保利集团房地产项目总经理培训成本控制管理
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(完整版)保利地产成本控制指导书
保利地产成本控制指导书一、成本控制管理职责划分准则1、组织管理责任分为三个层面（1）成本总负责中心公司总经理层面（2）成本费用发生中心地价费用中心：开发部设计费用中心：技术部主体建安费用中心：项目部营销费用中心：销售部、企划部期间费用中心：财务部（3）成本费用审核与监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部2、基本职责划分（1）成本费用发生中心的基本职责——按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动；——对施工场地、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；——配合并接受成本管理中心按章行使的指导监控职责。
（2）成本费用指导与成本管理中心的基本职责——组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标；——组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标；——组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人；——跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，并提出可操作的指导性意见；——建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
3、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目《成本信息月报》的编制，必须包括本月成本与上月成本的差异。
二、成本控制管理准则1、开发前期费用的控制管理准则（1）内容开发前期费用明细（范例）（2）控制管理准则——注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；——技术部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；——项目部应合理布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工。
2、主体建安费用控制管理准则（1）内容主体建安费用控制（范例）（2）控制管理准则①充分进行施工准备第一，招投标选择优秀而可信的施工队伍。
第二，制定严格的施工合同，特别要注意以下几方面：——明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；——封死预算外施工组织措施费；——明确无定额项目的费用计算方法；——在总包合同中明确配合费、采购及保管费；——明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；——明确设计变更及现场签证的操作方法。
保利集团房地产成本控制管理培训教程金牌
æ 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据 客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。
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保利集团房地产成本控制管理培训教 程金牌
3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
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3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
æ 要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
æ 站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
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（2）房地产企业成本管理的四步法：
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
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一、房地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
æ 关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
算1 （立项成 本）
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3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
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3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
æ 要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
æ 站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
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（2）房地产企业成本管理的四步法：
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
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一、房地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
æ 关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
算1 （立项成 本）
房地产资金管理保利地产总经理培训材
协同效应
有效的资金管理可以提升企业的核心竞争力，实现企业战略目标。通过合理的资金安排和运作，企业可以提高项 目开发的效率和质量，降低成本，增强市场竞争力。同时，良好的资金状况也有助于企业抓住市场机遇，实现可 持续发展。
02
房地产资金流入管理
销售回款管理
总结词
销售回款是房地产企业重要的资金来源，加强销售回款管理对于保障企业现金流的稳定具有重要意义 。
资金管理体系建设
建立完善的资金管理体系， 明确各级职责，确保各项 资金管理措施的有效执行。
资金风险管理
加强资金风险管理，建立 风险预警机制，及时发现 和应对各种财务风险。
谢谢观看
01
02
03
04
土地购置支出概述
土地购置是房地产开发的重要 环节，涉及大量资金流出。
土地购置计划
制定合理的土地购置计划，确 保资金分配的合理性和有效性
。
土地购置成本控制
通过多渠道获取土地信息，进 行充分的市场调研和风险评估
，降低土地购置成本。
土地购置合同管理
严格遵守合同约定，确保资金 支付的及时性和准确性。
资金计划
制定详细的资金计划，包括收入、支 出、融资和投资等方面的安排，确保 资金流动的合理性和有效性。
预算管理体系
建立健全的预算管理体系，包括项目 预算、部门预算和公司总预算，通过 预算的编制、审批、执行和调整，实 现对资金的精细化管理。
资金集中管理与调配优化
资金集中管理
通过集中管理的方式，将分散的资金归集到总部或指定账户，实现资金的统一调配和监 控，提高资金使用效率。
04
房地产资金风险管理
市场风险及应对策略
市场风险
由于房地产市场价格波动、政策 调整等因素导致的投资收益不确 定性。
有效的资金管理可以提升企业的核心竞争力，实现企业战略目标。通过合理的资金安排和运作，企业可以提高项 目开发的效率和质量，降低成本，增强市场竞争力。同时，良好的资金状况也有助于企业抓住市场机遇，实现可 持续发展。
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房地产资金流入管理
销售回款管理
总结词
销售回款是房地产企业重要的资金来源，加强销售回款管理对于保障企业现金流的稳定具有重要意义 。
资金管理体系建设
建立完善的资金管理体系， 明确各级职责，确保各项 资金管理措施的有效执行。
资金风险管理
加强资金风险管理，建立 风险预警机制，及时发现 和应对各种财务风险。
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土地购置支出概述
土地购置是房地产开发的重要 环节，涉及大量资金流出。
土地购置计划
制定合理的土地购置计划，确 保资金分配的合理性和有效性
。
土地购置成本控制
通过多渠道获取土地信息，进 行充分的市场调研和风险评估
，降低土地购置成本。
土地购置合同管理
严格遵守合同约定，确保资金 支付的及时性和准确性。
资金计划
制定详细的资金计划，包括收入、支 出、融资和投资等方面的安排，确保 资金流动的合理性和有效性。
