商务谈判前应做哪些准备工作

商务谈判前应做哪些准备工作
通过本章教学，帮助学生建立起谈判前 必须作好准备的意识，对于谈判之前的准备 有一个全面性、系统性了解。 教学要求 ： 本章要求了解谈判信息的作用、谈判信 息收集、谈判地点安排等问题，掌握谈判人 员思维方式、人员精力集中度定义，熟练掌 握谈判信息分析方法，掌握谈判方案确立过 程和谈判时间准备等问题。
教学目的：
1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一 场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐 的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下， 对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安 排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精 心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地 演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克 松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他 如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在 他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。 敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高 潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一 个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能 不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈 判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下， 人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯 特?贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发 现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比 较成功。
和作为控制的手段。
二、谈 判 信 息
所谓谈判信息是指与谈判活动有密切联系 的各种情况、情报、资料信息。 （一）谈判信息的收集渠道 谈判信息收集渠道可以分为两类：正式渠道 和非正式渠道。 正式渠道是指通过正式和相对公开的媒介刊 载和传递信息的渠道。例如，组织向社会公开 发行的文献资料、统计数字、报表、组织简介、 产品样品、说明书以及组织经验、新闻报道、 论文、政策和国家有关的法律法规等。
第三节 EFFECTIVE LISTENING
40%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈
松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。 艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎
样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为 你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一 名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企 业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾 听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。
比尔· 斯科特在《贸易洽谈技巧》中指出，在变 化莫测的谈判环境中，“从有利于控制谈判 小组这一方面考虑，4个人也是最佳人数”。 当然，比尔· 斯科特还认为“参加谈判人数的 上限大约为8人。一个谈判班子由两个小组组 成，因而每个小组为4人”。 基于各种理论与谈判活动特殊的要求，我 们认为，就普通谈判而言，4个人的规模为最 佳。
3．组织信息 组织信息是指谈判对方组织的各类情况信息。 4．个人信息 个人信息是指对方谈判人员的信息。
（三）谈判信息的整理
谈判信息加工经过的程序是：“筛选”，即选 出适用性高的信息以进一步处理；“分类”，即 按一定标准分别划归存放信息；“分析”，即对 于各类信息进行深人推究，并且作出应用分析； “评估”，即断定出信息的价值或对其价值做出 判断。 在谈判信息的加工整理过程中，可以对许多信息 作出定性化和定量化的综合判断。从方法论的高 度来看，对于信息的加工要注意两条原则：“谈判人员的思维模式 （一）思维模式种类 人的思维模式主要可以分为三种类型，即发散式 思维、聚合式思维和评价式思维。 发散式思维是指善于进行多向辅射推导，容易产 生由此及彼的多种联想的思维方式。 聚合式思维是指能够并善于在纷繁复杂的现象中 发现深一层的机理，容易概括提炼而抽象出共同本 质的属性特征。
（二）谈判小组成员的思维模式选配 就普通意义而言，谈判小组人员构成以4个人为宜。 这 4 个人具体是指：首席谈判代表（又称小组长） 1 个 人，主谈人3个人。 首席谈判代表是谈判小组的最高领导。此人在思维 方式上应是具有评价式思维优势. 3个主谈人中，至少有一个人具备发散式思维优势， 其在能力上体现为较强的协调能力，以便在谈判过程 中从对方有意无意提供的信息中预见到对方的倾向性， 提示出众多的回击方案供同事选择，为决策提供大量 的资料信息。
评价式思维是善于在多种可能的关系和趋势中作
出决断，容易通过分析比较而对不同方案进行 评析、判断与选择。 每个人的智力都会有其优势方面和劣势方面， 都会在这种思维形式上见长和在另一种思维形 式上不足，很难找到在智力上的全才。困此， 必须在组织活动过程中使三种思维形式互补。
（二）谈判人员的思维模式要求 谈判作为特殊的组织活动类型，谈判参 加人员在思维优势上有明确要求。 在小规模谈判过程中，由于参加人员少， 一般是各方一至二人参加，在这种谈判中， 要想使洽谈人员在思维的优势上完全取得互 补往往不大可能。当然，由于涉及问题少、 范围小，问题解决简单，思维的优势互补性 的重要性往往显示不出来。
玛丽· 凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，
也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。 “听君一席话，胜读十年书”
“倾听”技能测试表
(几乎都是--5, 常常--4, 偶尔--3, 很少--2, 几乎从不--1) 态 度
1．你喜欢听别人说话吗? 2．你会鼓励别人说话吗? 3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗? 4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗? 5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?
