三种成功的商业模式创新方法

三种成功的商业模式创新方法Edward Giesen, Saul J.Berman, Ragna Bell and Amy BlitzK组（韩朝，冯郁）翻译基于与全球765 家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006 年全球CEO 调查发现有65% 的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。

作为一种战略响应，很多CEO 都在进行运营和/或产品与服务创新。

但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。

正如一名CEO 对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。

但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO 们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。

于是，我们开始着手寻找答案。

在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。

然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。

在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。

另外还有一个的重要的发现是，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15 个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。

而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。

我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。

商业模式创新的重要意义见附图1。

商业模式创新框架由于被采访的商业领袖认为很难定义商业模式创新，我们开发了一个确定三个主要类型的框架(见附图2)。

这个框架的建立是基于我们的经验、广泛的文献回顾和对远远超过其他组合的35个最佳实践案例分析总结。

行业模型：这种方法包括创新“行业价值链”。

您可以通过水平移向新行业来实现，就像英国维珍集团那样，从最初的音乐和零售行业转移向航空、铁路、饮料、金融服务等多种行业，从而利用其在消费者管理方面的卓越才能。

您还可以通过重新定义现有行业来实现，就像Dell 那样，通过消除渠道中间环节，与消费者直接联系，或者像Apple 那样，通过iTunes直接为客户提供音乐。

行业模式创新还可以包括开发全新的行业或行业细分，这也许是最引人注目的消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次方式，就像在过去10 年间，随着互联网的出现，Google 和其他搜索引擎公司所开展的工作那样。

这种方式可以在竞争激烈的环境中利用还未被染指的空间并结合其独特的资质。

图1 业绩优秀的公司比业绩不佳的公司更加专注于商业模式的创新图2 IBM公司的商业模式创新框架收入模式：这种方法包括有关各公司如何通过重新配置产品（产品/服务/价值组合）和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。

这是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。

最近红遍全球的太阳马戏团(Cirque du Soleil) 是一个极佳的产品创新实例，该公司重新定义了马戏表演体验，将新旧元素重新结合在一起，改变了价值取向，并获得了新的目标受众。

定价创新的又一经典实例是吉列(Gillette) 公司的低价销售剃刀刀片战略。

还有一个最新实例是Netix，该公司推出了一种新的电影租用选择，为消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次性基于产品的租用结构。

您还可以在数字化的现代市场中看到新的定价模型的身影，例如，音乐订购和手机彩铃等。

企业模式：这种方法的创新包括企业结构和企业在新的或现有的价值链中的角色。

这种方式的重点在于重新定义组织边界。

这种创新可以通过整合实现，就像日本的kieretsu 体系，该体系通常可以是由一个公司或跨行业联合企业所拥有且管理的供应链。

举例来说，服装零售商Zara 通过生产部门将店铺创建的客户数据传递给设计人员的反馈回路，从而实现对服装设计进行有效管理。

您还可以通过专业化分工，使各组织将工作重心放在核心竞争力或高利润业务上面，而将其余业务外包，从而实现企业模式创新。

举例来说，印度电信公司Bharti Airtel 将工作重心放在营销、销售和分销上面，而将大量实际IT 和网络功能外包给外部合作伙伴。

最后，您还可以通过网络合作，使各公司依靠外部协作，从而实现企业模式创新。

举例来说，illycaffé一直与其价值链上的各类其他公司（例如，咖啡壶制造商和其他领域制造商）建立合作关系，以改进饮用咖啡的整体体验。

图3 在我们的商业模式创新分析中使用的36最佳实践个案分项数字分析我们使用这三种类型的系统，来描述独特但经常互补类型的商业模式创新，然后使用公开的信息对这35例最佳实践案例进行详细的分析。

这些案件的有15家是2006年商业周刊列表中领先的商业模式创新者，其中包括苹果、宜家、西南航空和其他公司[7]。

我们在剩余的公司又选择了20家给予公司领导剩余的商业模式创新公司[8]。

这些案件代表了不同行业、地区和类型的商业模式创新（见附图3）。

图4 商业模式创新评价框架我们的策略对于这35个最佳实践案例中的每个案例，我们按照框架指示分析其商业模型的创新使用的类型和程度分别对其配值高、中、低三个维度（见附图4）。

我们选择了一个多年来已经尝试了各种各样的商业模式创新特别是创新性、广泛认可和有效的例子。

然后我们结合相互关联的包括行业，创新的时期，公司的年龄和大小、公司雇员的人数、收入和资产等各种因素对案例进行商业模式创新。

这一框架可以作为用于确定和评估商业模式创新诊断评估的新选择。

最后，我们对我们案例库中的24家公开上市公司进行了财务金融分析。

我们用了从2001年-2006年的营业利润复合年增长率(CAGR)和从1996年-2006年的股票价格CAGR （或在IPO 比1996年至2006年IPO 从后来的情况下）。

