生产计划与控制培训教材(PPT 104页)
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生产计划与控制培训课件(PPT 99页)
O。PT软件的具体运行和M2R4 P一样需要大量的第八数讲 先据进的支生产持方式
TOC
▪ OPT的计划与控制──DBR系统
▪ OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（ Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统 。
2020/2/19
25
第八讲 先进的生产方式
TOC
，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合 理可行的生产计划。
▪ OPT这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、 理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。
▪ OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考 评。
▪ OPT力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购 一直追踪到产品销售。
▪
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11
第八讲 先进的生产方式
TOC
▪ TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，
中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于 进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理 理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目 标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一 消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
▪ 凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努
力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思 ，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一 村”。
▪ 在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗
哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的 问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核 心。
2020/2/19
生产计划与控制PPT课件
第三章 需求预测与生产能力计划
学习目标 通过本章的学习，了解预测的基本概念、 需求预测的定性分析方法和定量分析方 法；同时理解生产能力的基本概念，掌 握生产能力的核定方法以及生产能力计 划的制定。
.
1
第三章 需求预测与生产能力计划
关键概念: 需求预测(demand forecasts)； 定性预测(qualitative prediction)； 定量预测(quantitative prediction)； 生产能力(production capacity)； 生产能力计划(production capacity plan)
.
2
引导案例：沪南供电所的科学预测
沪南供电所是上海市电力公司下属的供电单位，担负着上海市区南部的供 电业务。供电区域东起南外滩，西至中山西路，南起浦江沿岸，北至延安路 ，涉及黄浦、卢湾、徐汇、静安、长宁五个区，共约32平方公里。主管220kV 及220kV以下电网供用电服务，辖区内220/110/35/10kV变配电站近三百座，各 种高低压线路2000余公里，承担大、小客户近40万户，包括市政机关、各国 驻沪领事馆、新闻媒体、金融、商业、医院等重要供电业务。供电区域居住 人口约110万，2005年完成售电量24.8亿度，全所共有员工562人。
2．显性需求与隐性需求
隐性需求是指消费者没有直接提出、不能清楚描述的需求。
显性需求是指消费者意识到并有能力购买且准备购买某种产品的
有效需求。
.
10
第一节 需 求 预 测
二、需求分析
3．需求的四大分类
(1) 一次性需求
(2) 长期需求
(3) 独立需求
(4) 衍生需求(或称派生需求)
4．需求的五大规律
学习目标 通过本章的学习，了解预测的基本概念、 需求预测的定性分析方法和定量分析方 法；同时理解生产能力的基本概念，掌 握生产能力的核定方法以及生产能力计 划的制定。
.
1
第三章 需求预测与生产能力计划
关键概念: 需求预测(demand forecasts)； 定性预测(qualitative prediction)； 定量预测(quantitative prediction)； 生产能力(production capacity)； 生产能力计划(production capacity plan)
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2
引导案例：沪南供电所的科学预测