将所得分加起来： 90—100，你是一个优秀的倾听者； 80—89，是一个很好的倾听者； 65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者； 50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练； 50分以下，你注意倾听吗?
内容结构：
倾听概述
倾听中的障碍
倾听中的反馈
如何提高倾听的效果
（一）倾听概述
一、倾听的重要性
准确析义就是指分析信息中所包涵的真实意 义。对方任何一个信息都是具有：（ 1）形式语 义方面，即信息的表面语义是什么；（ 2）内容 实质方面，即该信息的本质精髓是什么；（ 3） 价值效用方面，即该信息在实践中会产生什么样 的效果。 合理推导就是从信息的精髓中进一步引伸推导 出更多的更深刻的意义，使其价值增殖，提高其 有用度。仅仅固守信息的本身涵义而不进一步挖 掘新的内容，只会将组织处于被动状态
日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待 中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角 荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看 了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他 心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。
非正式渠道主要是指通过组织之间人 与人之间的私人关系而获得信息的渠道。 例如：同事、秘书、合作伙伴、亲属、 主管部门、同行等等渠道。
（二）谈判信息的种类划分
我们把谈判信息划分为：环境信息、主题信息、 组织信息和个人信息。 1．环境信息 这里所讲的环境信息是指政治、经济形势的变 动与相应的政策法律规定等客观信息。 2．主题信息 所谓主题信息是指与谈判所要解决的主要问题及议 题有关的具体信息与情报资料，是指围绕谈判要 解决什么样问题和问题怎样解决的信息。
在大型谈判活动中，谈判参加各方必须以谈判小组的面目出现时，思维的优势互 补性就是必须的了。 谈判小组必须由具有发散式思维优势者、具有聚合式思维优势者和具有评价 式思维优势者三类人构成。
二、谈判小组人员选择与组织
（一）谈判小组的规模 谈判小组内部管理幅度是决定谈判小组 规模的首要因素。 所谓管理幅度是指一个指挥、监督管理 人员能领导多少隶属的人员。 心理学与管理心理学理论揭示出：在人 的记忆度中，最佳的记忆度为 3 一 5 个单位， 而且在人所处的组织中，每个人对周围环境 的最大影响辐射度为2—4个单位。
▲ 倾听员工的意见 对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色， 那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备 拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：BUBBA，你和你的伙计们最好别忘 了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别 再抱怨了! 下属：我们不会忘掉这事儿的!
对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚 持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们 都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，BUBBA? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时 性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一 切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，BUBBA。
行 为
6．你是否会目中无人或心不在焉? 7．你是否注视听话者? 8．你是否忽略了足以使你分心的事物?
9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话? 10．你是否深入考虑说话者所说的话? 11．你是否试着指出说话者所说的意思? 12．你是否试者指出他为何说那些话? 13．你是否让说话者说完他(她)的话? 14．当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去? 15．你是否重述他的话，弄清楚后再发问? 16．在说话者讲完之前，你是否避免批评他? 17．无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗? 18．若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗? 19．你是否询问说话者有关他所用字词的意思? 20．为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?
在主谈人中至少一个人具备聚合式思维优势， 其在能力上体现为较强的控制能力，能够 在前者提供的方案中加以分辨，能够在对 方采取的策略与技巧上分辨出对方的真实 与虚假，在整个谈判进程中，能够对洽谈 局势加以引导与控制，为决策者提供对方 行为中的深层机理和对方现象背后的实质。
（三）谈判小组年龄组合 国外某些资料显示，最佳谈判年龄是在 35 岁 至50岁之间。因为在这个年龄区间的人，在身 心方面处于成熟时期，在经验和阅历上较为丰 富，一般在事业上都处于上升时期。 就谈判小组年龄组合而言，我们认为应坚持 不同年龄段的人员相互搭配的原则，即把“阅 历丰富的老年人的深造、中年人的稳健和青年 人的热情结合在一起，构成黄金搭配”。