国企人事制度改革计划如何落地.doc

国企人事制度改革方案如何落地1

国企人事制度改革方案如何落地

很多国企的人事制度改革做到最后，或者回到了改革之前，或者中途夭折，或者严重脱离了项目原有的的轨道，而且整个过程非常痛苦。很多人力资源工作者表示，整个改革的过程，公司觉得痛苦，领导痛苦，人力资源工作者更痛苦，所有压力都在自己身上，改革缘何这般艰难？

一、改革步履维艰为哪般

一般来讲，公司开展人事制度改革大致有以下几种情况；一是公司处于战略转型、例如引进投资者等；二是公司内部管理问题已经阻碍了企业的快速发展，亟待解决内部管理问题；三是公司内部生成了改革的契机，比如导入信息化系统、公司扩张等等，虽然国企已经经历了从从现代企业制度到现代产权制度的一系列的改革，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步，但是观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、人才流失、吃"大锅饭"的现象仍可窥见一斑。

首先，国有企业长期形成的企业文化。比较形象的描述是“生是公司人，死是企业鬼”，哪天不管我，我就跟你拼命。

其次，国企沿袭多年的行政级别管理体制。

其次，国企很多领导的中庸、平衡、追求稳定的思想，不愿意动太多人的奶酪。

最后，人事制度改革是人事部的事情，与我无关的观念。

二、回首王安石变法

王安石变法是我国历史上一次非常重要的经济政治改革，至今对它的评价仍旧毁誉交织、莫衷一是，如果我们能抛弃那种历史虚无主义的偏见，本着历史与现实之间具有同一性的理念，王安石变法还是给后人留下了宝贵的经验财富。北宋中期形成了冗官、冗兵、冗费的所谓“三冗”问题，导致积贫、积弱局面。“三冗”“两积”引起了严重的社会危机，财政危机和频繁外患极大地威胁着北宋的统治。在宋神宗的支持下，王安石在经济、军事、科举制度等方面推行新法。

王安石主要从富国、强兵、取士三个方面推行了青苗法、市易法、保甲法、太学三舍法等多个改革制度，王安石能进行变法的前提有三：对民间疾苦的了解和丰富的地方工作经验；他的“三不足”精神；宋神宗的大力支持。王安石变法对于增加国家收入，有着积极的作用，北宋积贫积弱的局面得以缓解。但王安石急于求成，推行过急，利弊互见，事前缺乏充分进

行宣传，无法吸引例如优秀的人才一并参与变法，并遭到许多守旧官员反对，在执行的过程中又用人不当。王安石又自视过高，不愿接纳别人的意见。总体来讲王安石变法给我们的启示是：

1、成功的启示：

（1）顺应了历史发展的潮流和时代发展的要求；

（2）一定程度上得到了“上层”的支持；

（3）有明确的变法思想指导，改革态度坚决、目标正确。

（4）变法的程序得当：调研实践——组织立法——局部实施——方案调整—全国实行的程序进行。

2、变法失败的启示：

（1）王安石性格中的缺陷。王安石性格固执自恋、一意孤行；采取的措施过于刚硬，一般容不得半点异议，强力推行。没有什么改革政策是完美的，必须根据实际情况来进行修正和改变，但王安石忽视了其他人的合理化建议，导致部分改革政策在执行过程中不切实际，甚至于背离了他改革的初衷。而就主持变法者个人而言，必须在才德两个方面兼优，否则亦不能为治。这是时代的严峻要求，尽管各历史阶段对才、德要求的内涵不同，但其必须“兼优”则是缺一不可。德高望重, 自然有巨大的号召力和吸聚力，但才具不足，变法到一定深度就会夭折；雄才大略，但德性亏损，虽可凭借权力推行变法，俱其结局不是“其法不尽非”，“其人不可取”，就是“人亡政息”。

这是规律，是无情的和不可抗拒的历史规律。

（2）变法事先缺乏宣传，导致在变法的过程中无法吸引到优秀的人才。在变法的反对阵营中，有一大批的知名人物，而其中的精英部分，在经过足够的宣传说服后应该是可以被吸收进变法阵营中的。

（3）过于迫切和激进，改革政策推进的极为仓促。导致政策执行不力。

（4）缺乏有效的制约，变法已经脱离了原来的方向。这个

就是制度设计的问题。缺乏一个有效执行变法的制度。

（5）用人不明。改革必须由得力的改革执行者来推行，但王安石当时在士林中相当孤立。

由于王安石听不进去任何反对意见而失去了这些最了解宋朝政治经济军事情况的政界人士的支持，无奈之下，他只能任用那些对他忠心耿耿的人，而这些人中，很多都是智虑深沉的宵小之辈。怀着往上攀爬和获得更大权力的野心而汇集在王安石周围，这些人当然不可能把改革政策好好的贯彻下去。

三、步步为营推改革

结合王安石变法的启示和现实的管理实践，国企人事制度改革从改革启动阶段、改革实施推广阶段、改革成果巩固阶段逐步实施：

（一）改革启动阶段

1、明确改革目标

每一次改革有一个非常重要的目标，王安石变法的终极目标是：富民、富国、强兵。通过新法的推行，把收夺豪强兼并之家的部分既得权益，作为缓和阶级矛盾、稳定北宋政权统治，并使地主经济正常发展的方术之一，维护地主阶级的全局利益和长远利益。企业要规划怎么发展，在这个发展蓝图的指导下，我们知道我们要干什么。另外一个问题是导向。我们在这个项目中，底线最低期望值解决什么问题，最高期望值我们希望有什么样的效果。这个还要跟公司的高层沟通。这个目标是整个项目中最早要沟通的方面。这个就是把高层的期望设在一个合理的水平上。这

个改革才有可能最后成功。

2、组建改革团队

在改革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权力距离矩阵”分析，根据资历深浅不同，与核心领导权力中心的远近不同，区分出五类改革角色，根据他们不同的特点，选择不同类别人员加入到改革团队中来，从而完成改革团队的组建。

类人员：最佳人选B类人员：次佳人选

类人员：问号，不确定D类人员：改革工具或棋子

类人员：一般不宜入选

资历

资历与权力距离矩阵权利

一般在改革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参与，他们的价值在于带动年轻的进步力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全改革大局，这些人员往往是远权力中心的人；

A类人员参与，是要保证改革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权力都在中等以上，才具有改革推动的一定优势，是改革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与改革。

3、与高层达成共识、取得高层的支持