沪南供电所是上海市电力公司下属的供电单位，担负着上海市区南部的供 电业务。供电区域东起南外滩，西至中山西路，南起浦江沿岸，北至延安路 ，涉及黄浦、卢湾、徐汇、静安、长宁五个区，共约32平方公里。主管220kV 及220kV以下电网供用电服务，辖区内220/110/35/10kV变配电站近三百座，各 种高低压线路2000余公里，承担大、小客户近40万户，包括市政机关、各国 驻沪领事馆、新闻媒体、金融、商业、医院等重要供电业务。供电区域居住 人口约110万，2005年完成售电量24.8亿度，全所共有员工562人。
2．显性需求与隐性需求
隐性需求是指消费者没有直接提出、不能清楚描述的需求。
显性需求是指消费者意识到并有能力购买且准备购买某种产品的
有效需求。
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第一节 需 求 预 测
二、需求分析
3．需求的四大分类
(1) 一次性需求
(2) 长期需求
(3) 独立需求
(4) 衍生需求(或称派生需求)
4．需求的五大规律
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与控制PPT (10)
常见的定性预测方法主要有： 1.各部门主管集体讨论法（jury of executive opinion）。 2.销售人员意见汇集法（sales force composite）。 3.德尔菲法(Delphi method)。 4.消费者市场调查法(consumer market survey)。
一、集体讨论法
四、市场调研法
市场调研法主要用于产品研究、开发新产品、了解顾客对现有产品 的好恶、了解特定层次的顾客偏好哪些竞争性商品等等。
企业运用这种方法进行预测时，通常要聘请第三方专业市场调研公 司来进行这类预测。
两大步骤：数据收集与数据分析。数据收集，即是我们常说的市场调查。 数据收集的方法主要有问卷调查和上门访谈两种。
w1 At1n ) / n
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
SAt At (1 )SAt1
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
SAt[1] SAt[1]1 ( At SAt[1]1 )
（2）二次指数平滑预测
SAt[2] SAt[21] ( At SAt[21] )
二、预测的步骤
第一步，确定预测目标 第二步，调查、收集、整理资料 第三步，选择预测方法 第四步，进行预测,求出预测值。 第五步，分析、评价预测结果,应用预测结果, 预测监控。 第六步，写出预测报告，提交决策者。
三、预测的方法
1.按其所涉及的期间长短来区分： 长期预测 ；中期预测；短期预测；近期预测
五、德尔菲法
所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询 专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再 征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互 不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见， 从而得出比较客观的策划案。
一、集体讨论法
四、市场调研法
市场调研法主要用于产品研究、开发新产品、了解顾客对现有产品 的好恶、了解特定层次的顾客偏好哪些竞争性商品等等。
企业运用这种方法进行预测时，通常要聘请第三方专业市场调研公 司来进行这类预测。
两大步骤：数据收集与数据分析。数据收集，即是我们常说的市场调查。 数据收集的方法主要有问卷调查和上门访谈两种。
w1 At1n ) / n
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
SAt At (1 )SAt1
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
SAt[1] SAt[1]1 ( At SAt[1]1 )
（2）二次指数平滑预测
SAt[2] SAt[21] ( At SAt[21] )
二、预测的步骤
第一步，确定预测目标 第二步，调查、收集、整理资料 第三步，选择预测方法 第四步，进行预测,求出预测值。 第五步，分析、评价预测结果,应用预测结果, 预测监控。 第六步，写出预测报告，提交决策者。
三、预测的方法
1.按其所涉及的期间长短来区分： 长期预测 ；中期预测；短期预测；近期预测
五、德尔菲法
所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询 专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再 征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互 不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见， 从而得出比较客观的策划案。
生产计划与控制培训课件(PPT 103页)
提供选购建议
顾客
销售商品
银行
职员、设施、能源 金融服务
获得服务的企业
计算机设备等
或个人
冷冻食品生产商新鲜食品
食品加工
冷冻食品
操作人员
冷冻
食品加工设备
冷冻设备
3
确定竞争要素的相对重要性
订单资格要素---“起码标准”
允许公司产品作为顾客购买的对象的基本标准.
订单赢得要素---竞争的决定性因素
公司产品与服务差异化的基本标准.
