供应链业务流程再造(1)

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1. 从整体上把握工作流程的重新设计



过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放 在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整 个流程是否合理。 BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来考虑 流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设 计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新 设计的概念。 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展 到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不 仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作 特征考虑到相关企业中去。
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5. 设计和建立作业流程的原型 系统


在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件 工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统， 也包括组织系统。 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织 原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来 的人员和岗位。 企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为 实施供应链管理模式打下基础。
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6. 取得合作伙伴的支持和配合



供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程 重构。 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴 共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商 企业的业务联系等。 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从 整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。
5.最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
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谢 谢！
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供应链管理环境下企业业务流程 重构的原则
1.采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一 定的战略业绩目标。 2.应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 3.采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人 力和文化，从而适应新的工作流程。 4.正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信 息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成 的特点进行流程重构。
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2、BPR的核心内容
在 BPR 定 义 中 ， 根 本 性 （ Fundamental ） 、 彻 底 性 （Radical）、剧烈性（Dramatic）和 业务流程（Process）成为备受关注 的四个核心内容。
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3、BPR的特点
（1）目标远大 （2）打破常规 （3）创造性地应用信息技术
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3. 分析和评价现行作业流程


分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将 来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将 来的改进找到一个“比较”的基准。 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测 出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将 来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩 效的基准。
供应链业务流程再造
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主要内容 业务流程再造的产生和发展 业务流程再造概论 业务流程再造的方法 供应链管理业务流程再造
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1 业务流程再造的产生和发展
业务流程再造将为企业重新构造 价值链、供应链和核心业务流程，从 本质上增强企业的核心竞争力，业务 流程重组是企业获得突破性成长的有 效途径。
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2 .业务流程再造概论
业务流程再造是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
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2.1 业务流程再造的概念
1 、 业 务 流 程 再 造 （ Business Process Reengineering, BPR）的定义 BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考 和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大 限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代 企业经营环境。 BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再 设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服 务方面获得彻底改进。
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3 业务流程再造的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重构。
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定义流程边界 观察流程步骤 采集流程相关数据 分析采集数据 识别改进领域 开发改进 执行和监测改进
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1.1 业务流程再造产生的根源
1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈
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1.1 业务流程再造产生的根源
2、全球化竞争压力的推动 （1）顾客
（2）竞争 （3）变化
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1.1 业务流程再造产生的根源
3、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用
原有业务流程图
财务部门
发票
采购部门
发送采购订单电子数据
供应商
采购订单 仓库
货物
重组后的业务流程图
电子付款
收货确认 中央数据库 财务部门 12


福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。 改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机 系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司 的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们 分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明，当采购部的 采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一 致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购 单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部 联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实 时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达 接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单 号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录 和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的 人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。
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4. 选择合适的信息技术手段


现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而 企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系 有多大的关系。 现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门 和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的 要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。 BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作 用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技 术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的 构成。
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2. 确定首要的企业流程再造的项目


企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开 势必分散力量，难以取得成功。 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目， 以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会 部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接 收部门的工作流程的变化。
业务流程再造的七步法
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4 供应链管理业务流程再造
绩效
要求的绩效 要求的成本
要求的时间
成本
时间
供应链管理业务流程再造的目标
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4.1供应链管理环境下企业业务流程重 构的几个问题



它在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考 虑管理模式。 它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开 始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过 程中已没有意义。 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流 程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术 作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进 的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发 挥出企业的竞争潜力。
2.2 业务流程再造对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次：
浅 作业层：工作方式和经营过程 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
理念层：管理理念和价值观
深
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福特汽车公司案例
采购部门 采购订单 货物 供应商 采购订单 入库单 仓库 付款