麦肯锡客户生命周期管理理论
《客户生命周期》课件
识别客户衰退的关键在于定期 与客户沟通，了解他们的需求 和反馈，以及定期分析销售数 据和市场趋势。
客户衰退的应对策略
企业应该制定针对客户衰退的应 对策略，包括提供定制化服务、 促销活动、优惠券等，以吸引客
户重新购买。
企业应该建立完善的客户服务体 系，及时解决客户的投诉和问题
，提高客户满意度。
企业应该定期评估客户生命周期 价值，对于价值较低的客户可以 考虑终止服务或减少投入，将资
这个过程包括客户对品牌或企业的认知、兴趣、购买、使用、再次购买和流失等阶 段。
客户生命周期不仅关注客户的购买行为，还关注客户与品牌或企业之间的互动和关 系。
客户生命周期的阶段划分
认知阶段
客户开始了解品牌或企业的产品 或服务。
兴趣阶段
客户对产品或服务产生兴趣，开 始进行初步的调查和比较。
购买阶段
客户做出购买决策，实际发生购 买行为。
制定营销策略
企业需要制定有效的营销策略，包括 产品定位、定价、推广渠道和促销活 动等，以吸引潜在客户的注意力。
客户获取的途径
01
02
03
线上渠道
包括企业网站、搜索引擎 广告、社交媒体平台等， 这些渠道可以覆盖更广泛 的潜在客户群体。
线下渠道
如展会、促销活动、户外 广告等，这些渠道可以吸 引更多目标客户的关注。
客户获取的重要性
随着市场竞争的加剧，客户获取对 于企业的发展至关重要，是企业实 现持续增长的关键因素之一。
客户获取的策略
定位目标客户
多渠道推广
企业需要明确自己的目标客户群体， 了解他们的需求、偏好和消费习惯， 以便制定更有针对性的营销策略。
企业应通过多种渠道进行推广，如线 上广告、社交媒体、口碑营销等，以 提高品牌知名度和客户转化率。
客户关系管理--麦肯锡
麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
客户生命周期管理理论
客户生命周期管理理论客户生命周期管理 (Customer Lifecycle Management，CLM) 是一种营销策略和方法论，旨在通过对不同阶段的客户进行个性化的管理和沟通，提高客户满意度、忠诚度和价值，从而实现企业收入增长。
CLM涵盖了客户从获得、发展、维护到流失等不同阶段的全过程管理，对于企业来说具有重要的意义。
以下是CLM的核心理论内容：1. 客户获取阶段：在这个阶段，企业通过市场营销活动和推广手段吸引潜在客户，并引导他们执行首次购买。
关键是了解目标客户的需求和偏好，以便提供定制化的产品和服务。
2. 客户发展阶段：一旦客户完成首次购买，企业应继续与他们建立联系，并持续提供价值以促进二次购买。
这个阶段的重点是通过个性化的推荐和专属优惠等方式，激发客户的兴趣和忠诚度。
3. 客户维护阶段：一旦客户开始反复购买，企业需要始终保持与客户的沟通，并提供优质的售后服务。
这个阶段的目标是建立稳定的长期关系，提高客户满意度和忠诚度。
4. 客户流失阶段：虽然企业希望客户能够保持长期忠诚，但客户流失是不可避免的。
在客户表现出流失倾向时，企业应通过深入了解客户的原因，及时采取挽回措施，以最大程度地保留客户价值。
CLM理论的关键在于个性化管理。
对于不同阶段的客户，企业需要针对其特定需求和行为开展定制化的营销和服务。
通过建立完善的客户数据分析体系，企业能够更准确地了解客户，预测客户行为，并根据需求实施相应的管理策略。
此外，CLM还强调跨部门协作，整合企业内部各个部门的资源和信息，形成一个统一、一体化的管理体系。
通过确保内部沟通和协作的有效性，企业可以为客户提供一致的、个性化的体验。
总而言之，CLM作为一种客户导向、个性化管理的方法论，旨在提高客户满意度、忠诚度和价值，从而实现企业的长期增长。
通过理解和应用CLM理论，企业可以更好地管理和发展客户，实现持续的竞争优势。
在实施客户生命周期管理(CLM) 的过程中，企业需要充分了解不同阶段的客户需求和行为，以便提供个性化的沟通和服务。
分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵
分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵1. 简介麦肯锡客户盈利性矩阵（McKinsey Customer Profitability Matrix）是一种在市场上普遍使用的工具，目的是通过对顾客利润贡献和其持续性作出评估，帮助企业决策如何更好地满足不同客户群的需求，从而提升利润。
在这种矩阵的计算中，通常使用两个维度来评估顾客的价值：客户贡献度（Contribution Margin）以及客户持续性（Customer Retention）。
通过这两个指标，可以将公司客户分为四个不同的类别：盈利型客户，前景型客户，保持型客户以及低效型客户。
•盈利型客户：这类客户既有高贡献度，又有较高的持续性，是企业利润的主要来源。
•前景型客户：虽然这类客户有着较高的贡献度，但其持续性并不够理想，公司需要通过提升服务水平等方式来增强这类客户的忠诚度，以此提升其持续性。
•保持型客户：这类客户虽有一定贡献度，但其持续性不强，企业需要采取各种手段，如降低服务成本等来尽可能保留这类客户的业务。
•低效型客户：这类客户的贡献度和持续性都较低，甚至可能带来亏损，企业需要考虑是否继续维持与这类客户的合作关系。
在分析员工具LV68中，我们可以通过填入基础数据，计算出不同客户在贡献度和持续性上的得分，并根据这些数据画出麦肯锡矩阵，从而方便企业决策者快速了解各个客户群的情况，为企业的决策提供决策依据。