清单的最终产品开始逐层从上往下分解需求，直到最 低层次的外购原材料为止。 其次，在分解过程中MRP系统逐层计算库存项目的毛 需求量和净需求量，不够的库存通过编制生产加工计 划和采购计划进行库存补充。 第三，在计划周期内的所有最低层次项目的毛需求量 和净需求量都计算完毕，MRP系统最后产生加工计划 和采购计划的建议书，经过人工调整后确认加工计划 和采购计划，用于指导生产和采购。
总费用 储存费用
材料费用
0
Q0
订购费用
Q
TC QHDCDP
2
Q
购储总费用 = 储存费用 + 订购费用 + 材料费
Q：经济订购批量（Economic Order Quality EOQ）即：使购储总费用达最小的订购量。
15
需求确定
采购多少？
订购量
16
非即刻补货
17
订购量
案例：产品生产准备成本是每个订单500美元，库存持有成 本是每年每件12美元，对该产品的需求是稳定的，每天11单 位，生产速率每天50单位，计算经济订购量？
➢订货点法和传统库存管理方法； ➢物料需求计划(MRP)； ➢闭环物料需求计划(Closed-loop MRP)； ➢制造资源计划(MRPⅡ)； ➢企业资源计划(ERP)。
生产计划培训教材
在制定生产计划过程中要进行生产能力的核定， 以尽可能充分利用现有资源和生产能力，最大限 度地满足市场需求，获取利润。
综合生产计划是制定主生产计划、物料需求计划 和生产作业计划的前提。
主生产计划：要确定每一具体的最终产品 在每一具体时间段内的生产数量，是综合 生产计划的分解和细化。对一般加工装配 企业来说，它是生产计划系统的核心。主 生产计划的期限一般为季度或月度，故有 些企业又称之为季、月度投入产出计划。
第一节 概述
按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
计划管理是一个过程，通常包括编制计划、 执行计划、检查计划完成情况和拟定改进 措施四个阶段。
计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业 所有部门都要通过四个阶段来划的层次：战略层计划、战术层计 划与作业层计划。
生产能力规划的主要任务是进行产品决策、 生产能力决策、确定竞争优势的决策，需 要考虑组织长远发展规划与经营目标，一 般是3-5年或更长时间制定一次，而且每 年进行滚动修改。它属于战略计划范围， 以此为基础可以制定经营计划。
综合生产计划的计划期一般为6-18个月，主要 任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在计 划年度内的生产任务。
数量、质量及组合方式。 ●企业运营管理必须提供能满足当前与未来需求的
生产能力，否则企业就会失去成长与盈利的机会。
企业生产能力，从广义上讲，是指设备能力、人 员能力和管理能力的总和。
设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生 产率与使用时间等诸因素的组合；
人员能力是在职人员数量、技术水平、出勤率与 有效工作时间等诸因素的组合；
第二节 能力计划
当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或 服务，在什么地方生产或提供服务以及用什么方式进行 生产和提供服务时，接下来注意力会集中到生产能力的 规划上来。
综合生产计划是制定主生产计划、物料需求计划 和生产作业计划的前提。
主生产计划：要确定每一具体的最终产品 在每一具体时间段内的生产数量，是综合 生产计划的分解和细化。对一般加工装配 企业来说，它是生产计划系统的核心。主 生产计划的期限一般为季度或月度，故有 些企业又称之为季、月度投入产出计划。
第一节 概述
按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
计划管理是一个过程，通常包括编制计划、 执行计划、检查计划完成情况和拟定改进 措施四个阶段。
计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业 所有部门都要通过四个阶段来划的层次：战略层计划、战术层计 划与作业层计划。
生产能力规划的主要任务是进行产品决策、 生产能力决策、确定竞争优势的决策，需 要考虑组织长远发展规划与经营目标，一 般是3-5年或更长时间制定一次，而且每 年进行滚动修改。它属于战略计划范围， 以此为基础可以制定经营计划。
综合生产计划的计划期一般为6-18个月，主要 任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在计 划年度内的生产任务。
数量、质量及组合方式。 ●企业运营管理必须提供能满足当前与未来需求的
生产能力，否则企业就会失去成长与盈利的机会。
企业生产能力，从广义上讲，是指设备能力、人 员能力和管理能力的总和。
设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生 产率与使用时间等诸因素的组合；
人员能力是在职人员数量、技术水平、出勤率与 有效工作时间等诸因素的组合；
第二节 能力计划
当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或 服务，在什么地方生产或提供服务以及用什么方式进行 生产和提供服务时，接下来注意力会集中到生产能力的 规划上来。
生产计划及物料控制培训课件(PPT 49张)
1.2生产部门： 公司主力生产部门主要分为：机械 车间，组立车间，部品仓库，生管组 接受计划部的派工单明细,根据订单 交期/物料库存/人力/设备状况，合 理安排组立车间及机械车间的每日生 产计划
2.公司订单的生产类型: 一般来说生产的类型分以下两个方 式: 2.1. 需求计划型 2. 2 订单生产型
• 1). 要建立完善的生产与物控体系 • 2). 要与销售部门研讨较合理的销 售计划 • 3). 根据公司年度产值目标对各部 门生产能力负荷做非常详细的分析 • 4). 要在生产前做好所有的预计月 产值目标设定及日程计划安排
5). 要做好生产计划﹐同时须做好物 料控制 6). 要掌控生产进度﹐一但有落后或 质量问题﹐要及时与相关职能部门 沟通 7). 要掌控新产品生产的一切数据与 追踪.
