绩效考核战略地图
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
从战略地图到绩效考核
从战略地图到绩效考核本案例运用了战略地图和平衡计分卡这两个早已风靡世界的管理工具，并延伸至人力资源管理的绩效考核和关键人才激励模块。
这些管理理论和工具都已经相对成熟，但在项目的推进过程中，仍遇到不少反复、困惑和疑问，本文试图通过回顾和总结，理顺从战略地图、平衡计分卡到绩效考核的逻辑，并分享项目推进过程中的点滴感受。
项目推进回顾（一）从战略到战略地图战略地图，顾名思义，是描绘战略的地图，战略清晰是描绘战略地图的前提。
但是，战略之于很多企业，很难达到咨询公司所要求的或能够绘制战略地图的清晰度，要么是一幅遥不可及的远景，要么是一句空荡荡的口号，抑或是一串不断攀升的销售额数字，均算不上是战略，不论将战略定义为“目标和实现目标的路径”，还是“方向、时机、程度”。
这个项目遇到的情况是，战略只是一句口号——我们要做“中国**市场第一品牌”。
面对这样的现实条件，我们采取了以下两个步骤绘制战略地图。
1．通过高层访谈和研讨，澄清战略目标。
澄清战略目标，即解读目标的内涵。
以此项目为例，“第一品牌”意味着什么，具体要求是哪些，近期、远期的目标是什么。
只有回答清楚以上问题，才算是澄清了目标。
经过高层逐个访谈、编写草稿、共同研讨，最终将这个战略目标解读为“市场份额高”、“品牌影响大”、“产品质量优”、“产品组合精”和“赢利能力强”五个方面，并制定了近期（1-2年）和中远期（3-5年）的目标。
澄清战略目标的过程，主要是挖掘、呈现和共识，即把原来存在于某些高层领导脑子中的相对模糊的目标呈现出来，并通过公开的讨论甚至争论使高层达成共识。
有了清晰的目标，战略地图才有源头或归宿。
2．用战略地图描绘战略目标实现的路径经过澄清，战略目标清楚了，但战略相对平面，而且缺少明晰的路径。
要通往那个目标，我们应该走一条什么样的路？这时就需要战略地图，它能够帮助企业高层更系统、更立体地思考战略，这样描绘出的并不只是平面的目标和内涵，还有实现战略的举措和路径，地图起的是连接战略实施与战略目标的作用。
绩效-战略地图课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
360度绩效考核示意图
谢谢！
四川众联建筑装饰工程有限责任公司
360°绩效考核维度框架图说明
总 则
基于对我公司员工考评管理的现实需要，为更客观、 真实、准确地反映公司各级员工在不同时间段的工作能力 、工作态度和工作业绩，我们采用了“360度绩效考核” 这一工具，通过对被考核员工进行不同维度的考核，将考 核的结果直接运用于公司的员工招聘、培训、薪酬、职业 生涯规划及公司核心骨干员工培养等。 以下是我们关于公司各层级、各岗位的考核维度示 意图的简要说明。
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
总经理
预算部经 理/副经理
2.3 成控部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评）
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
董事长
成控部 经理
2.4 财务部经理/副经理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理 2.其他部门经理指行政部经理、预算部经理、成控部经理、材料部经理、经营部 经理
1 公司高层管理：
1.1 董事长考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）：
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ）
1.2 总经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ） 2.各项目部经理、技术负责人是指公司在建所有项目项目部经理、技术负责人
成控部经理
3.5材料部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于5人）
材料部 员工
目标绩效考核体系框架图
附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。
这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。
由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
建立绩效管理系统-战略地图
建立绩效管理系统-战略地图战略地图股东价值财务顾客内部学习与创新经销商队伍建设擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长工艺改善公共关系建设市场研究产能利用售后服务板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客经销商队伍建设以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。
擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象；内部新品生命力开发新产品28大系列66款，提高燃气具产品对市场的适应性；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。
加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。
学习与创新队伍建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。
用事业的成就感吸引和留住人才。
加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。
坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。
提高人均绩效。
战略地图指标说明板块战略主题可能的衡量指标财务股东价值利润增长率、净资产收益率；销售增长销售额、销售增长率；资产周转率；降低成本同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；顾客经销商队伍建设有效终端的数量；经销商的集中度；擦亮品牌品牌第一提及率；市场占有率；行业排名；顾客满意度；内部新品生命力产品研发计划完成率；新产品的生命周期；新产品的毛利水平；新产品在销售额中所占的比例；公共关系建设软文的数量；产能利用零部件自制率战略地图指标说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货延迟交货的件次数质量保障抽检合格率；工艺改善工艺改善计划完成率；可靠性指标；市场研究学习与创新队伍建设人效指标绩效管理推进绩效管理推进计划完成率策略性目标强相关识别每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是多个。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略地图和绩效管理
目标管理的过程
设定目标和制订 对工作绩效的正
计划
式评估和反馈
跟迚和观察目标 完成迚展情况
目标设定要素
目标的特性 目标的范围
目标的数量
Specific Measurable Achievable Realistic Time-based
控制辅导的内容和方向
大智咨询（大连）有限公司
行动学习法练习：
1. 请根据《评估绩效面谈效果评估》找出自己最 薄弱的三点描述给你的学习伙伴。 2. 由你和你的学习伙伴共同制定你的绩效管理方 案幵迚行绩效计划沟通。 3. 培讦结束后你和你的学习伙伴还需要迚行一次 绩效实施沟通和绩效结果沟通。 4. 通过课程建立你和学习伙伴的互劣学习关系。
案例讨论：
情况描述： 张明是奇瑞的一名入职一年下属，平时表现一直丌错，可是最近总是上 班迟到和上交资料时出现笔误。你想知道有关他屡次犯错的真正原因， 但很丌并每次沟通你都一无所获，他自己也丌清楚到底出了什么问题。 这是你应该： 行动方案：
A. 给小张一个严重的警告，幵指出他的后果。
被管 理者
指导鼓劥， 外加交换。 以奖为主。
被管 理者
自己的事， 劤力作。
大智咨询（大连）有限公司
目标管理的定义
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及 完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我 管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
大智咨询（大连）有限公司
对影响计划实施的问题作与题认论
对目标的修改应有记录, 以便考核和评估
目标管理的过程
设定目标和制订 对工作绩效的正
计划
式评估和反馈
跟迚和观察目标 完成迚展情况
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。
战略地图及平衡计分卡绩效管理应用(最终稿)
• 大型公开课运营流程
• 客户关系管理
• 等等……
• 人力资源支撑：
• 根据战略目标制定人才招聘计划
• 根据战略目标制定人才培训计划
• 根据战略目标制定薪酬和绩效管理
15
威琅战略绩效管理体系研讨：
请各位学员根据案例的绩效管理 逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。
16
企业常见的绩效管理问题展示：
➢公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不 能形成全员思想的一致性。 ➢没有战略规划或者战略定位不清晰不准确，导 致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。 ➢全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事 ➢ 公司基础差，历史数据不足，难以形成科学的 绩效考核指标 ➢部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不 重视下属的绩效沟通 ➢等等……
政策和社会流程
改善社会和环境的流 程
·环境 ·安全/健康 ·就业 ·社区
学习/成长角度
人力资本
·技能 ·培训 ·知识
＋
信息资本
·系统 ·数据库 ·网络
＋
组织资本
·文化
·领导力
·纵横的整合和统一
·团队
29
实例1
战略目标 财务层面