2. 如何使用分析工具LV68主要分为两个部分：数据输入和计算输出。
2.1 数据输入下面是LV68需要的数据输入项的列表：•客户名称•客户生命周期价值（Customer Lifetime Value, LTV）•每次服务成本（Service Cost）•每次消费金额（Transaction Size）•贡献度得分（Contribution Score）•客户持续性得分（Retention Score）在填写每个客户所对应的数据时，需要认真仔细地填写，以确保得出的结果更加准确。
客户关系生命周期理论
客户关系生命周期理论作为企业的重要资源，客户关系具有生命周期。
客户生命周期理论也称客户关系生命周期理论是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。
客户关系生命周期理论是企业产品生命周期的演变，但对商业企业而言，客户关系的生命周期理论要比企业某个产品的生命周期重要得多。
考察期、形成期、稳定期和退化期等四个阶段。
考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展阶段，稳定期是客户关系的成熟期和理想阶段，退化期是客户关系水平发生逆转的阶段。
考察期考察期，关系的探索和试验阶段。
在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。
双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。
在这一阶段客户会下一些尝试性的订单，企业与客户开始交流并建立联系。
因客户对企业的业务进行了解企业要对其进行相应的解答，某一特定区域内的所有客户均是潜在客户，企业投入是对所有客户进行调研，以便确定出可开发的目标客户。
此时企业有客户关系投入成本，但客户尚未对企业做出大的贡献。
形成期形成期，关系的快速发展阶段。
双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，并建立了一定的相互信任和交互依赖。
在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。
在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。
当企业对目标客户开发成功后，客户已经与企业发生业务往来，且业务在逐步扩大，此时已进入客户成长期。
企业的投入和开发期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，进一步扩大交易量。
客户关系管理的理论与方法
客户关系管理的理论与方法1. 引言客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是一种通过建立和维护与客户的关系，以提高企业销售和服务质量的管理方法。
它是企业与客户之间互动的全过程管理，包括客户获取、客户满意度管理、客户关系的协调和发展等方面。
本文将介绍客户关系管理的理论与方法，并探讨如何利用这些理论和方法来提升企业的市场竞争力。
2. 客户关系管理的理论基础2.1 顾客满意度理论顾客满意度是客户对企业产品或服务的满意程度。
满意度不仅仅取决于产品或服务的质量，还取决于客户的期望和实际体验的差距。
顾客满意度理论认为，通过提高顾客满意度，可以增加顾客的忠诚度和再购买意愿，进而促进企业的销售和市场份额的增长。
2.2 顾客生命周期价值理论顾客生命周期价值（Customer Lifetime Value，CLV）是指一个顾客在其与企业建立关系的整个生命周期内为企业创造的经济价值。
顾客生命周期价值理论认为，企业应该重视和管理好每位顾客的生命周期价值，通过提供个性化的产品和服务，提高顾客的忠诚度，延长顾客的生命周期，从而提高企业的长期盈利能力。
3. 客户关系管理的关键方法3.1 数据分析与挖掘数据分析与挖掘是客户关系管理的重要方法之一，它通过收集和分析大量的客户数据，发现客户的需求和行为模式，以便针对性地制定营销策略。
企业可以通过客户关系管理系统收集和管理客户的基本信息、交易记录、投诉反馈等数据，并利用数据分析工具和算法来挖掘隐藏在数据背后的有价值的信息，为企业的决策提供依据。
3.2 个性化营销个性化营销是根据不同顾客的需求和偏好，提供定制化的产品和服务的营销策略。
通过客户关系管理系统的数据分析功能，企业可以了解每位顾客的购买习惯、喜好等信息，从而为其量身定制推荐产品或优惠活动，提高顾客的购买意愿和忠诚度。
3.3 建立客户反馈机制建立客户反馈机制是客户关系管理的重要环节之一。
客户生命周期及其价值理论
。
客户生命周期价值理论为企业提供了客户价值 的评估方法，帮助企业识别高价值客户，制定 相应的营销策略。
客户生命周期价值理论在不同行业和市场中具有 普适性，可为企业制定个性化营销策略提供指导 。
研究展望
01
客户价值的特点
主观性、相对性、动态性。
客户价值的影响因
素
个人需求、产品或服务的质量、 价格、品牌形象等。
客户价值的构成
功能性价值
产品或服务的基本功能和使用价值，如产品 的性能、可靠性、耐用性等。
情感性价值
产品或服务给客户带来的情感体验和心理满 足感，如品牌认同、个性化体验等。
社会性价值
产品或服务在社交场合中的价值和意义，如 身份象征、社会认同等。
客户生命周期及其价值理 论
• 引言 • 客户生命周期理论 • 客户价值理论 • 客户生命周期与价值的关系 • 实际应用与案例分析 • 结论与展望
