效的决策
•
最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管 理者的必经之路。
2
• 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，
前言
但管理者却完全可以管理好自己； • 要成为卓有成效的管理者，就要做到“亲自实践”； • 卓有成效是可以学会的，也必须学会；
3
第1章
卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有 成效的管理者 谁是管理者
时间安排 工作计划
有效管理者并不是一开始就着手工作，
往往是从时间安排上入手
14
管理者有效性 三个步骤
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A
组织本身的需要
处理人事问题的需要
B
时间对管理 者的压力