1).生产部门对业务部门的期待 2).业务部门对生产部门的期待 3).产销协调程序
5.1 产销协调应注意事项 a.业务部门 • 目前订单状况 • 出货状况及客户需求状况
• • • • •
b.生管部门 生产进度及异常状况 产能负荷状况 生产计划 与其它部门应配合之事项
5.2产销会议报告内容 a.上周产量报告 b.产能异常原因及分析报告 c.订单动态报告 d.下周生产预定及协调事宜
• e.未执行先进先出 • f.仓库规划不当或采购过量，增加 搬运次数 g.订单临时变更或取消 h.研发中心的产品设计变更
7.2各部门都负有减低呆废料的责任 • a.生管 • b.仓库 • c.采购 • d.生产 • e.研发
7.3.呆废料的预防与处理 A.生产 a.不良品实时整修 b.车间的存放管理 c.定期清理入库整理
6).产品生产所需获得的技术图纸,规 范等 7).产品的加工工艺流程;
生产计划与生产控制培训教材PPT(共 46张)
Page 8
生产计划准备工作
一.生产计划我们要做哪些准备工作 充分而准确的信息资料室编制生产计划的依据。 生产计划的准备资料致分为两部分： 1.放映企业外部环境和需求的：
包括国家的方针政策、竞争者的情况、原材料 的供应情况，市场需求。 2.放映企业内部的资源：
包括劳动力与技术力量水平、生产能力水平、 各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、 服务销售水平及历史销售完成情况。
MKT+SDD+NKA 每月2号
1.大区通路销售主管分解销售预估到区办（区域 市场执行/TM协助） 2.考虑GT/AFH经销商的库存 3.Regional activity 地区性促销计划 4.总结总部提供的促销计划，大区修改预估销量
MKT+SALES 每月7号
1.销售预估与预算目标比较 2.经总监级主管一致同意，调整大区/通路预估 3.将最终的销售预估提供给工厂
Page 9
生产计划准备工作
二.生产能力的概念 指一定时期内，企业直接参与生产过程中的固定资
产，在一定的技术组织条件下，可能生产一定种类和一 定质量产品的最大数量，或者能够加工处理一定原材料 的最大能力。 三.生产能力的种类
企业生产能力一般分为设计能力、查定能力和计划能 力三种。
企业生产能力是由生产中固定资产数量、固定资产 工作时间总数和固定资产的生产效率三个基本因素决定 的.
生产计划与生产控制培训
中山市茂江制品印刷有限公司
前言
生产计划与生产控制是企业生 产经营计划的重要组成部分， 是企业年度综合计划的核心， 是编制企业其他计划的依据， 也是企业计划期内的行动纲领。
Page 2
内容提要
什么是计划 什么是生产计划 茂江生产计划准备工作 茂江生产计划总流程 茂江抄纸生产计划与控制 茂江加工生产计划与控制
生产计划准备工作
一.生产计划我们要做哪些准备工作 充分而准确的信息资料室编制生产计划的依据。 生产计划的准备资料致分为两部分： 1.放映企业外部环境和需求的：
包括国家的方针政策、竞争者的情况、原材料 的供应情况，市场需求。 2.放映企业内部的资源：
包括劳动力与技术力量水平、生产能力水平、 各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、 服务销售水平及历史销售完成情况。
MKT+SDD+NKA 每月2号
1.大区通路销售主管分解销售预估到区办（区域 市场执行/TM协助） 2.考虑GT/AFH经销商的库存 3.Regional activity 地区性促销计划 4.总结总部提供的促销计划，大区修改预估销量
MKT+SALES 每月7号
1.销售预估与预算目标比较 2.经总监级主管一致同意，调整大区/通路预估 3.将最终的销售预估提供给工厂
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生产计划准备工作
二.生产能力的概念 指一定时期内，企业直接参与生产过程中的固定资
产，在一定的技术组织条件下，可能生产一定种类和一 定质量产品的最大数量，或者能够加工处理一定原材料 的最大能力。 三.生产能力的种类
企业生产能力一般分为设计能力、查定能力和计划能 力三种。
企业生产能力是由生产中固定资产数量、固定资产 工作时间总数和固定资产的生产效率三个基本因素决定 的.