01
引言
主题简介
客户生命周期
指企业与客户建立关系开始，直至关 系结束或客户流失的整个周期。
客户价值理论
基于客户生命周期，研究客户在不同 阶段为企业创造的价值，以及如何提 升客户价值。
THANKS
感谢观看
客户生命周期的价值创造过程包括产品或服 务的提供、交易、关系维护和价值共创等环 节。
价值共创
企业需要与忠诚客户进行深度互动，共同创 造价值，以实现更高的客户满意度和忠诚度 。
客户生命周期与价值的互动关系
互动关系
客户生命周期与价值之间存在互动关系，企业需要不断优 化客户生命周期管理，以提升客户的价值。
客户生命周期管理
03
客户提升阶段
客户分类与分层
总结词
根据客户价值、需求、行为等因素，将客户进行分类和分层，以便更好地满足不同类型 客户的需求。
详细描述
对客户进行分类和分层是客户生命周期管理的重要环节，有助于企业更好地了解客户需 求，制定更精准的市场策略。常见的客户分类方法包括基于价值的分类、基于需求的分 类、基于行为的分类等。通过合理的分层，企业可以将资源更加集中地投入到高价值客
明确企业的目标客户群体，根据客户的需求、偏好和特征制定相 应的获取策略。
提供有竞争力的产品或服务
确保企业提供的产品或服务在市场上具有竞争力，能够满足目标客 户的需求和期望。
制定营销和推广计划
通过各种营销和推广手段，如广告、促销、活动等，吸引潜在客户 的关注和兴趣。
客户获取渠道
线上渠道
利用互联网和社交媒体平台、搜 索引擎优化（SEO）、付费广告 （如Google Ads）等手段吸引潜
。
客户忠诚度提升策略
要点一
总结词
通过一系列的策略和措施，提高客户的忠诚度和满意度， 从而增加是企业长期稳定发展的基石，提高客户忠诚度 是客户生命周期管理的关键目标之一。企业可以通过优化 产品或服务质量、提高客户服务水平、推出会员制度、提 供定制化服务等措施来提高客户忠诚度。同时，建立良好 的客户关系管理机制，及时处理客户投诉和反馈，也是提 高客户忠诚度和满意度的重要手段。
VS
发展
随着大数据、人工智能等技术的发展，客 户生命周期管理将更加智能化和个性化， 企业可以通过数据分析和预测来更好地了 解客户需求和行为，提供更精准的服务和 解决方案。同时，社交媒体和移动互联网 的普及也为企业的客户生命周期管理提供 了更多的机会和挑战。
客户生命周期模型
户关系的二次开发; • 另一种做法便是不再做过多的投入, 渐渐放弃这些客户
2024/6/19
谢谢！
2024/6/19
标，在这一阶段客户会下一些尝试性的订单, 企业与客户 开始交流并建立联系
2024/6/19
• 形成期——关系的快速发展阶段 • 特点： • 1.双方相互满意，并建立了一定的相互信任和依赖 • 2.客户已经开始为企业做贡献，企业开始盈利 • 对策： • 进一步融洽与客户的关系, 提高客户的满意度，忠诚度, 进
一步扩大交易量。
2024/6/19
• 稳定期——关系发展的最高阶段 • 特点： • 1.双方对对方提供的价值高度满意; • 2.为能长期维3. 大量的交易
2024/6/19
• 退化期——关系水平逆转的阶段 • 特点： • 1.交易量下降 • 2. 一方或双方正在考虑结束关系甚至物色候选关系伙伴
客户生命周期模型
2024/6/19
什么是客户生命周期理论
• 客户生命周期理论也称客户关系生命周期理论，是指从企 业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户 关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态的描述了客户关 系在不同阶段的总体特征。
• 客户生命周期的阶段： • 考察期 • 形成期 • 稳定器 • 退化期
2024/6/19
客户生命周期理论模型
某客户在第t 个时间单元内与企业的交易额和给企业带来的 利润分别为T V (t) 和P (t )
2024/6/19
客户生命周期
• 考察期——关系的探索和试验阶段 • 特点： • 1.不确定性—即双方的相互了解不足 • 2.客户尚未对企业做出大的贡献 • 对策： • 评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目
客户关系生命周期阶段划分的研究
客户关系生命周期阶段划分的研究客户关系是公司最宝贵的资源，培育客户忠诚，与有价值的客户保持长期稳定的关系是公司获得持续竞争优势的关键。
Reichheld 和Sasser（1990）为这一观点提供了强有力的证据，他们对美国15个行业的调查数据表明，客户保持率增加 5%，行业平均利润增加幅度在25%~85%之间。
由于日益认识到客户关系的至关重要性，许多公司纷纷实施关系营销（relationship marketing）和客户关系管理（customer relationship management，简称CRM）战略，以保持住有价值的客户。
客户关系的研究引起了学术界和企业家广泛的兴趣。
但目前客户关系的研究存在的一个严重缺陷是，静态地研究客户关系问题，没有考虑客户关系的时间依赖特性，不能反映客户关系发展的动态特征。
静态的客户关系观认为：①驱动客户关系发展的若干因素（如客户价值、客户满意、转移成本）在任何时期都有相同的内涵，起着相同的作用，因此企业在实施客户关系管理（CRM）时没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的CRM策略，从而常常收不到理想的效果。