预算管理体系
建立健全的预算管理体系，包括项目 预算、部门预算和公司总预算，通过 预算的编制、审批、执行和调整，实 现对资金的精细化管理。
资金集中管理与调配优化
资金集中管理
通过集中管理的方式，将分散的资金归集到总部或指定账户，实现资金的统一调配和监 控，提高资金使用效率。
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房地产资金风险管理
市场风险及应对策略
市场风险
由于房地产市场价格波动、政策 调整等因素导致的投资收益不确 定性。
保利集团房地产项目总经理培训成本控制管理课件
推广成本控制最佳实践
我们将总结本次项目成本控制的成功经验，并将其提炼为可复制和推广的最佳实践。这些 最佳实践将为其他项目提供有益的参考和借鉴，帮助公司更好地控制成本和提高盈利能力。
探索新的成本控制技术和方法
随着技术的发展和市场的变化，我们将关注和学习新的成本控制技术和方法，以适应不断 变化的市场环境。通过引入先进的成本控制工具和方法，我们将进一步提高项目成本控制 的水平。
成本控制经验教训
在成本控制过程中，我们也遇到了一些挑战和问题。通过 对这些问题的分析和总结，我们获得了宝贵的经验教训， 为今后的项目成本控制提供了借鉴和参考。
下一步工作计划与展望
持续优化成本控制体系
我们将继续优化和完善成本控制体系，以提高项目成本控制的准确性和有效性。这包括改 进预算制定方法、加强成本跟踪和监控等措施。
加强施工现场的管理，确保施工质量 和安全，避免因质量问题和安全事故 导致的额外成本。
营销成本控制
营销策略制定
根据项目特点和市场情况，制定合理的营销策略，避免过度 投入导致的成本浪费。
营销费用控制
对营销费用进行精细化管理，控制营销成本，提高营销投入 产出比。
全过程成本控制
全过程成本管理
从项目立项、设计、施工、销售到后期维护，对项目全过程进行成本控制，确 保项目整体成本最低。
项目部各级人员的工资和福利。
工人工资
直接从事建筑施工人员的工资。
培训与教育费用
针对项目管理和施工人员的培 训。
营销成本
广告宣传费用
如媒体广告、活动策划等。
销售费用
销售人员工资、佣金等。
营销渠道费用
如电商平台合作费用等。
其他成本
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我们将总结本次项目成本控制的成功经验，并将其提炼为可复制和推广的最佳实践。这些 最佳实践将为其他项目提供有益的参考和借鉴，帮助公司更好地控制成本和提高盈利能力。
探索新的成本控制技术和方法
随着技术的发展和市场的变化，我们将关注和学习新的成本控制技术和方法，以适应不断 变化的市场环境。通过引入先进的成本控制工具和方法，我们将进一步提高项目成本控制 的水平。
成本控制经验教训
在成本控制过程中，我们也遇到了一些挑战和问题。通过 对这些问题的分析和总结，我们获得了宝贵的经验教训， 为今后的项目成本控制提供了借鉴和参考。
下一步工作计划与展望
持续优化成本控制体系
我们将继续优化和完善成本控制体系，以提高项目成本控制的准确性和有效性。这包括改 进预算制定方法、加强成本跟踪和监控等措施。
加强施工现场的管理，确保施工质量 和安全，避免因质量问题和安全事故 导致的额外成本。
营销成本控制
营销策略制定
根据项目特点和市场情况，制定合理的营销策略，避免过度 投入导致的成本浪费。
营销费用控制
对营销费用进行精细化管理，控制营销成本，提高营销投入 产出比。
全过程成本控制
全过程成本管理
从项目立项、设计、施工、销售到后期维护，对项目全过程进行成本控制，确 保项目整体成本最低。
项目部各级人员的工资和福利。
工人工资
直接从事建筑施工人员的工资。
培训与教育费用
针对项目管理和施工人员的培 训。
营销成本
广告宣传费用
如媒体广告、活动策划等。
销售费用
销售人员工资、佣金等。
营销渠道费用
如电商平台合作费用等。
其他成本
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从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据 客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。
3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
（2）房地产企业成本管理的四步法：
正确运用限额设计
所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步 设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各 专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格 控制不合理变更，保证总投资不突破。 （国际广场案例）
限额设计的对象：它可将上阶段的设计审定的投资额和工程量先分解 到各专业，后分解到各单位工程和分部分项工程，通过层层分解，实 现对投资限额的控制管理。同时也实现了对设计规模、设计标准、工 程量与概算指标等各方面的控制。
3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
四、房地产成本管理体系的建立
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
目标成本测算1 （立项成本）
《立项成本 审批表》
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
目标成本测算2 （定位成本）
《定位成本 审批表》
目标成本测算3
目标成本测算4
确定目标成本
《价格材料成本 《部品标准选 《目标成本
我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才 能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基 本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。
如何实现动态成本监控？
概括为：“一个中心，三条线”。
一个中心 —— 以合同为中心
三条线
—— 动态成本 实际发生成本 实付成本
优势的项目； 重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。
2、技术可行性分析是前提。 对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。
3、土地获取成本优势是项目成功之本。 土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。
（二）关于设计阶段的成本控制
科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略： 1、实行设计方案的招投标，优化设计。 2、实行限额设计，有效控制造价。 3、加强对设计图纸的会审与审查。 4、深入应用价值工程原理。 5、采用合同措施，有效控制造价。
成本管理体系的梳理图1
作业过程成本控制（日常工作的成本管理）
策划/设计
建造过程
销售/客服
成本管理之 实现
成本管理体系的建立与实施
目标建立
目标实施
目标实现
成本管理之 基础
成本管理体系的梳理图2
全成本管理的实现
绩效考核
流程绩效
业务绩效 岗位绩效
成本优势
成本管理之目标
盈利实现
产品品质 开发进度
管控体系
责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指 标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关 业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？ 这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体 系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。 完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在 组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人， 最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。
成本数据库的数据标准：数据引用与置换。 成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门 成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。 成本数据库是一个企业的财富。
第四步：成本业绩评估（绩效考核）
制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟 踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对 相关业绩进行评估和考核。
房地产成本控制管理
讲义提纲