生产计划与生产控制培训
中山市茂江制品印刷有限公司
前言
生产计划与生产控制是企业生 产经营计划的重要组成部分， 是企业年度综合计划的核心， 是编制企业其他计划的依据， 也是企业计划期内的行动纲领。
Page 2
内容提要
什么是计划 什么是生产计划 茂江生产计划准备工作 茂江生产计划总流程 茂江抄纸生产计划与控制 茂江加工生产计划与控制
生产计划管理与控制PPT文档共121页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
生产计划管理与控制
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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生产计划与控制
期末考核方式选项（只 选一项，请在后面括号
内打上“√”）
闭卷笔试（√ ） 口试（ ） 综合实 验（ ） 开卷笔试（ ） 论文（ ） 其 他（ ）
期末考核所占比例
70 ％
平时考核主要项目及所 占比例
①平时作业占 10
％；
②阶段性测验占
％；
③实验占 10 ％；
④小论文或综合作业占 ％；
⑤课堂考勤占 10 ％；
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称 为“Production”；把提供劳务的活动称为“Operations”。二
者都能够创造财富，因此我们把他们分别译作“生产”与“运 作”。
在一家现代化的公司里，经理 们的责任已经明确划分，他们的绩 效度量鼓励他们去搞次优化.
在这种公司里要去协调这些互相冲 突的目标成了一个挑战性的问题； 试图解决这一问题便是生产与库存 计划与控制的主要功能。
零工 型流 程
间歇 型流 程
混线 型流 程
连续 型流 程
3、定位型流程
产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产。
特点：
适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。
二、生产方式
1、备货生产方式(Make-To-Stock)
在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产， 补充和维持库存。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。
JIT生产、敏捷制造； 备货型生产、定货型生产； - 服务运作过程 顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产
③产出
有形产品——制造产品 无形产品——服务
④反馈 信息明确，反馈迅速
2、构成要素
结构化要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系 统的集成等.
非结构化要素:人员组织\生产计划\库存控制\质量 管理\设备维护
指生产对象按照一定的工艺路线，顺序通过各个工作地， 按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的 一种生产组织形式。
特点：
封闭式生产，可缩短产品在生产中的运输距离 减少在制品库存 自动化程度高，可提高生产效率 减少生产单位的协作管理，简化计划管理
可分为：
a、连续型流程 生产流水线基本固定不做调整，所生产产品需求稳定，波动不
•生产运作系统是将资源输入配置到设定的生产运作（转 化）过程并运行，从而生产出所期望的产出的社会组织。
供应商
Suppliers
投入
Inputs
配
人力 原材料 置 设mation 生产过程— 制造或服务 运作过程
产出
Outputs 有形产品
或服务
顾客
Customers
企业组织内部的职能
组织
任何组织的成立都要追
求一定的目标。群体的协同 努力比个人的单独工作更有 利于目标的实现。典型的企 业组织有三个基本职能：营 销、财务、生产与运作。
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
营销 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
⑥课堂讨论和提问占
％；
⑦其他方式占
％；
（注：要求选择三项以上填写）
合计： 30 ％；
辅导答疑时间地点
答疑时间：周四第一大节 答疑地点：南区8号楼508
❖ 使用教材教材：
❖ 生产计划与控制. 潘尔顺. 上海:上海交通大学 出版社,2003
❖ 参考书目：
❖ 生产计划与控制. 王丽莉.北京:机械工业出版 社,2006
决策与反馈 决策与反馈
决策与反馈
运作管理
决策与反馈 决策与反馈
运作系统示意模型
1.1 概论
满足客户的需求是企业成 长的要件,但面临激烈的竞争环 境,如何制定一套适用的生产管 理及生产管制体制,以适应市场 的需求是当前企业必须重视的 课题.