②客户利润只取决于客户保持的时间长度，与客户关系的水平（即客户关系阶段）无关，因此企业在实施CRM时，往往不知道应该将客户关系引向何处才对公司最有利可图，以为只要保持住客户就是建立了成功客户关系，就可以为公司赢得可观利润，因而无法实现企业利润的最大化。
生命周期理论是一个十分有用的工具，将其引入客户关系的研究可以清晰地洞察客户关系发展的动态特征：不同阶段驱动客户关系发展的因素不同，同一因素在不同的阶段其内涵不同；客户关系的发展是分阶段的，不同的阶段客户的行为特征和为公司创造的利润不同（陈明亮，2001），从而很好地克服了上述客户保持研究的缺陷。
因此，客户关系生命周期理论是从动态角度研究客户关系的基础。
客户关系生命周期理论的基本内容包括客户关系阶段划分、客户关系生命周期模式描述、客户关系生命周期模式分类、最优客户关系生命周期等（陈明亮，2001），其中客户关系阶段的划分是研究客户关系生命周期其它内容的基础。
客户生命周期管理
客户生命周期管理客户生命周期管理（Customer Lifecycle Management，简称CLM）是指企业为了提高客户满意度和忠诚度，通过合理的策略和方法，全面管理与客户的关系和交互的全过程。
本文将从介绍、重要性、实施过程三个方面来探讨客户生命周期管理。
一、介绍客户生命周期管理是企业管理客户关系的重要手段之一。
它从客户的识别、发展、维护、发掘和回收等五个过程来管理客户关系。
通过制定合理的策略和实施相应措施，企业可以实现最大程度地挖掘和保持客户价值，并提供个性化的服务，以提高客户满意度和忠诚度。
二、重要性1. 客户满意度提升：通过客户生命周期管理，企业可以更好地了解客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户的期望，从而提高客户满意度。
2. 客户忠诚度提升：客户生命周期管理可以帮助企业建立与客户的稳定长期关系，通过不同阶段的互动和沟通，增强客户对企业品牌的认同度和忠诚度。
3. 营销成本降低：针对不同阶段的客户，企业可以精确投放资源和实施营销策略，有效利用资源，降低客户获取成本和维护成本。
4. 客户增长潜力挖掘：通过客户生命周期管理，企业可以深入了解客户需求和行为，发现潜在的商机，提高客户价值，进而实现业务增长。
三、实施过程1. 客户识别阶段：在这一阶段，企业需要通过市场调研和数据分析等方式，识别出潜在客户和目标客户，确定目标客户的特征和需求，建立客户档案。
2. 客户发展阶段：企业在这一阶段需要通过各类推广和市场营销活动，吸引目标客户，提供有吸引力的产品和服务，培养客户的兴趣和信任，逐渐将潜在客户转化为正式客户。
3. 客户维护阶段：一旦客户成为正式客户，企业需要与客户建立长期稳定的合作关系。
通过提供高品质的产品和服务、及时的客户支持和售后服务，增强客户的满意度和忠诚度。
4. 客户发掘阶段：在客户生命周期的中期和后期，企业需要通过市场细分和个性化营销等方式，发现客户潜在需求和新的商机，推动客户再次购买和消费，提高客户的价值。
客户管理中的客户生命周期管理
客户管理中的客户生命周期管理客户生命周期管理是指企业对客户从接触、发展、成熟到维护的全过程管理。
在现今激烈的市场竞争中，客户生命周期管理已经成为企业营销管理中不可或缺的一环。
通过客户生命周期管理，企业可以更好地了解客户需求，提高客户满意度，增加客户忠诚度，最终实现持续发展和增长。
1. 客户生命周期的四个阶段(1) 接触阶段接触阶段是客户与企业首次接触的阶段。
在这个阶段，企业需要通过市场营销手段吸引客户的注意，引起客户的兴趣，让客户了解企业的产品或服务，并与客户建立起初步的联系。
(2) 发展阶段发展阶段是客户与企业逐渐建立关系的阶段。
企业需要通过持续的沟通和互动，了解客户的需求和偏好，提供个性化的产品或服务，以吸引客户继续购买，并逐渐建立稳固的合作关系。
(3) 成熟阶段成熟阶段是客户与企业关系达到稳定状态的阶段。
客户在这个阶段已经形成了对企业的信任和认可，持续购买产品或服务，并且可能成为忠实的长期客户。
企业需要通过不断提升服务质量和产品创新，维护客户关系，延长客户生命周期。
(4) 维护阶段维护阶段是企业与客户长期合作、共同发展的阶段。
在这个阶段，企业需要定期与客户进行沟通和互动，满足客户不断变化的需求，保持客户满意度，并引导客户成为企业的忠实支持者和推广者。
2. 客户生命周期管理的作用和价值客户生命周期管理可以帮助企业更好地了解客户需求，提高客户体验，增加客户忠诚度，减少客户流失率。
通过细分客户群体，根据不同阶段的特点和需求开展有针对性的营销活动，提高市场反应速度和销售转化率。
另外，客户生命周期管理还可以帮助企业降低营销成本，提高市场占有率，增加企业盈利能力。
3. 如何实施客户生命周期管理(1) 数据驱动客户生命周期管理依赖于大量的客户数据分析，企业需要收集、整合和分析客户数据，深入了解客户行为和偏好，并根据数据结果制定相应的营销策略。
(2) 营销自动化借助营销自动化工具，企业可以有效管理客户关系、自动化营销过程、提高工作效率，实现个性化营销和精准营销，增强客户互动和参与度。
麦肯锡方法论
麦肯锡方法论麦肯锡方法论是一种管理咨询方法，被广泛应用于企业管理和战略规划领域。
它起源于麦肯锡公司，是该公司长期实践和总结的管理经验的结晶。
麦肯锡方法论以其系统性、科学性和实用性而闻名，被誉为管理咨询领域的“黄埔军校”。
首先，麦肯锡方法论强调客户至上。
在进行管理咨询时，首要考虑的是客户的需求和利益。
只有深入了解客户的业务和问题，才能提出切实可行的解决方案。
