彼得定律
职业规划与彼得定律
职业规划与彼得定律彼得定律大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。
当领导思考该提拔谁的时候，经常陷入唯绩效论(虽然比任人唯亲要好得多)，并最终导致彼得定律发生。
比如，如果把销售冠军提拔为销售经理，由于其未必拥有大局观或合作观，极可能导致不但提拔了一个失败的销售经理，还少了一个合格的销售冠军。
一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的推论都无可避免：1.每个人都会有一个被提拔的上限(称之为彼得高位或彼得高度)，而且这个位置是他所不能胜任的。
3.最终所有位置均将被不称职的人占据。
3.由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。
彼得当然是一位外国人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用来解释为何机构总是难以避免地变得臃肿的。
不过它在古今中外均得到了验证，并最终被评价为20世纪三大管理学发现之一(另外两个是墨菲定律和帕金森定律)。
我的公司发生了彼得定律吗?由于企业环境和其商业目标的差异，很难简单地挨个评价企业中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些推论的推论可以帮助验证。
若彼得定律已经深度起效，则以下情况会相应发生：1.对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。
由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。
比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。
而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。
回忆一下：几乎任何公司讨论考勤/报销/出差补助/节日福利的总时间都长于企业战略与管理。
另有一句话表明了这一点：决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。
2.高层领导更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。
这一点很好理解，毕竟无论如何任何岗位的人都需要有具体工作内容，何况这些细节工作既擅长又有实际意义的。
彼得定律 帕金森定律
彼得定律帕金森定律摘要：一、彼得定律1.彼得定律的概念2.彼得定律的具体内容3.彼得定律在现实生活中的应用和启示二、帕金森定律1.帕金森定律的概念2.帕金森定律的具体内容3.帕金森定律在现实生活中的应用和启示正文：【彼得定律】彼得定律，又称彼得原理，是美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的。
该定律主要内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
换句话说，一个职工在某个岗位上表现优秀，会被提升到更高层次的岗位，直至到达他无法胜任的岗位。
彼得定律揭示了人们在职场中不断晋升的过程中，可能会遇到的困境。
当一个职工被提拔到他无法胜任的岗位时，他的工作效率和表现可能会下降，进而对整个团队和组织产生负面影响。
为了避免彼得定律带来的负面影响，企业和组织应该在选拔和任用人才时，注重员工的实际能力和潜力，而不是仅仅依据工作表现。
此外，员工个人也应保持谦逊和持续学习的态度，提升自身能力，以适应不断变化的工作环境。
【帕金森定律】帕金森定律，又称帕金森效应，是由英国历史学家诺思克利夫·帕金森（Northcote Parkinson）提出的。
该定律主要内容是：在时间充裕的情况下，工作往往会自动扩展以填补所分配的时间，而在时间紧张的情况下，工作则会自动压缩以按时完成。
帕金森定律揭示了人们在面对工作任务时，对于时间利用的不同态度。
当时间充裕时，人们可能会过于放松，导致工作效率降低，工作进度受到影响；而在时间紧张时，人们会激发潜能，提高工作效率，按时完成任务。
在现实生活中，帕金森定律提醒我们要合理安排时间，避免拖延和过度放松。
对于企业和组织来说，合理分配任务和设定截止日期，可以提高员工的工作效率和执行力。
彼得原理内的定律
彼得原理：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
彼得原理推论：每个职位终将由不能尽责的不能胜任员工所占据，阶级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶级的员工所完成的。
彼德反转原理：组织内部的一致和谐比对外的服务效率更受重视。
彼德矛盾律:层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者。
彼德差别定律：政府机关与私人机构最大的不同处在于前者忙着花钱，而后者忙着赚钱。
彼德安慰法则：一盎司的意念值一磅的行动。
胡尔定理：多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果。
艾利斯进步定律：我们所谓的进步，就是以一件麻烦事，换另外一件麻烦事。