一、房地产成本管理的重要性 二、房地产成本管理的特点 三、房地产成本管理要树立的观念 四、房地产成本管理体系的建立 五、房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累
一、房地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
合理性评估》
择审批表》
指导书》
横向制约
2、目标成本的管理
偏差
PDCA
成本信息月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
3、目成本！ 目标成本规划深度够吗？ 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 数据库建立起来了吗？
1、房地产成本管理体系
成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成 本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统 一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利 实现。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理 工作；
三、做好房地产成本管理要树立的观念
1、全员全程成本控制观念
成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参 与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员 工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。
2、要树立高度重视计划管理的观念
公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工 期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难 以估计。
95
的
程
度
75
（
）
60
35 25
10
项目决策 初步设计 技术设计
设计
招标、发包
设计要求改变（设 计标准、平面布置 等）
施工图设计准备 施工图设计
施工阶段设计变更、发包
1/4
项目进展时间
项目立项决策阶段需要注意的问题： 1、定位是关键。 不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有
2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？
明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得 到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为 此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就 是说必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是 “作业过程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程， 并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相 关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现 对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。
保利地产成本管理制度文件（链接）
制度流程体系-----专业集成
策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队
建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露
建立成本目标 落实成本目标
设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据
这个阶段要特别注意以下几点：
房地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术、 轻经济的思想。
成本型城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设 计成本优化要放在第一位。
产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算和控制的前 提下，可以进行价值创新。
在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块 （如西子湾）的差别。
2、房地产面临的最大困难是什么？ 投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-成本
结论：
项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低成本的公
司将成为未来的胜者！ 成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！
二、房地产成本管理的特点
1、从生产周期来看 2、从销售形态来看 3、从产品形态来看 4、从地域来看 5、从财务角度来看 6、从价值链来看
评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度
第三步：跟踪执行——即动态成本体系
经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执 行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实 时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题， 实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程 中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。
目标成本够深度吗？
专业端口成本清单 （政府收费/营销费用/财务费用。。。）
建造成本清单及依据 ——合同清单：合同范围与技术标准 ——部品清单：标准/（材料表）
设计委托与设计深度（任务书） 设计能做什么？ 合同分判的策划
第二步：明确岗位职责
1、建立责任体系。 （链接保利地产成本控制指导书）
动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本
3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
（2）房地产企业成本管理的四步法：
正确运用限额设计
所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步 设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各 专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格 控制不合理变更，保证总投资不突破。 （国际广场案例）
限额设计的对象：它可将上阶段的设计审定的投资额和工程量先分解 到各专业，后分解到各单位工程和分部分项工程，通过层层分解，实 现对投资限额的控制管理。同时也实现了对设计规模、设计标准、工 程量与概算指标等各方面的控制。
3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
四、房地产成本管理体系的建立
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
目标成本测算1 （立项成本）
《立项成本 审批表》
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
目标成本测算2 （定位成本）
《定位成本 审批表》
目标成本测算3
目标成本测算4
确定目标成本
《价格材料成本 《部品标准选 《目标成本
我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才 能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基 本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。
如何实现动态成本监控？
概括为：“一个中心，三条线”。
一个中心 —— 以合同为中心
三条线
—— 动态成本 实际发生成本 实付成本
优势的项目； 重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。
2、技术可行性分析是前提。 对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。
3、土地获取成本优势是项目成功之本。 土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。
（二）关于设计阶段的成本控制