因此，麦肯锡方法论注重与客户建立密切的合作关系，倾听客户的意见和建议，全力为客户创造价值。
其次，麦肯锡方法论强调数据驱动决策。
在管理咨询过程中，麦肯锡方法论倡导通过数据分析和量化模型来支持决策。
通过对客户行业、市场和竞争对手的数据进行深入分析，可以更准确地把握问题的本质，为决策提供有力的支持。
数据驱动决策不仅可以提高决策的科学性和准确性，还可以减少决策的盲目性和主观性。
再次，麦肯锡方法论强调团队合作和沟通。
在管理咨询项目中，往往需要多个团队协作完成，因此团队合作和沟通至关重要。
麦肯锡方法论倡导团队成员之间的相互信任和尊重，鼓励团队成员之间畅所欲言，充分交流意见和想法，共同寻找最佳解决方案。
只有团队成员之间互相配合，才能更好地完成项目任务，实现客户和公司的共赢。
最后，麦肯锡方法论强调持续学习和创新。
管理咨询领域的知识和技术日新月异，只有不断学习和创新，才能跟上时代的步伐。
麦肯锡方法论鼓励员工不断学习新知识、新技术，积极参与公司内外部的培训和交流活动，不断提升自己的专业素养和综合能力。
同时，麦肯锡方法论也鼓励员工勇于创新，敢于挑战传统观念，提出新的思路和方法，为客户提供更有价值的服务。
综上所述，麦肯锡方法论以客户至上、数据驱动决策、团队合作和沟通、持续学习和创新为核心理念，成为管理咨询领域的典范。
在今后的工作中，我们应当深入理解和贯彻麦肯锡方法论，不断提升自己的综合素质，为客户创造更大的价值，为公司的发展贡献力量。
麦肯锡法则的原则
麦肯锡法则的原则以下是麦肯锡法则的一些原则：1.唯一，不可复制：麦肯锡认为企业在市场上取得长期竞争优势的唯一途径就是建立自己的核心竞争力，而不是简单地追随其他企业的成功经验。
每个企业都应该发掘自己的独特之处，为客户提供独特的价值。
2.客户第一：麦肯锡真正的价值来自于为客户提供卓越的服务，因此客户的利益应该始终放在首位。
只有真正关注客户需求，才能建立起长期稳定的合作关系。
3.长期发展：麦肯锡认为企业应该着眼于长期发展，而不是短期利益。
企业的决策和行为应该以持续创新和长远规划为导向，而不是追求眼前的利益最大化。
4.价值创造：企业的目标是创造价值，为股东、员工和社会创造利益。
麦肯锡强调企业要建立可持续的盈利模式，通过不断创新和提高效率来提供更好的产品和服务，实现长期的价值增长。
5.人才是关键：麦肯锡认为企业的成功离不开优秀的人才，人才是企业最重要的资产。
企业应该吸引、培养和激励优秀的人才，为他们提供良好的工作环境和发展机会，使他们能够充分发挥自己的潜力。
6.团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，认为团队的整体能力要优于单个成员的能力。
通过合作，团队可以共享知识和经验，集思广益，解决问题和创新的能力更强。
7.权责分明：麦肯锡认为企业的组织结构应该明确各级管理层的权力和责任，并建立明确的管理体系。
每个人都应该清楚自己的职责和目标，并为之努力工作。
8.持续学习和改进：麦肯锡鼓励企业和个人保持持续学习的态度，不断提高自身的能力和素质。
企业要推动组织的学习和创新能力，不断改进业务流程和管理方法，以适应不断变化的市场和竞争环境。
以上是麦肯锡法则的一些原则。
这些原则可以帮助企业和个人在不同的领域和情况下做出正确的决策和行动，取得更好的业绩和成果。
然而，这些原则并不是一成不变的，企业和个人应该根据实际情况进行灵活运用，并不断适应变化的环境和需求。
通过运用麦肯锡法则的原则，可以提高问题解决和管理能力，使企业取得持续的竞争优势和可持续的发展。
客户关系管理中的客户生命周期管理
深入挖掘客户需求
01
通过深入了解客户需求，提供更符合客户需求的产品和服务，
提高客户价值。
交叉销售和增值服务
02
通过交叉销售和提供增值服务，增加客户对企业的价值贡献。
建立长期合作关系
03
通过建立长期合作关系，不断满足客户需求，实现客户价值最
大化。
06 客户生命周期管理案例研 究
案例一：某电商平台的客户生命周期管理实践
发掘需求
了解新客户的潜在需求， 推荐合适的产品或服务， 促进交叉销售和增值销售 。
老客户阶段策略
保持忠诚
通过提供定制化的产品或服务， 满足老客户需求，提高老客户的
满意度和忠诚度。
促进口碑传播
鼓励老客户对产品或服务进行正面 评价和分享，促进口碑传播，吸引 新客户。
引导推荐
向老客户提供推荐奖励，鼓励老客 户向亲友推荐公司产品或服务。
理解和个性化服务。
未来趋势
未来，随着人工智能、大数据等 技术的进一步发展，客户生命周 期管理将更加智能化、个性化和
精细化。
02 客户生命周期管理阶段
潜在客户阶段
总结词
识别和筛选潜在客户
详细描述
通过市场调查、广告宣传等方式识别潜在客户，利用数据分析工具筛选出有潜 力的客户群体，为进一步营销活动打下基础。
个性化营销策略可以通过数据挖掘和 分析、客户细分、定制化产品和服务 等方式实现。
个性化营销策略可以帮助企业更好地 满足客户需求、提高客户满意度和忠 诚度，以及优化营销效果和提高业绩 。
05 客户ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ命周期管理挑战与 解决方案
如何提高客户满意度
建立良好的客户关系
与客户建立良好的关系，及时解决客户的问题和投诉，增强客户 信任感。
客户生命周期理论
阶段三客户是老客户
用户对企业培养起了基本的信任感，使用该 企业的业务也持续了一段时间，从而成为了 该企业业务的老用户。
影响老客户的因素主要是： ）企业的服务情况 ）客户新的业务需求 ）企业竞争者的信息