然后我们分析与商业模式创新相关的财务业绩，测试可能会影响成功的各种因素。

网络应用在多种多样的策略应用中比重较大因为2006年IBM 全球CEO 大会基于业绩优秀企业往往会比业绩不佳企业多投入两倍的精力去进行商业模式创新的现实背景研究探讨那些业绩优秀企业的领导者在商业模式创新策略方面做了哪些举措以及哪些举措在商业模式创新中能给我们带来最大的收益？三个创新路径均可实践成功根据我们的分析（如图5所示），我们发现，所有这三种业务模式创新类型（也可以将这些类型相结合）都能够获得成功的财务成果。

在这三种不同的业务模式创新类型所产生的财务绩效方面，我们没有看出明显的差异。

好消息是：通过合理、全面的业务战略和强有力的执行，所有这三种途径都能够获得成功。

在我们的研究中，从成立时间不超过15 年的企业家或公司身上，我们能学到很多东西，他们往往是通过业务模式创新来确定领先优势。

特别值得一提的是，像Google 这样的新兴公司，他们在现有行业中探索新技术，在运营中引入极具革命性的业务模式创新，从而证明自己可以获得丰厚的财务回报。

虽然具有突破性的、引人注目的创新往往都是由新兴公司发起的，但是，事实上，处于任何阶段的公司都存在着革命性变革的机遇。

举例来说，Nokia 公司自从1865 年作为一家造纸企业自成立以来，一直在不断演进，最终重塑自我以及其所涉足的行业。

图5 不同商业模式创新的10年股票复合年增长率类型在各个行业中，我们又一次发现，能够获得成功的途径有很多种。

在同一个行业中，只要与公司的品牌、运营、核心竞争力以及其它资质保持协调一致，不同的公司可以适用不同的战略。

举例来说，在经历着大规模合并的金融服务行业中，Capital One 和ING Direct 通过使用不同类型的业务模式创新，都获得了成功。

其中Capital One 发展出了丰富的客户数据分析、客户细分和细微营销战略（收入模式创新），而ING Direct 则一直使用互联网， 降低自己的运营成本，提供更高的利率，吸引更多的消费者使用在线银行，并与其他金融机构紧密合作收入模型企业模型行业模型 收入模型企业模型或关注点收入模型 行业模型 企业模型 行业模型企业模型 收入模型（企业模式创新）。

网络应用(即外部合作和伙伴关系)是关键策略虽然很多种途径都可以获得成功的业务模式创新，但是，可以证实的是，将工作重心放在网络合作或外部协作的企业结构中的创新是我们的采样中最为普遍的一种业务模式创新类型。

事实上，在我们所研究的35 个案例中，有15 个案例（近一半）都极为关注此战略。

使用这些战略的公司与使用其它业务模式创新类型的公司可以获得同样出色的财务收益。

举例来说，正如我们上面所提到的，印度电信公司Bharti Airtel 开发出了一种组织结构，可以在其扩展的网络中实现大规模集中管理，使其能够在显著降低价格，扩展其客户基数的同时，专攻客户关系，而非技术。

在我们采样的相对资历较老的公司中，企业或网络合作尤为普遍，以使他们能够通过新合作或收购改变经营路线，同时，还能够利用自己的品牌、规模、渠道或其它长期形成的实力。

举例来说，正如我们上面所提到的，illycaffé一直与生产咖啡杯和咖啡壶的公司紧密合作，以改善其客户饮用咖啡的整体体验。

我们再举一个例子，Eli Lilly 已经建立了一个“开放研究”战略，与生物技术公司、研究院以及其他机构合作，加强自己的创新流水线。

在这些案例和其它案例中，若仅仅依靠内部研发，恐怕费用更高，而且还会速度缓慢。

协作创新的障碍但是，这并不意味这些协作易于实施和管理。

在IBM 2006 年全球CEO 调查中，通过与765 名CEO 进行交谈，我们发现，有76% 的CEO 提到了实现协作创新的重要性，但是，只有51% 的CEO 指出他们真正大规模地进行了这种活动。

当各组织越来越全球化的时候，他们也面临着一个重大的挑战，即，他们面对着与文化、法规、技术和其他领域相关的更多复杂的问题。

此外，扩展的企业模式的发展趋势必将涉及到更多的外部合作，这也使得出色完成协作创新变得越来越难。

大量来源显示，战略合作的失败率超过50%，与整个组织协作相关的问题被认为是其中一个重要的原因。

在我们的分析中，已经成功实现外部协作的最佳实践案例表明，那些创新领导者都能够填补意愿与执行之间的差距，并找到一种强有力的方法使自己与众不同。

一般而言，最佳业务模式创新战略可以将某特定行业竞争激烈的局势与组织的实力、不足和特征（例如，企业历史和规模）强有力地结合在一起。

您可以考虑侧栏中的问题“详细说明您的实力、不足和业务模式创新选择”，以支持此决策流程。