波德莱尔爱情法则：“爱”是一桩需要共犯的罪行。
比尔斯爱情法则：新娘：一个前途无“亮”的女人。
马克·吐温文明规则：文明就是毫无限制的制造大量非必需的必需品。
马克·吐温禁果定律：亚当不是为了苹果才要苹果，而是因为那是禁果他才如此做。
庞德定律：任何以善始者，必定以恶终。
普赖斯第一定律：如果某个东西没人要，就没有人会得到它。
欧瑟定律：一个组织中权位最高者，通常有把所有时间花在当委员会委员和签名上的趋势。
基特曼废话定律：电视上已经够废话的废话正被一种更废话的废话所取代。
李普曼思想法则：当众人的想法大同小异时，就表示没有人有真正的想法。
博伦官僚法则：当你主事时，审慎考虑；麻烦上身时，选派代表；发生疑问时，喃喃自语。
道定律：在层级体系中，职位越高，困惑越大。
斯威夫特野心定律：野心常驱使人做最平凡的工作，所以攀登的姿势和匍匐前进别无二致。
甘地枷锁法则:金枷锁比铁枷锁危害更大。
性情怪癖定律：你在事前永远无法决定，面包的哪一面该涂上奶油。
马林诺夫斯基定律：从文明赋予我们的高处往下看，就不难发现所有魔术的简陋与荒谬。
哈佛定律：在严密控制压力、温度、音量、湿度，以及其他变数的情况下，人体内的器官任然会随其所欲，为所欲为。
汉密尔顿人性法则：人类是一种会讲述理由，而不能理智思考的动物。
祖母法则：吃了你蔬菜后，就可以有点心吃。
经济学中的十个定律
经济学中的十个定律NO.1彼得定律彼得定律顾名思义是由美国管理学家劳伦斯·彼得提出来的，它是指：在一定等级制度中，员工们总想升职直到该位置是他所不能胜任的。
在一个岗位工作出色自然会升职加薪，等到该位置又做的比其他人更出色时，便会再一次升职加薪，依次往上直到下一个不能胜任的职位为止。
该项研究的结论事实上是，每个岗位最终都会由一个出色但不具备该位置能力的人来胜任，而工作则是由尚未达到自己不能胜任职位的员工来完成的，每个员工都会以达成彼得定律为最高职业目标，在达到该位置时其自身提升商数为零。
达到该目标的方法又两种，一是“熟人带动”，由各路关系被人带到上位，二是“主动上位”，通过修炼自我达成能力的提高与他人的认可。
劳伦斯·彼得也因此发现了新大陆——层级组织学，该项发现可以解答所有的阶层制度谜团，无论是哪种层级组织关系，它们都存在着彼得定律的影子，当然该定律需要满足时间长与组织中有足够的阶层的条件，另外在劳伦斯·彼得的进一步研究中还发现了另一个定理——反转原理。
员工的升职加薪都是由其上级决定的，如果这位上级已经达到不胜任层级，他就会以是否遵循规章制度，行为利益是否合格，工作有无疏忽等来评定员工是否合格，往往就是那些只服从命令机械性的完成任务的员工最受上级的认可，因此他们得到一路晋升，直到某天上级们意识到自己早已处在不胜任的层级，而在其他人眼里他们早就是不称职的一伙人。
NO.2酒与污水定律其内容为：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
可见那勺污水才是真正起决定性作用的，有它再多的酒都时污水，该定律对于坏的组织或成员，要在其开始破坏前及时处理。
组织中，难免有污水，污水又总会给组织带来矛盾和冲突，现代组织管理的一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标，从经济学的角度看，组织就是个人的集合体，组织的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。
第四课 彼得效应
彼得原理彼得原理是一种管理心理效应，他的结论：每个人在层级组织里，都会得到晋升，直到他到达一个不能胜任的职务为止，无论你有多少聪明才智，也无论你如何努力进取，最后总有一个你胜任不了的位置在那等待着你，并且你一定会达到这个位置。
也叫向上爬原理。
如果一个组织，用提拔和晋升的方法，作为对优秀的员工和成绩突出的人的奖励，很多重要岗位上的人并不能胜任他的岗位，就会让组织人浮于事，效率低下，发展停滞。
推论：所有岗位都会被一个不胜任的人占据，每个人都有自己不能胜任的彼得高地，如何达到彼得高地：1、从上面拉；2、靠自己的努力向上晋升彼得原理的启示：1、领导选人用人要综合考察。
建立科学合适的人放在合适的位置上，坚持用人所长，不拘一格。
2、激励人有多种方式。
有的人追求升职是为了加薪，有的追求人升职是为了显示尊贵，有的人是为了证明自己的价值。
不要把升职作为自己的唯一目标。
3、培养一专多能型人才。
加德纳所说的多元智能：有的人善于策划，有的人善于行动，有的人善于表演，有的人善于探究。
4、组织机制扁平化设置。
5、预防任人唯亲和嫉贤妒能。
思考题：彼得原理为什么叫向上爬原理？答：为什么彼得原理不叫向前冲原理或者叫向后退原理，也不叫向左向右发展原理？因为向上这个词，对组织架构而言，意味着组织有层级，对个人而言，向上爬意味着要有阶梯。
首先，从组织的层级说起，这让我联想到大自然动物界的食物链金字塔，在金字塔顶端的往往是最很适应自然和最凶悍的动物。
其次，从个人的角度来说，向上爬听起来有贬义，因为爬这个词一般不用在形容人身上，之所以用爬，应该是为了凸显出艰难的程度和那种要么有人拉，要么自己特别努力的样子，这正好符合彼得推论的状态。
作为个人，我学习了彼得原理后，明白了总有一个我无法胜任的位置在那里等着我，我能做的就是，及时的做好职业规划，尽量在适合自己能力的岗位发挥自己最大的价值。