持续强化连锁零售药店的领先地位
扩大收入规模
拓宽收入基础
保证定价能力
做大做强
13
该公司组织管控体系简介
1、基于战略设计组织 2、组织设计的考量因素 3、该公司组织管控亮点
1、财务管控亮点 2、人力资源管控亮点 3、管控因素选择亮点
14
该公司成功经验总结
• 企业导入平衡计分卡与绩效管理：
• 将战略与目标清晰的传达给全员，上下一致
• 各项目标与客户（市场）层面充分结合
绩效考核矩阵图
20
核查（验证）方法 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 1.项目现场各级管理人员：(1) 有现场的，至少到1处作业 现场进行验证；(2)无现场的，无需核查。 2. 职能部门及分管领导：(1) 有现场的现场验证；(2) 无现 场的，查阅项目现场管理人员的QPI核查记录。 至少抽查 5 个不同区域 / 部位的设施防护（成品保护）效 果，同QPI.44-48的现场验证一并进行。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。
绩效战略地图
第二章战略地图的建立首先要有清晰的战略首先要有清晰的战略绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动和乱动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理活动前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略什么是战略？战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等等。
一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、经营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目标、重要的举措、行动计划和相关的奖惩机制等。
企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部经营范围有关的决策，它包括如何建立一个形成高业绩的业务单元组合（通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实现）、如何建立相关业务单元组合的协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务单元等。
经营战略：经营战略的目的在于确立经营方式和行动方案，取得竞争优势。
制定经营战略首先要确定经营宗旨，包括在哪个领域竞争（经营范围）和如何竞争（建立企业独特的竞争优势）。
其次是要研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来发展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。
最后内部分析，通过认真检验价值链活动中的主要活动，决定企业的竞争定位。
职能战略：职能战略包括具体的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、生产战略和市场营销战略等。
雷子-企业绩效指标导航图（KPI地图）
雷子-企业绩效指标导航图（KPI地图）企业使命愿景，总战略目标，年度目标（管理目标1-2-3，财务目标-1-2-3）指标解读---企业绩效KPI导航图绩效方式选择矩阵长期自主型OKR绩效模式-由下而上，自我超越阿米巴模式--都是经营者合伙人模式成果型项目加权奖励模式（项目内容，列出来小内容，分权重，进行奖励）KPI模式-有上而下，进行管理创新型成熟型口诀-4句话成熟员工看结果新手员工看过程兼顾多快和好省关注权重做平衡企业年度目标值评估-或盘点家底目标项目标维度明细备注A老业绩B新业绩目标值员工1老员工老鹰1.4新员工经理1.4大雁1.2主管1.2小鸡1.0员工1.0客户2老客户VIP1.4新客户待成交1.4活跃1.2转介1.2沉淀1.0潜在1.0市场3老市场样板1.4新市场延伸1.4发展1.2资源1.2培育1.0空白1.0产品4老产品引流1.4新产品升级1.4利润1.2补缺1.2品牌1.0种子1.0计算方式：(1AB+2AB+3AB+4AB)/4=平均值或者盘点家底--由家底情况决定第二年指标提升方式。
-----部门管理目标逻辑表10（收入，销量）8（降低成本）2（利润）维度衡量指标财务财务收入?回款？库存？毛利？费用？净利润？周转率？现金流？预算偏差投资回报管理客户新客户老客户大客户客户满意度内部运营（内部流程）产量/产值准交率一次合格率费用成本返工核心产品占比人才发展招聘到岗率流失率核心人才保有率人均劳效培训计划人岗匹配高层-工作预期预期目标工作表类别细分目标预期负责人备注经营定海神针聚焦利益，资源，人才，对战略焦点进行饱和攻击。
（打透）收入发展速度回款应收现金流利润经营效益投资回报投入产出比库存周转效益管理现在的短板产品，客户，人才，市场，管理，机制团队人均劳效新客户量老客户增量品质未来的核心竞争力服务目标值制定目标目标值目标数量目标值维度目标三条目标数量备注保底合理挑战财务财务员工维度新老管理客户客户维度新老运营产品维度新老人才发展市场维度新老备注：保底只计算，不公布二、工作动员-中层调动资源：动员，调动员工围绕战略找增长点。