客户保留成本客户流失成本
科特勒提出按照四个步骤来进行是否采取客户 保留措施的决策。 测定客户的保留率。客户保留率即发生重复购买的 客户比率。 识别造成客户流失的原因，并且计算不同原因造成 的流失客户比率。 估算由于不必要的客户流失，企业利润的损失。这 一利润就是客户生命周期价值的总和。 决策。企业维系客户的成本只要小于损失的利润， 企业就应支付降低客户流失率的费用。
客户开发期
当企业对潜在客户进行了解后，对已选择的 目标客户进行开发时，便进入客户开发期。 此时企业要进行大量的投入，但客户为企业 所做的贡献很小甚至没有。
客户成长期
当企业对目标客户开发成功后，客户已经与 企业发生业务往来，且业务在逐步扩大，此 时已进入客户成长期。企业的投入和开发期 相比要小得多，主要是发展投入，目的是进 一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度 、忠诚度，进一步扩大交易量。此时客户已 经开始为企业做贡献，企业从客户交易获得 的收入已经大于投入，开始盈利。
不同阶段客户忠诚的激励措施
客户的终生价值
所谓客户的终生价值是随着时间的延续，企 业从客户（个人、家庭或中间商）那里获得 的所有收益超过公司为吸引这个客户、向这 个客户出售商品、提供服务等所有支出成本 的一个可接受的现金量，并且要将这个现金 量折为现值。
客户终生价值的组成
其中：
客户生命周期及其价值理论
3.望子成龙(wàng zǐ chéng lóng)
第四十页，共42页。
4.富贵(fùguì)之家
第四十一页，共42页。
5.健康(jiànkāng)养老
第四十二页，共42页。
➢Ⅱ类客户(kè hù)——铁质客户(kè hù)
➢Ⅲ类客户(kè hù)——银质客户(kè
hù)2021/11/7
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第三十四页，共42页。
I类客户属于“铅质客户”，无论 (wúlùn)
是当前利益还是将来利益，对企业 来讲盈利性都很低。
高
当
前
III
IV
利
润
II类客户属于“铁质客户”，这 类客户对企业的当前利益没有太
3
第三页，共42页。
2021/11/7
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第四页，共42页。
•2.1.1 客户(kè hù)生命周期的概念
➢ Customer life cycle: 是指从一个(yī ɡè)客户开始对企业 进行了解或企业欲对客户进行开发开始，直至客户与企 业业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的 这段时间。
2.5 客户(kè hù)价值细分
第三十二页，共42页。
2.5 客户价值细分
客户价值细分：在客户细分中，有一种基于客户 生命周期利润的细分方法，称为客户价值细分。 其进行细分的两个维度是客户当前价值和客户 增值潜力。
客户当前价值:假定客户现行的购买模式保持不变, 客户未来可望为企业创造的利润总和的现值。
法则1：客户永远是正确的； 法则2：如果客户错了，参照法则1。
第二十六页，共42页。
2.4.1 客户资产(zīchǎn)的 含义
➢所谓客户资产，就是指企业(qǐyè)当前客户与潜 在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企
esg理论
esg理论
M.E.S.G（Motivation, Expectation, Satisfaction, and Growth）理论是一种四阶段的持续改进流程，它可以用来指导与客户使用者体验改善相关的策略。
四个阶段分别是动机，期望，满意度和增长，主要用于帮助公司了解客户的体验，以便采取改进措施。
首先，在动机（Motivation）阶段，公司必须明确客户的期望和需求，并且通过监控和测量客户使用者行为来获得信息。
公司可以使用这些信息来帮助他们更好地了解客户，并为客户提供更好的服务。
其次，期望（Expectation）阶段，公司必须根据客户的模式，期望和行为确定产品设计，以满足他们的期望。
同时，公司还可以使用A/B测试，实时分析用户数据，优化用户体验，增强每个客户对公司的信任和忠诚度。
第三，满意度（Satisfaction）阶段，则是客户体验的重要环节，公司可以通过建立反馈机制，监控客户体验，以了解客户对产品的真实反馈，同时保证客户满意度，提升用户粘性。
最后，增长（Growth）阶段，公司通过持续分析用户数据，识别客户的模式和偏好，并根据不同的客户进行定制化服务，以扩大公司的交易量，保持持续增长。
总之，M.E.S.G理论是一种持续改进流程，能够有效地让公司了解客户的需求，提升用户体验，维持高满意度，提升用户粘性，从而实现公司的持续增长。
客户生命周期
从这张简单的表格中，可以学到许多东西。正如 表格中看到的这样，获取新客户并不是一个创造利 润的活动，只有良好的客户维系才能使预期利润成 为现实。在这一案例中，客户仅仅在第二年和第三 年才变得有利可图，这是市场中非常典型的情况， 这也是为什么投资于改进客户保留率上会比投资于 客户获取上将获得更高回报的原因所在。
4、企业应当将客户获取营销费用更多的投资于那些可 能具有较高生命周期价值的客户群，而对于可能具有较低生 命周期价值的客户群，尽量控制营销投入。
