麦肯锡客户生命周期管理理论

收
流
性
量
客 离 户 网
常
话 失 务
经
3
5
8
9
11
Mth 1
Mth 2
Mth 3
Mth 4
Mth 10
Mth 11
Mth 12
Mth 13
Mth 14
1
知
认
潜 度 在 提 用 升 户
2
4
6 10
本
金
成
整
用 （ 户 SA 获 C 取成 ）
现
调
划
服 本 务
扣
优 更 惠 新 计
折
坏
帐
7
客
户
赢
回
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服务，保留 • 不同渠道间的一致 性 • 营业厅内的流程高 效、友好性 • 呼叫中心 – 专业化 – 接通快速 – 产品介绍、咨询 有针对
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3. 客户生命周期管理杠杆
/向
概念性图例
客户入网（再入网）载体 客户离网载体
入
交 上 叉 销 销 售 售
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从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和 流程重组举措(2/2)
客户生命周期管 理杠杆* 主要差距 潜在改进举措
供讨论
• 优惠计划更新
• 对老用户缺乏有效跟踪与关怀，使
不少用户优惠计划到期后为了获得 新的优惠计划而离网
10 对于1年以上的成熟期用户进行使用 •
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目录
• CLM的概念和杠杆介绍 • CLM对中国电信公客流程的启示
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客户生命周期管理（CLM）是公众客户流程的核心理念
CLM是什么？ • 包含客户获取、保留、提升价 值、离网管理的整个周期管理 • 包含客户关系管理（CRM）但 范围更大 为什么现在提CLM? • 各地收入压力加大、发展开始饱 和、竞争加剧、客户流失加大 怎么做CLM? • 这里仅仅是利用这个理念及一些 简单的方法 • CLM全面的实施需要大量的IT和 数据支撑，短时间内难以全面实 施
• 对每个业务驱动因素而言，此流程是反复的运用的 (根据标准价
值，诊断全部价值杠杆的运作）
从客户和市场资料中推断 主要发展趋势
分析价值驱动因素利润 组成和消费者行为
开展相关假定，提出新 举措、新政策、新产品 和服务以实现客户价值 最大化
试点，追踪，改进，推 广
数据收集和分析 可运作客户关系管理 组织机构
化管理与服务应基 于不同的生命周期 阶段
多种 价值 创造 杠杆 在不 同时 期应 用
• 发现尚未使用 • 刺激需求
电信产品或正 使用竞争对手 产品的客户 • 通过有效渠道 提供合适价值 定位获取客户 的产品组 合/服务
• 交叉销售 • 针对性营销 • 高价值客户的
差异化服务
• 高危客户预警
机制 • 高危客户挽留 举措
严格的执行情况
不满足于逗留在个别的成功或强大举措上，而是同步进行多项平行测 试，并实施跨渠道的完美执行
配套的经营方法
同组织机构各部门合作，运用各种驱动因素，优化总体客户生命周期 价值，并理智权衡业务量和价值的关系
严格的运作流程
从分析到试点，均遵循经证实的步骤顺序，以确认导致失败的根本原 因，并策划其解决方案
难
客户生命周期价值的增长源于不间断的促 销活动，这些活动本身也需要内在能力去 开展并维持
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成功实现CLM 价值的几个要点
跨越生命周期的评估活动
了解每一客户按照全部生命周期杠杆，分析每位客户的利润组成，并 了解牵动每项杠杆所带来的全部经济价值
• 组织机构必须发展这套机构性能，从而以反复持久的方式从事跨
业务驱动因素的客户生命周期管理活动 • 然而客户生命周期管理可以在短期内产生价值，并支持客户生命 周期管理流程的改善。
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对价值杠杆进行优先排序
大多数运营者均参与多个破坏价值行为，这些行为一 旦终止，就会立刻产生底线影响
动应答系统，来减少服 务现金成本
• 增加了追求服务的高价值的离 •
网 减少了向上销售的机会
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4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点
• 客户生命周期管理流程:是个确定增值机会、制定产品和服务方
案、测试活动进展的系统过程，可实现客户全价值的最大化
概念性图例
快速攻击 对客户层面EBITDA的影响 高
战略wk.baidu.com须
• 诊断和优先排序活动将各项举措分为 •
无悔方案 低优先级
四类，以改善客户利润组合并驱动 EBITDA的执行 优先排序并非设计用以滤掉所需投入 时间和资金措施，而是为了在有限的 时间和资金资源内最有效地实施用户 生命周期杠杆
低
易 执行难易度 大多数的操作者会采用的各种“无悔”步 骤，以实现小投资产出大利润
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客户生命周期管理(CLM)贯穿于公众客户流程的各个方面
供讨论
流程的核 心理念
公众客户生命周期管理(CLM)的四个关键内容： 1. 客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E) 2. 客户生命周期的全方位管理 3. 客户生命周期管理的价值杠杆 4. 实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点
同时必须关注杠杆间的相互作用
只关注单一杠杆……
指定目标 无意识后果
……导致无意识的后果
• 通过主动优化方案来减
少离网
• 减少经常性收入 • 保留了低价值和破坏价值客户
• 通过向市场推广新数据
服务来提高经常性收入
• 复杂的程序导致呼叫客户服务
中心的次数增多，继而增加服 务项目的现金成本
• 通过将多数电话转入自
• 市场数据收集及分析的
工具、方法及与内部数 据的分析结合方法； 对 IT系统的要求