1.1.1生产与生产系统
生产与运作系统构成 1.一般模式
顾客的参与
指将具有相同功能的一组机器放在一起，按照生产工 艺的特点来组织生产单位。
特点：
生产柔性好，单个设备发生故障对生产整体影响不大有利 于提高工人专业技术水平，生产产品运输路线长 在制品多 生产周期相对较长 生产单位的协作管理较复杂
适用范围：多品种小批量、对生产专业技术要求高、产 品批量小的生产。
流程 类型
库存占用资金较多，但交货及时，对市场需求预测精确 性要求较高
2、订货生产方式(Make-TO-Order)
根据客户订单进行拉动式生产
存货少，但交货需一定的时间。
1.1.3生产与运作管理
一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)
大，生产自动化程度高。（例如汽车制造过程）
b、专一重复型流程
c、混线型流程
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间短（如轴承生产）
d、间歇型流程（批量型）
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间长，需确定转换的经济批量。考虑转换 时间（内部及外部，以及库存的影响）
2、零工型流程
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结 构形式;
非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统 的运行机制.
3、生产与运作系统的功能 主要功能是制造产品
用户要求: 品种、质量、数量、成本、交货期、服务
绩效评价指标
①质量 ④柔性
②成本 ⑤生产率
③交货期 ⑥有效性
1.1.2生产流程与生产方式
生产流程和方式不同，生产的组织、计划方法也 会有区别，应根据生产的特点及类型，进行有针对性 的生产运作管理。 一、生产流程 1、流线型流程（Flow Shop）
第一章 生产计划与控制概论
❖ 1.1 概论
❖ 1.2 生产计划与控制的运作 ❖ 1.3 多种少量订单生产方式的特点 ❖ 1.4 排 程 研 究
❖生产-将投入的生产要素转换成 有效产品和服务的活动。
❖生产计划与控制是生产与运作管 理的核心。其目的是降低库存、 缩短交货期和降低生产成本，尽 量满足顾客要求，并使企业生产 效率最高、成本最低。最终目的 是全面提升企业的核心竞争力。
投入
生产活动
产出
管理决策 环境
反馈
①输入的是生产要素: （人、财、物、信息）
生产对象 生产手段 劳动力 信息
②转换过程也就是生产活动过程，是运作手段、 资源作用于劳动对象使之出产产品的全过程。
要求：采用最经济的形式高效率地进行。 可以有不同的生产类型：
- 制造过程 连续型生产、离散型生产；
单件生产、成批生产、 大量生产、流水生产；
期末考核方式选项（只 选一项，请在后面括号
内打上“√”）
闭卷笔试（√ ） 口试（ ） 综合实 验（ ） 开卷笔试（ ） 论文（ ） 其 他（ ）
期末考核所占比例
70 ％
平时考核主要项目及所 占比例
①平时作业占 10
％；
②阶段性测验占
％；
③实验占 10 ％；
④小论文或综合作业占 ％；
⑤课堂考勤占 10 ％；
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称 为“Production”；把提供劳务的活动称为“Operations”。二
者都能够创造财富，因此我们把他们分别译作“生产”与“运 作”。
在一家现代化的公司里，经理 们的责任已经明确划分，他们的绩 效度量鼓励他们去搞次优化.
在这种公司里要去协调这些互相冲 突的目标成了一个挑战性的问题； 试图解决这一问题便是生产与库存 计划与控制的主要功能。
零工 型流 程
间歇 型流 程
混线 型流 程
连续 型流 程
3、定位型流程
产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产。
特点：
适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。
二、生产方式
1、备货生产方式(Make-To-Stock)
在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产， 补充和维持库存。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。
JIT生产、敏捷制造； 备货型生产、定货型生产； - 服务运作过程 顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产
③产出
有形产品——制造产品 无形产品——服务
④反馈 信息明确，反馈迅速
2、构成要素
结构化要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系 统的集成等.