应用生命周期价值优化客户维系策略 大多数的公司仅仅应用差异化营销策略和生命周期价值 营销工具来进行客户获取。事实上，运用生命周期价值营 销工具，通过差异化营销策略来进行客户维系往往也能够 获得非常高的回报。 应用生命周期价值营销工具进行客户维系时，最普遍的 应用是基于客户生活方式和购买行为建立客户分群，分别 计算不同客户分群的生命周期价值，并且针对不同的客户 群进行客户维系营销费用的预算分配，设计差异化的沟通 策略。
的客户
关系营销的最终目的是通过关系的建立和发展留住老客户， 从客户保留成本和流失成本考虑，其吸引新客户的成本高于 保留老客户。
(1 10% 2)
平均客户的生命周期价值通过计算全部客户的累积生命周期价值除 以最初获取的10000客户数量得到。第三年的平均客户生命周期价值 (LTV)是66.08元。这意味着，新获取的客户在第三年末的平均生命周 期价值是66.08元。这一数字同时也包含了预期的保留率、消费率、客 户获取、营销和产品的成本，以及折扣率。看起来，这是一个不错的数 字。但要记住，只有将客户保留三年，你才能获得这样的收益。而如果 客户一年后就流失，你将在每一位在第一年末就流失的客户身上损失 12元。
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示意
信息反馈
• 呼叫中心咨询时产
品推荐 挽留，赢回
• 营业厅内产品推荐/
演示 • 帐单上宣传活动 • 主动外呼告知新产 品/功能信息
• 帐单传递/收费 • “新闻”函 • 客户反馈
• 了解客户离网原因 • 建立离网预警机制 • 在营业厅内（或呼叫中
心）向有离网倾向客户 推出优惠产品组合/套餐 • 主动外呼挽留客户 • 设计忠诚度计划：如提 供礼品、话费优惠、免 费使用新产品等
难
客户生命周期价值的增长源于不间断的促 销活动，这些活动本身也需要内在能力去 开展并维持
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成功实现CLM 价值的几个要点
跨越生命周期的评估活动
了解每一客户按照全部生命周期杠杆，分析每位客户的利润组成，并 了解牵动每项杠杆所带来的全部经济价值
9 将用户按价值进行区分，对于高价 •
• 向上销售/交叉销售
• 营业厅、10000号没有有效流程和 •
激励体系进行有效向上销售/交叉销 售 缺乏有效产品包装/捆绑
• 忠诚度提升
* 这里主要考虑收入类杠杆
• 没有对高价值用户进行忠诚度提升
的工作
值用户采用定期关怀、跟踪话务量变 化等方式提升高价值用户忠诚度
同时必须关注杠杆间的相互作用
只关注单一杠杆……
指定目标 无意识后果
……导致无意识的后果
• 通过主动优化方案来减
少离网
• 减少经常性收入 • 保留了低价值和破坏价值客户
• 通过向市场推广新数据
服务来提高经常性收入
• 复杂的程序导致呼叫客户服务
中心的次数增多，继而增加服 务项目的现金成本
• 通过将多数电话转入自
跟踪，对于优惠计划到期的中高价值 用户及时回访了解需求
11 分析离网原因，建立离网预警机制 • 12 对于中高价值的高危用户设计离网挽 •
中国人力资源开发网（简称：中人网 ） Working Draft
客户生命周期管理理论
讨论文件 二OO三年九月十六日
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral
• 组织机构必须发展这套机构性能，从而以反复持久的方式从事跨
业务驱动因素的客户生命周期管理活动 • 然而客户生命周期管理可以在短期内产生价值，并支持客户生命 周期管理流程的改善。
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对价值杠杆进行优先排序
大多数运营者均参与多个破坏价值行为，这些行为一 旦终止，就会立刻产生底线影响
务、上网/宽带等）
• 了解价值提升的瓶颈（电话调研） • 分析、跟踪成熟客户的忠诚度及深度需
求，包括对新业务的需求（用户座谈 会、市场调研等）
• 可能适用于每一阶段
（“市场细分”）的价值 杠杆
C 成熟
• 分析、监控话务量变化，辅以电话调研 D 衰退
等手段了解行为规律及关键驱动因素 • 密切了解竞争态势，制订针对性营销举 措
• 3 建立定期话务量流失分析机制（尤其 对于高价值客户） 4 根据话务量流失原因进行相应主动话 • 务量提升工作（如拆拨号器等）
5 在10000号和营业厅（尤其是10000 • 号）中建立向上销售/交叉销售工作 6 流程，建立话务员在用户咨询同时发 掘用户需求的工作职责 7 利用渠道间的配合加强针对性营销的 • 能力，例如，10000号+社区经理 （业务宣传单） 8 设计产品包装/捆绑工具包 •
• 对每个业务驱动因素而言，此流程是反复的运用的 (根据标准价
值，诊断全部价值杠杆的运作）
从客户和市场资料中推断 主要发展趋势
分析价值驱动因素利润 组成和消费者行为
开展相关假定，提出新 举措、新政策、新产品 和服务以实现客户价值 最大化
试点，追踪，改进，推 广
数据收集和分析 可运作客户关系管理 组织机构
B C D E
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市场细分是公众客户营销的起点、基础
传统的细分维度
新的细分维度
• 客户价值（ARPU) • 地域
• 客户生命周期
的五个阶段
市场
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在客户价值及地域为市场细分维度的基础上，客户生命周期的五 个阶段可以是进一步的市场细分维度
• 公众客户处于不同