在确定自己有能力承担某个工作之前，安于本职，把自己能干好的先干好，不断的提升自己的能力，抱着一颗平常心，选择是双向的。
彼得定律 帕金森定律
彼得定律帕金森定律摘要：I.引言- 彼得定律和帕金森定律的定义II.彼得定律- 彼得定律的来源和背景- 彼得定律的具体内容- 彼得定律在现实生活中的应用和例子III.帕金森定律- 帕金森定律的来源和背景- 帕金森定律的具体内容- 帕金森定律在现实生活中的应用和例子IV.彼得定律和帕金森定律的关联- 两者之间的相似之处- 两者之间的差异V.结论- 彼得定律和帕金森定律的总结- 这两定律对我们的启示和意义正文：I.引言彼得定律和帕金森定律是两种描述组织中人员与工作关系的经典理论。
它们为我们理解组织运作、人员管理以及工作效率等方面提供了有益的视角。
接下来，我们将分别探讨这两个定律。
II.彼得定律彼得定律是由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的。
该定律认为，在一个等级制度中，每个员工都会趋向于晋升到他不能胜任的级别。
换句话说，大多数人在其职业生涯中，最终会晋升到他们的能力所不能承受的职位。
III.帕金森定律帕金森定律是由英国历史学家诺斯·帕金森（Norris McWhirter）提出的。
该定律认为，工作总是会蔓延到能够完成工作的所有时间。
换句话说，人们倾向于利用所有可用的时间来完成工作，而不是按期完成。
IV.彼得定律和帕金森定律的关联彼得定律和帕金森定律虽然描述的是两种不同的现象，但它们之间存在一定的关联。
彼得定律揭示了组织中人员晋升的困境，而帕金森定律则揭示了人们在完成任务时的时间管理问题。
这两种定律共同反映了组织中人员与工作关系的一些基本特点。
V.结论总的来说，彼得定律和帕金森定律为我们提供了关于组织和人员管理的深刻见解。
通过理解这两个定律，我们可以更好地认识到组织中可能存在的问题，并采取相应的措施加以改进。
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子【名词解释】彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成果表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如连续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
【定律由来】彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得依据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，假如连续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
【现实演绎】我们总能发觉这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
结果原来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓舞、嘉奖的手段特别普遍。
然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。
结果无论哪一种人，当他们最终得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中味道只有当事人知道。
管理学三大定律是什么
管理学三大定律是什么西方管理学三大定律是彼得原理、墨菲定律和帕金森定律。
墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并称为二十世纪西方文化三大发现。
接下来，小编就为大家介绍一下著名的三大定律。
西方管理学三大定律一、彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）由美国管理学家劳伦斯•彼得（Laurence．J．Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上提出。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
二、墨菲定律墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。
1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。
墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。
由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
该定律的原话是这样说的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeo。
彼得定律的意思
彼得定律的意思
彼得定律是指在一个组织中，每个职位都会被最终升到该人无法胜任的水平。
彼得定律由劳伦斯·J·彼得在其著作《彼得原理》中提出。
这个定律表明，组织中的职位升迁往往不是基于能力和表现，而是基于成功和人际关系。
当一个人表现出色并被提升到新的职位时，他们需要适应新的工作内容和职责。
