三种成功的商业模式创新方法

三种成功的商业模式创新方法

Edward Giesen, Saul J.Berman, Ragna Bell and Amy Blitz

K组（韩朝，冯郁）翻译基于与全球765 家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006 年全球CEO 调查发现有65% 的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO 都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。正如一名CEO 对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。

但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO 们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。于是，我们开始着手寻找答案。在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。

另外还有一个的重要的发现是，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15 个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。

商业模式创新的重要意义

见附图1。

商业模式创新框架

由于被采访的商业领袖认为很难定义商业模式创新，我们开发了一个确定三个主要类型的框架(见附图2)。这个框架的建立是基于我们的经验、广泛的文献回顾和对远远超过其他组合的35个最佳实践案例分析总结。

行业模型：这种方法包括创新“行业价值链”。您可以通过水平移向新行业

来实现，就像英国维珍集团那样，从最初的音乐和零售行业转移向航空、铁路、饮料、金融服务等多种行业，从而利用其在消费者管理方面的卓越才能。您还可以通过重新定义现有行业来实现，就像Dell 那样，通过消除渠道中间环节，与消费者直接联系，或者像Apple 那样，通过iTunes直接为客户提供音乐。行业模式创新还可以包括开发全新的行业或行业细分，这也许是最引人注目的消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次方式，就像在过去10 年间，随着互联网的出现，Google 和其他搜索引擎公司所开展的工作那样。这种方式可以在竞争激烈的环境中利用还未被染指的空间并结合其独特的资质。

图1 业绩优秀的公司比业绩不佳的公司更加专注于商业模式的创新

图2 IBM公司的商业模式创新框架

收入模式：这种方法包括有关各公司如何通过重新配置产品（产品/服务/价值组合）和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。这是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。最近红遍全球的太阳马戏团(Cirque du Soleil) 是一个极佳的产品创新实例，该公司重新定义了马戏表演体验，将新旧元素重新结合在一起，改变了价值取向，并获得了新的目标受众。定价创新的又一经典实例是吉列(Gillette) 公司的低价销售剃刀刀片战略。还有一个最新实例是Netix，该公司推出了一种新的电影租用选择，为消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次性基于产品的租用结构。您还可以在数字化的现代市场中看到新的定价模型的身影，例如，音乐订购和手机彩铃等。

企业模式：这种方法的创新包括企业结构和企业在新的或现有的价值链中的角色。这种方式的重点在于重新定义组织边界。这种创新可以通过整合实现，就像日本的kieretsu 体系，该体系通常可以是由一个公司或跨行业联合企业所拥有且管理的供应链。举例来说，服装零售商Zara 通过生产部门将店铺创建的客户数据传递给设计人员的反馈回路，从而实现对服装设计进行有效管理。您还可以通过专业化分工，使各组织将工作重心放在核心竞争力或高利润业务上面，而将其余业务外包，从而实现企业模式创新。举例来说，印度电信公司Bharti Airtel 将工作重心放在营销、销售和分销上面，而将大量实际IT 和网络功能外包给外部合作伙伴。最后，您还可以通过网络合作，使各公司依靠外部协作，从而实现企业模式创新。举例来说，illycaffé一直与其价值链上的各类其他公司（例如，咖啡壶制造商和其他领域制造商）建立合作关系，以改进饮用咖啡的整体体验。

图3 在我们的商业模式创新分析中使用的36最佳实践个案分项数字分析我们使用这三种类型的系统，来描述独特但经常互补类型的商业模式创新，然后使用公开的信息对这35例最佳实践案例进行详细的分析。这些案件的有15家是2006年商业周刊列表中领先的商业模式创新者，其中包括苹果、宜家、西南航空和其他公司[7]。我们在剩余的公司又选择了20家给予公司领导剩余的商业模式创新公司[8]。这些案件代表了不同行业、地区和类型的商业模式创新（见附图3）。

图4 商业模式创新评价框架

我们的策略

对于这35个最佳实践案例中的每个案例，我们按照框架指示分析其商业模型的创新使用的类型和程度分别对其配值高、中、低三个维度（见附图4）。我们选择了一个多年来已经尝试了各种各样的商业模式创新特别是创新性、广泛认可和有效的例子。然后我们结合相互关联的包括行业，创新的时期，公司的年龄和大小、公司雇员的人数、收入和资产等各种因素对案例进行商业模式创新。这一框架可以作为用于确定和评估商业模式创新诊断评估的新选择。

最后，我们对我们案例库中的24家公开上市公司进行了财务金融分析。我们用了从2001年-2006年的营业利润复合年增长率(CAGR)和从1996年-2006年的股票价格CAGR （或在IPO 比1996年至2006年IPO 从后来的情况下）。然后我们分析与商业模式创新相关的财务业绩，测试可能会影响成功的各种因素。

网络应用在多种多样的策略应用中比重较大

因为2006年IBM 全球CEO 大会基于业绩优秀企业往往会比业绩不佳企业多投入两倍的精力去进行商业模式创新的现实背景研究探讨那些业绩优秀企业的领导者在商业模式创新策略方面做了哪些举措以及哪些举措在商业模式创新中能给我们带来最大的收益？

三个创新路径均可实践成功

根据我们的分析（如图5所示），我们发现，所有这三种业务模式创新类型（也可以将这些类型相结合）都能够获得成功的财务成果。

在这三种不同的业务