• 建立、维护离网客户数据库（固话、小
灵通）
• 开展有针对性的客户保留和赢回 E 离网
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从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和流程重组 举措(1/2)
供讨论
客户生命周期管 理杠杆*
主要差距
潜在改进举措 1 建立流程并在IT系统中捕捉竞争者的 • 高价值用户信息 2 鼓励社区经理在管辖区域内关注潜在 • 高价值客户信息
• 发现潜在高价值客户
• 不能主动发现潜在的高价值用户
• 话务量保持
• 对话务量流失主要原因缺乏跟踪分 •
析 缺乏针对性减少话务量流失的能力
最优化的组织机构
实现结构、价值、角色和考核标准的指标变化，以确保在执行客户生 命周期管理项目时广泛、持久的能力
适当规模的IT
用简便的IT方案填补短期缺口，以快速控制客户周期管理活动，并开 发长期系统结构，以支持杠杆使用
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目录
• CLM的概念和杠杆介绍 • CLM对公客流程的启示
• 3 建立定期话务量流失分析机制（尤其 对于高价值客户） 4 根据话务量流失原因进行相应主动话 • 务量提升工作（如拆拨号器等）
5 在10000号和营业厅（尤其是10000 • 号）中建立向上销售/交叉销售工作 6 流程，建立话务员在用户咨询同时发 掘用户需求的工作职责 7 利用渠道间的配合加强针对性营销的 • 能力，例如，10000号+社区经理 （业务宣传单） 8 设计产品包装/捆绑工具包 •
跟踪，对于优惠计划到期的中高价值 用户及时回访了解需求
11 分析离网原因，建立离网预警机制 • 12 对于中高价值的高危用户设计离网挽 •
9 将用户按价值进行区分，对于高价 •
• 向上销售/交叉销售
• 营业厅、10000号没有有效流程和 •
激励体系进行有效向上销售/交叉销 售 缺乏有效产品包装/捆绑
• 忠诚度提升
* 这里主要考虑收入类杠杆
• 没有对高价值用户进行忠诚度提升
的工作
值用户采用定期关怀、跟踪话务量变 化等方式提升高价值用户忠诚度
中国人力资源开发网（简称：中人网 www.ChinaHRD.net） Working Draft
客户生命周期管理理论
讨论文件 二OO三年九月十六日
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral
• 高价值客
户赢回方 法
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2. “客户生命周期”需要贯穿各渠道及各业务流程的全方位管理
客户获取
• • • •
信息采集 渠道组合 快速反应 友好的客户界面
向上销售/ 交叉销售
Visit our shop !!! Great deal on MMS
示意
信息反馈
• 呼叫中心咨询时产
品推荐 挽留，赢回
• 营业厅内产品推荐/
演示 • 帐单上宣传活动 • 主动外呼告知新产 品/功能信息
• 帐单传递/收费 • “新闻”函 • 客户反馈
• 了解客户离网原因 • 建立离网预警机制 • 在营业厅内（或呼叫中
心）向有离网倾向客户 推出优惠产品组合/套餐 • 主动外呼挽留客户 • 设计忠诚度计划：如提 供礼品、话费优惠、免 费使用新产品等
• 公众客户处于不同
生命周期阶段对电 信的价值及其需求 均有所不同，也意 味着电信对其管理 与服务方式的不同
• 如何发现
并获取潜 在客户？
• 如何把客
户培养成 高价值客 户？
• 如何使客户使用 • 如何延长客户
新电信产品? • 如何培养顾客忠 诚度？ “生命周期”？
• 如何赢回
客户？
• 对公众客户的标准
务、上网/宽带等）
• 了解价值提升的瓶颈（电话调研） • 分析、跟踪成熟客户的忠诚度及深度需
求，包括对新业务的需求（用户座谈 会、市场调研等）
• 可能适用于每一阶段
（“市场细分”）的价值 杠杆
C 成熟
• 分析、监控话务量变化，辅以电话调研 D 衰退
等手段了解行为规律及关键驱动因素 • 密切了解竞争态势，制订针对性营销举 措
五个阶段 A 获取 • 分析、预测潜在市场的规模及变化（主
线普及率，收入增长，市场调研等） • 分析、跟踪新进客户的构成及关键购买 因素（KBF）（电话调研）
主要分析工作（举例）
工作成果
• 每一阶段（“市场细
分”）的基本特征，细分 市场规模、发展趋势、 关键驱动因素
• 分析在网客户的业务使用情况（增值业 B 提升
1. 客户生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E)
客户生命周期
客户价值 在不 同生 命周 期阶 段需 考虑 不同 问题
对中国电信的启示 阶段A （Acquisition） ：客户获取 阶段B： （Build-up） 客户提升 阶段C： (Climax) 客户成熟 阶段D： (Decline) 客户衰退 阶段E： (Exit) 客户离网
主 体 功 能 流 程
A
营销
售前
售中
售后
营销五要素
各渠道的售前、售中流程
售后服务流程
• 客户保留及忠诚度
0 • 市场细分与分析
1 • 渠道组合与优化 • 产品组合与定价 • 针对性广告促销
5 6 • 故障受理 • 帐务管理 • 社区经理 • 社会代理 • 10000号 • 营业厅 • 质量管理
CLM阶段
CLM 理念具体的四个关键内 容
1. 客户生命周期的五个阶
段：获取、提升、成熟、 衰退、离网(A/B/C/D/E) 2. 客户生命周期的全方位管 理 3. 客户生命周期管理的价值 杠杆 4. 实现客户生命周期管理价 值杠杆的一般方法和要点
中国人力资源开发网（简称：中人网 www.ChinaHRD.net）
B C D E
10
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市场细分是公众客户营销的起点、基础
传统的细分维度
新的细分维度
• 客户价值（ARPU) • 地域
• 客户生命周期
的五个阶段
市场
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在客户价值及地域为市场细分维度的基础上，客户生命周期的五 个阶段可以是进一步的市场细分维度