然而，他们不一定具备这些职责所需的技能和知识。
如果组织不提供充分的培训和支持，那么这个人就会陷入无法胜任的境地。
彼得定律还指出，即使一个人达到了他们的能力极限，他们也可能会被提升到更高的职位。
这是因为组织通常不会对高层管理人员的表现进行严格评估，而是基于他们的经验和背景进行提升。
彼得定律的重要性在于，它强调了组织中培训和发展员工的重要性。
只有通过为员工提供必要的培训和支持，组织才能避免员工在新职位上无法胜任的情况，并确保员工能够继续为组织做出贡献。
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彼得定律 帕金森定律
彼得定律帕金森定律摘要：1.彼得定律简介2.彼得定律的应用3.帕金森定律简介4.帕金森定律的应用5.彼得定律与帕金森定律的关系6.如何应对职场中的彼得定律和帕金森定律正文：彼得定律简介彼得定律（Peter"s Law）是由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的，又称“彼得原理”。
它指出，在等级制度中，每个职工都会趋向于上爬，一直到不能胜任的职位，由此导致组织效率的降低。
彼得定律的应用在现实生活中，彼得定律无处不在。
例如，一个优秀的程序员晋升为团队经理后，可能因为管理能力不足而导致团队效率下降；一个卓越的销售员晋升为销售经理后，可能因为无法处理好与下属的关系而影响整体业绩。
这就要求我们在职场中，不仅要注重个人能力的提升，还要关注团队整体效率和管理水平。
帕金森定律简介帕金森定律（Parkinson"s Law）是由英国历史学家诺斯古德·帕金森（C.Northcote Parkinson）提出的，又称“帕金森现象”。
它指出，在组织中，工作会自动扩展到填满所有可用的时间；同时，组织的人员和机构会不断膨胀，导致效率降低。
帕金森定律的应用在现实工作中，帕金森定律也有很多体现。
例如，一个繁忙的职场人，即使给他更多的时间，他也会找到新的事情填满时间；另一方面，组织规模的扩大，可能导致决策缓慢、沟通不畅，进而影响整体效率。
彼得定律与帕金森定律的关系彼得定律和帕金森定律都是对组织中等级制度和工作效率的研究。
彼得定律关注的是员工晋升到不能胜任的职位，导致组织效率降低；而帕金森定律关注的是组织内部人员膨胀、工作效率降低的现象。
两者之间有密切的联系，都是对组织内部管理问题的揭示。
如何应对职场中的彼得定律和帕金森定律1.不断提升自身能力，确保在晋升后能胜任新职位。
2.注重团队建设，提升团队整体效率，避免因管理不善而导致业绩下滑。
3.学会时间管理，合理安排工作和生活，提高工作效率。
彼得定律原理
彼得定律原理
彼得定律原理，也被称为彼得原则或彼得之法，则是一种管理学原则，其提出者为劳伦斯·J·彼得。
彼得定律原理是指在一个等级制度的组织中，员工晋升的标准主要是其在当前职位上的表现。
换句话说，如果某个员工在其当前职位上表现出色，那么他将有可能被提升到更高级别的职位。
然而，当一个员工被提升到一个新的职位后，他的绩效并不一定能够持续提升。
实际上，他可能会在新职位上面临新的挑战和要求，导致他的表现下降。
这就是彼得定律原理的内涵：每个员工都有自己的工作极限，即他们能够胜任的最高级别职位。
一旦员工晋升到超过自己的工作极限的职位，他们就会遇到他们无法胜任的任务，并导致他们的绩效下降。
在实际应用中，彼得定律原理对组织管理具有重要的启示。
它提醒组织在人员晋升和选拔时要慎重考虑员工的实际能力和潜力，避免将员工提升到超过他们能力范围的职位。
此外，组织还应该重视培训和发展，以提高员工的职业技能和能力，使其更好地适应新的职位要求。
总之，彼得定律原理是一种警示，提醒组织管理者在员工晋升和职位安排中要合理评估员工的能力，避免将他们提升到超过自身能力范围的职位，以确保组织运营的高效性和员工的发展。
彼得原理的部分精彩定律
彼得原理的部分精彩定律
1、彼得原理推论：每一职位最终将由不能尽责、胜任的员工占据，层级组织的工作多半由尚未达不胜任阶层的员工完成。
2、彼得差别定律：政府机关与私人机构的最大差异在于前者忙着花钱，而后者忙着赚钱。
3、胡尔定理：多位贵人的共同提拔，可能产生乘数提拔效应。
4、艾利斯进步定律：所谓进步，就是以一件麻烦事替换另一件麻烦事。
5、马克.吐温禁果定律：亚当不是为了苹果才要苹果，而是因为那是禁果他才来。
6、庞德定律：任何以善始者必定恶终。
7、欧瑟定律：一个组织的权位最高者，通常存在把所有时间花费有出任委员会委员及签名的趋势。
8、道定律：层级体系中的职位越高者，困惑越大。
9、斯成夫特野心定律：野心驱使人从事最为平凡的事，所以，攀登的姿势与匍匐前进别无二致。
10、甘地枷锁法则：金枷锁较之铁枷锁危害更大。
11、哈佛定律：即使在严密控制压力、温度、音量、温度以及其它变数的条件下，人体内的器官仍然会随心所欲、为所欲为。
12、汉密尔顿人性法则：人类是一种会讲述理由而不会理智思考问题的动物。
13、梅尔定律：如果事实与理论不符，那么事实必定被唾弃。
14、链条定律：链条与其最脆弱的环节有着相同的强度，链条越长，脆弱的环节越多。
15、华盛顿办事规则：一人做事敷衍了事，二人合作伏特事互相推诿，三人共事永无成事之日。
16、奈什规则：坐着工作的人比站着工作的人赚的钱多。
17、理发定律：不要问理发师你是否该理发了。
18、萧伯纳经济学家规律：如果所有的经济学家排圈坐，他们绝无可能达成一具共同的结论。