科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略： 1、实行设计方案的招投标，优化设计。 2、实行限额设计，有效控制造价。 3、加强对设计图纸的会审与审查。 4、深入应用价值工程原理。 5、采用合同措施，有效控制造价。
成本管理体系的梳理图1
作业过程成本控制（日常工作的成本管理）
策划/设计
建造过程
销售/客服
成本管理之 实现
成本管理体系的建立与实施
目标建立
目标实施
目标实现
成本管理之 基础
成本管理体系的梳理图2
全成本管理的实现
绩效考核
流程绩效
业务绩效 岗位绩效
成本优势
成本管理之目标
盈利实现
产品品质 开发进度
管控体系
责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指 标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关 业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？ 这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体 系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。 完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在 组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人， 最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。
成本数据库的数据标准：数据引用与置换。 成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门 成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。 成本数据库是一个企业的财富。
第四步：成本业绩评估（绩效考核）
制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟 踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对 相关业绩进行评估和考核。
房地产成本控制管理
讲义提纲
一、房地产成本管理的重要性 二、房地产成本管理的特点 三、房地产成本管理要树立的观念 四、房地产成本管理体系的建立 五、房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累
一、房地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
合理性评估》
择审批表》
指导书》
横向制约
2、目标成本的管理
偏差
PDCA
成本信息月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
3、目成本！ 目标成本规划深度够吗？ 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 数据库建立起来了吗？
1、房地产成本管理体系
成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成 本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统 一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利 实现。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理 工作；
三、做好房地产成本管理要树立的观念
1、全员全程成本控制观念
成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参 与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员 工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。
2、要树立高度重视计划管理的观念
公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工 期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难 以估计。
95
的
程
度
75
（
）
60
35 25
10
项目决策 初步设计 技术设计
设计
招标、发包
设计要求改变（设 计标准、平面布置 等）
施工图设计准备 施工图设计
施工阶段设计变更、发包
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项目进展时间
项目立项决策阶段需要注意的问题： 1、定位是关键。 不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有
2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？
明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得 到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为 此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就 是说必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是 “作业过程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程， 并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相 关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现 对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。
保利地产成本管理制度文件（链接）
制度流程体系-----专业集成
策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队
建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露
建立成本目标 落实成本目标
设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据
这个阶段要特别注意以下几点：
房地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术、 轻经济的思想。
成本型城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设 计成本优化要放在第一位。
产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算和控制的前 提下，可以进行价值创新。
在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块 （如西子湾）的差别。
2、房地产面临的最大困难是什么？ 投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-成本
结论：
项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低成本的公
司将成为未来的胜者！ 成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！
二、房地产成本管理的特点
1、从生产周期来看 2、从销售形态来看 3、从产品形态来看 4、从地域来看 5、从财务角度来看 6、从价值链来看
评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度
第三步：跟踪执行——即动态成本体系
经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执 行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实 时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题， 实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程 中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。
目标成本够深度吗？
专业端口成本清单 （政府收费/营销费用/财务费用。。。）
建造成本清单及依据 ——合同清单：合同范围与技术标准 ——部品清单：标准/（材料表）
设计委托与设计深度（任务书） 设计能做什么？ 合同分判的策划
第二步：明确岗位职责
1、建立责任体系。 （链接保利地产成本控制指导书）
动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本