领导者必备三大核心能力

第一财经日报/2006年/9月/14日/第C06版

特刊

领导者必备三大核心能力

黄郑钧

众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效……

不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。

散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。

战略沟通、愿景落实

不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。

企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。

比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。

领导变革、坚持制胜

规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。

回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。

因此，在面对可能接踵而至的怀疑与攻击，变革领导者决不能轻言放弃，反而要以更大的坚持力与耐心来进行沟通变革、冲突排解及提升变革执行的能力，相反的，如果领导者不能坚持，组织改造的预期成效就会大幅减弱。

评量培育、价值导向

激励与培育人才则是评价领导力的另一重点，领导者就必须像宏碁集团创办人施振荣所强调的“不留一手的师傅”，真心愿意关怀与栽培下属，给予他们自我成长的机会。平时组织不赋予领导者很多的行政作业，就是希望主管能成功肩负起人才培育的职责。

要确保各层级领导者成功转型，企业必须依据不同层级对组织相对贡献方式与价值，设计联结经营战略的核心能力架构，并清楚制定出每一层级在各项能力项目的行为标准，作为人才评鉴的重要标准。同时通过公正客观的评量作业与过程，让企业领导者清楚掌握受评者目前的能力展现状况，更重要的功课在于如何协助订出个人每一年度明确的能力发展计划。同时，人力资源部门可汇总整体的评量结果，运用整体的训练资源协助弥补领导团队最弱的能力项目，并通过多元的发展方式与工具，才能真正为组织准备好更多不同层级的领导人才库。

具备愿景执行、变革领导及激励培育领导力，这是成为优质领导者所必须具备的能力，但并不代表组织所有领导者都必须是同一个模子打造出来。坦白地说，不同特质的主管都有机会成为杰出领导者，重点是如果个人价值观及领导风格和组织文化与价值观相近，就能带来事半功倍的效果。所以，没有所谓好或不好的领导风格，只有适合与不适合的挑战。因此，如能进一步了解各层级领导者背后的个人价值观，不仅有助于掌握彼此领导风格可能对组织运作产生的影响，更有利于真正建立一支积极落实战略愿景的领导团队。