德鲁克第一定律
德鲁克第一定律，即彼得定律，指的是“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层”。
彼得定律是管理心理学的概念，由美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后提出的。
这个定律通常被用来描述一个组织中，员工常常被提拔到他们无法胜任的职位，从而导致组织效率降低。
这是因为组织往往根据员工过去的工作表现来提拔他们，而忽略了他们是否具备胜任新职位的能力和素质。
彼得定律提醒我们，在管理和发展员工时，需要关注他们的潜力和能力，而不是仅仅看重他们的过去表现。
组织需要建立有效的评估和培训机制，以确保员工能够胜任自己的职位，并且为他们提供持续的发展机会。
同时，管理者也需要明白，晋升并不总是最好的奖励方式，有时候提供其他形式的激励可能更为有效。
彼得定律
美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中阐述了该定律。
每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。
在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。
所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。
因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的…不称职级别‟（彼得高位）的人所完成的”。
在一个组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。
当他/她被提升到他/她的彼得高位时，他/她的PQ值即为零。
对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。
彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。
当一个职员被提升到彼得高位后，有四种情况会发生。
一、尝试与该职员沟通，与其共同解剖其能力。
如果条件允许，尝试平行调职，以免受到彼得定律的影响。
二、如果环境和职员情绪允许，职员降回原位。
三、职员保持在彼得高位。
四、如果职员和企业都受到严重影响，职员离（辞）职。
彼得定律 - 彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
彼得定律 帕金森定律
彼得定律帕金森定律
摘要：
1.彼得定律的概述
2.彼得定律的内容
3.帕金森定律的概述
4.帕金森定律的内容
5.彼得定律和帕金森定律的异同
正文：
彼得定律和帕金森定律都是管理学中的经典定律，它们为我们提供了深刻的思考和理解，从而更好地进行组织管理和人员配置。
彼得定律，又称“向上爬”定律，是由美国管理学家劳伦斯·彼得在1969 年提出的。
这个定律认为，在等级制度中，每个员工都会趋向于上移到他所不能胜任的职位。
彼得定律的内容主要包括：一个在现有职位上表现出色的员工，在升职后会出现不能胜任的情况；员工的晋升是基于其过去的表现，而不是未来的潜力；在一个等级制度中，每个员工都会趋向于上移到他所不能胜任的职位。
帕金森定律，又称“帕金森病”定律，是由英国历史学家诺曼·帕金森在1958 年提出的。
这个定律认为，一个组织的规模会不断扩大，直到达到一个无法有效管理的程度，然后开始衰落。
帕金森定律的内容主要包括：一个组织的规模会不断扩大，直到达到一个无法有效管理的程度；组织的扩张会导致效率的下降；组织的扩张会带来更多的问题，从而需要更多的管理人员，导致组织的进一步扩张。
彼得定律和帕金森定律在管理学中具有重要的地位，它们为我们提供了深刻的思考和理解，从而更好地进行组织管理和人员配置。
两者的共同点在于，都揭示了组织中存在的问题和矛盾，提醒我们要警惕组织的过度扩张和管理的失效。
彼得定律原理
彼得定律原理彼得定律原理，又称为彼得法则，是由劳伦斯·J·彼得在1968年提出的。
该定律的核心观点是，在组织中，每个人都会倾向于达到他们的最高能力水平，然后停留在那里。
这个原理的提出引起了人们对于组织管理和人力资源开发的深刻思考，对于激励员工、提高工作效率、优化组织结构等方面都有着重要的指导意义。
彼得定律原理的核心思想是，人的能力是有限的，每个人都会在组织中找到自己的最佳位置，然后停滞不前。
这意味着，即使一个人在某个岗位上表现出色，但随着时间的推移，他的能力也会达到一个瓶颈，无法再有进一步的提高。
这就是为什么在一些组织中，明明有一些优秀的员工，却无法发挥出他们的最大潜力，因为他们已经达到了自己的“彼得点”。
那么，面对彼得定律原理，组织应该如何应对呢？首先，组织需要不断地激励员工，激发他们的工作热情和创造力。
这包括提供良好的薪酬福利、提供良好的职业发展机会、鼓励员工参与决策等。
其次，组织需要注重员工的能力培养和提升，通过培训、学习和知识分享，帮助员工不断提高自己的能力，延缓他们达到“彼得点”的时间。
最后，组织需要重视员工的工作环境和氛围，营造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员工能够在一个良好的环境中发挥他们的潜力。