生命周期阶段对电 信的价值及其需求 均有所不同，也意 味着电信对其管理 与服务方式的不同
• 如何发现
并获取潜 在客户？
• 如何把客
户培养成 高价值客 户？
• 如何使客户使用 • 如何延长客户
新电信产品? • 如何培养顾客忠 诚度？ “生命周期”？
• 如何赢回
客户？
• 对公众客户的标准
严格的执行情况
不满足于逗留在个别的成功或强大举措上，而是同步进行多项平行测 试，并实施跨渠道的完美执行
配套的经营方法
同组织机构各部门合作，运用各种驱动因素，优化总体客户生命周期 价值，并理智权衡业务量和价值的关系
严格的运作流程
从分析到试点，均遵循经证实的步骤顺序，以确认导致失败的根本原 因，并策划其解决方案
供讨论
客户生命周期管 理杠杆*
主要差距
潜在改进举措 1 建立流程并在IT系统中捕捉竞争者的 • 高价值用户信息 2 鼓励社区经理在管辖区域内关注潜在 • 高价值客户信息
• 发现潜在高价值客户
• 不能主动发现潜在的高价值用户
• 话务量保持
• 对话务量流失主要原因缺乏跟踪分 •
析 缺乏针对性减少话务量流失的能力
动应答系统，来减少服 务现金成本
• 增加了追求服务的高价值的离 •
网 减少了向上销售的机会
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4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点
• 客户生命周期管理流程:是个确定增值机会、制定产品和服务方
案、测试活动进展的系统过程，可实现客户全价值的最大化
• 市场数据收集及分析的
工具、方法及与内部数 据的分析结合方法； 对 IT系统的要求
• 建立、维护离网客户数据库（固话、小
灵通）
• 开展有针对性的客户保留和赢回 E 离网
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从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和流程重组 举措(1/2)
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从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和 流程重组举措(2/2)
客户生命周期管 理杠杆* 主要差距 潜在改进举措
供讨论
• 优惠计划更新
• 对老用户缺乏有效跟踪与关怀，使
不少用户优惠计划到期后为了获得 新的优惠计划而离网
10 对于1年以上的成熟期用户进行使用 •
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客户生命周期管理(CLM)贯穿于公众客户流程的各个方面
供讨论
流程的核 心理念
公众客户生命周期管理(CLM)的四个关键内容： 1. 客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E) 2. 客户生命周期的全方位管理 3. 客户生命周期管理的价值杠杆 4. 实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点
1. 客户生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E)
客户生命周期
客户价值 在不 同生 命周 期阶 段需 考虑 不同 问题
对中国电信的启示 阶段A （Acquisition） ：客户获取 阶段B： （Build-up） 客户提升 阶段C： (Climax) 客户成熟 阶段D： (Decline) 客户衰退 阶段E： (Exit) 客户离网
服务，保留 • 不同渠道间的一致 性 • 营业厅内的流程高 效、友好性 • 呼叫中心 – 专业化 – 接通快速 – 产品介绍、咨询 有针对
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3. 客户生命周期管理杠杆
/向
概念性图例
客户入网（再入网）载体 客户离网载体
入
交 上 叉 销 销 售 售
主 体 功 能 流 程
A
营销
售前
售中
售后
营销五要素
各渠道的售前、售中流程
售后服务流程
• 客户保留及忠诚度
0 • 市场细分与分析
1 • 渠道组合与优化 • 产品组合与定价 • 针对性广告促销
5 6 • 故障受理 • 帐务管理 • 社区经理 • 社会代理 • 10000号 • 营业厅 • 质量管理
CLM阶段
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目录
• CLM的概念和杠杆介绍 • CLM对中国电信公客流程的启示
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客户生命周期管理（CLM）是公众客户流程的核心理念
CLM是什么？ • 包含客户获取、保留、提升价 值、离网管理的整个周期管理 • 包含客户关系管理（CRM）但 范围更大 为什么现在提CLM? • 各地收入压力加大、发展开始饱 和、竞争加剧、客户流失加大 怎么做CLM? • 这里仅仅是利用这个理念及一些 简单的方法 • CLM全面的实施需要大量的IT和 数据支撑，短时间内难以全面实 施
收
流
性
量
客 离 户 网
常
话 失 务
经
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