非结构化要素:人员组织\生产计划\库存控制\质量 管理\设备维护
指生产对象按照一定的工艺路线，顺序通过各个工作地， 按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的 一种生产组织形式。
特点：
封闭式生产，可缩短产品在生产中的运输距离 减少在制品库存 自动化程度高，可提高生产效率 减少生产单位的协作管理，简化计划管理
可分为：
a、连续型流程 生产流水线基本固定不做调整，所生产产品需求稳定，波动不
•生产运作系统是将资源输入配置到设定的生产运作（转 化）过程并运行，从而生产出所期望的产出的社会组织。
供应商
Suppliers
投入
Inputs
配
人力 原材料 置 设mation 生产过程— 制造或服务 运作过程
产出
Outputs 有形产品
或服务
顾客
Customers
企业组织内部的职能
组织
任何组织的成立都要追
求一定的目标。群体的协同 努力比个人的单独工作更有 利于目标的实现。典型的企 业组织有三个基本职能：营 销、财务、生产与运作。
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
营销 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
⑥课堂讨论和提问占
％；
⑦其他方式占
％；
（注：要求选择三项以上填写）
合计： 30 ％；
辅导答疑时间地点
答疑时间：周四第一大节 答疑地点：南区8号楼508
❖ 使用教材教材：
❖ 生产计划与控制. 潘尔顺. 上海:上海交通大学 出版社,2003
❖ 参考书目：
❖ 生产计划与控制. 王丽莉.北京:机械工业出版 社,2006
决策与反馈 决策与反馈
决策与反馈
运作管理
决策与反馈 决策与反馈
运作系统示意模型
1.1 概论
满足客户的需求是企业成 长的要件,但面临激烈的竞争环 境,如何制定一套适用的生产管 理及生产管制体制,以适应市场 的需求是当前企业必须重视的 课题.
1.1.1生产与生产系统
生产与运作系统构成 1.一般模式
顾客的参与
指将具有相同功能的一组机器放在一起，按照生产工 艺的特点来组织生产单位。
特点：
生产柔性好，单个设备发生故障对生产整体影响不大有利 于提高工人专业技术水平，生产产品运输路线长 在制品多 生产周期相对较长 生产单位的协作管理较复杂
适用范围：多品种小批量、对生产专业技术要求高、产 品批量小的生产。
流程 类型
库存占用资金较多，但交货及时，对市场需求预测精确 性要求较高
2、订货生产方式(Make-TO-Order)
根据客户订单进行拉动式生产
存货少，但交货需一定的时间。
1.1.3生产与运作管理
一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)
大，生产自动化程度高。（例如汽车制造过程）
b、专一重复型流程
c、混线型流程
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间短（如轴承生产）
d、间歇型流程（批量型）
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间长，需确定转换的经济批量。考虑转换 时间（内部及外部，以及库存的影响）
2、零工型流程
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结 构形式;
非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统 的运行机制.
3、生产与运作系统的功能 主要功能是制造产品
用户要求: 品种、质量、数量、成本、交货期、服务
绩效评价指标
①质量 ④柔性
②成本 ⑤生产率
③交货期 ⑥有效性
1.1.2生产流程与生产方式
生产流程和方式不同，生产的组织、计划方法也 会有区别，应根据生产的特点及类型，进行有针对性 的生产运作管理。 一、生产流程 1、流线型流程（Flow Shop）
第一章 生产计划与控制概论
❖ 1.1 概论
❖ 1.2 生产计划与控制的运作 ❖ 1.3 多种少量订单生产方式的特点 ❖ 1.4 排 程 研 究
❖生产-将投入的生产要素转换成 有效产品和服务的活动。
❖生产计划与控制是生产与运作管 理的核心。其目的是降低库存、 缩短交货期和降低生产成本，尽 量满足顾客要求，并使企业生产 效率最高、成本最低。最终目的 是全面提升企业的核心竞争力。
投入
生产活动
产出
管理决策 环境
反馈
①输入的是生产要素: （人、财、物、信息）
生产对象 生产手段 劳动力 信息
②转换过程也就是生产活动过程，是运作手段、 资源作用于劳动对象使之出产产品的全过程。
要求：采用最经济的形式高效率地进行。 可以有不同的生产类型：
- 制造过程 连续型生产、离散型生产；
单件生产、成批生产、 大量生产、流水生产；