除此之外，个人在面对彼得定律原理时也需要有所警惕。
我们需要不断地提高自己的能力，不断学习和进步，避免自己陷入“彼得点”而无法再有所突破。
同时，我们也需要不断地调整自己的职业规划和发展方向，寻找适合自己的发展空间，避免在一个不利于个人成长的环境中停滞不前。
总之，彼得定律原理提醒我们，组织和个人都需要不断地调整自己的状态，寻找适合自己的发展空间，避免陷入“彼得点”而无法再有所突破。
只有不断地激励员工、注重能力培养、营造良好的工作环境，才能让组织和个人都在不断进步中实现更大的发展。
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美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中阐述了该定律。
每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。
在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。
所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。
因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的…不称职级别‟（彼得高位）的人所完成的”。
在一个组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。
当他/她被提升到他/她的彼得高位时，他/她的PQ值即为零。
对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。
彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。
当一个职员被提升到彼得高位后，有四种情况会发生。
一、尝试与该职员沟通，与其共同解剖其能力。
如果条件允许，尝试平行调职，以免受到彼得定律的影响。
二、如果环境和职员情绪允许，职员降回原位。
三、职员保持在彼得高位。
四、如果职员和企业都受到严重影响，职员离（辞）职。
彼得定律 - 彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输入（input）评断部属。
于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。
而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
彼得定律 - 彼得原理的发展诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得定律 - 对人力资源管理的启示其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选拔提升职员的根据。
它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应在职员对事业的执著、工作的责任心、本职位的工作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级职位所要求的能力。
这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。
其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机会。
比如，不要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时，采用合理的工资奖金制度，也可以减少因职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。
这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发展。
其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化，即职位的利益与职位的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。
所以，如果组织把提升作为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承担重大的责任，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，因为提升将意味着面对更多的责任、付出和风险。
其四，如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的，那么，机制就显得非常重要。
如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，就可以避免发生彼得式的悲剧。
彼得定律 - 启示世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。
只要给予充分的时间与升迁机会，一个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。
他的表现不仅会打击同事的士气，而且会严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些南郭先生自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔。
让我们来看下面的这个例子：王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长。
在这个职位上，他跟老师、学生和家长们相处融洽，能力出众。
于是，他进一步升任为校长。
在此之前，他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。
很快，人们就发现他缺乏和这些高级官员往来所必需的社交手腕。
他会为了解决孩子之间的争执，把副督学冷落一旁。
他会帮生病的老师代课，错过副督学召集的课程修订会。
他尽心竭力主持校务，无法再腾出精力参加社区组织的活动。
他推辞了担任教师家长会主席和社区改良联合会会长的提议，也不出任文学匡正委员会的顾问。
不久，他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。
日复一日，在公众和上级眼中，他变成了一位不胜任的校长。
当副督学的职位出现空缺时，学校董事会拒绝举荐他。
他会在校长这个职位上一直干到退休，既不快乐，也不胜任。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。
如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理作为一种告诫，它告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有以下几个：提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。
应当以能否胜任未来的岗位为标准，不仅在现在的岗位上是否出色。
能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。
一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能人尽其才。
为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性提拔的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
如设立经理助理的职位，在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。
成功企业的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开彼得原理所涉及的后果；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才担任。
[1]彼得定律 - 感悟彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。
演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。
1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。
正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
“彼得定律”讲的是在层次组织里，每个人都会从胜任的职位晋升到无法胜任的职位。
试想一下，在公司里每个人都想从一般职员向主管转变，主管想向更高的领导职位提升。
这种无止境的晋升被视作“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”，但是，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。
其实，这种晋升，之所以危险更大，产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。
职场规划管理是公司里必须也是非常重要的规范制度，作为决策者，在制定该制度时通常只考虑晋升资格，却把考核作为一种人情买卖。
殊不知，发现不称职的却没有一个制度将其进行调离，其实是对其他人员的不公平，对公司更是一种资源浪费和经营风险。
要降低“彼得定律”带来的负面影响，组织和个人都要有意识的不断进行自我反思。
对于个人，首先要描绘一个理想的自己，同时将注意力集中在自己熟练的领域，选择持久的乐趣。
一旦较长时间停留在一定的职位，需要检查让你满足现状的原因。
如果获得晋升，经过一段时间的调整后仍感到吃力，则要预知自己的能力范围，拒绝“升迁”。
不管怎么样，跟着良知走。
对于公司，首先要在大伙的共同商讨下，确定一个职业规划管理制度，并制定相应的监管（最好两层管理监督）。
在新管理人员上岗前必须要进行相应的培训，最好能从理论指导和资深人员的言传身教双管齐下。
在绩效管理基础上衡量“称职”与否，发现不称职，首先需要的是纠正和帮忙不称职的管理人员，而非立马换人。
经过一段时间的考察，若仍无法达到预期，则需马上调换。
切记，制度不是一切，不要在制度问题上吹毛求疵，更多的要理解和瞄准制度下目标体现，制度是为了做好事，而不是调教人，更不是约束工作效能的手段。