知识型员工的特点及激励方式[1]

知识型员工的特点及激励方式

美国通用电气公司前总裁杰克韦尔奇无疑是近年来风头最劲的企业家。然而在1961年，当他只是一名普通工程师，来到通用还不足一年时，他萌发了辞职的念头。因为他觉得公司的官僚主义让人窒息，总裁不赏识他，平均主义的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他接受了伊利诺斯州国际矿产化公司的聘请。是他的年轻上司鲁术古托夫在告别宴会上留住了他——在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开了4个小时的说服攻势。他发誓他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。韦尔奇在他的年度报告中雄心勃勃地提出他的目标是要成为通用首席执行官。数年后，他做到了，把通用做成了全世界最有实力的公司。鲁术古托夫回忆说："我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇。因为留住了韦尔奇，才留住了通用公司今天的辉煌"。发现并留住人才，是企业最成功的推销。

随着知识经济的到来，越来越多的企业认识到企业之间的竞争实质上是人才的竞争。企业的知识力竞争（企业运用知识创造财富的能力），将成为决定企业生存与发展的关键。而对知识型员工的管理和激励就成了重中之重。

"知识型员工"这个概念是美国学者彼得德鲁克首先提出的，指的是"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"，如经理或执行经理。发展到今天，知识型员工是指"工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理"这样的员工。知识型员工热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他带来的满足感，渴望赢得他人和公司的认可，以实现自我价值作为自己奋斗的目标。

一般来说，他们具有以下几个方面的特点：

1、拥有知识资本。在当今时代，知识就是财富，知识就是科学技术，而"科学技术就是第一生产力"。因此，拥有知识资本的知识型员工也就成为公司最重要的一部分。

2、具有自我增值的意愿和能力。当今正处于知识经济时代，科学技术日新月异，知识更新速度也越来越快，知识型员工如果不紧跟时代的脚步，不断的自我增值，就会被淘汰，从而失去价值成为非知识型员工。因此，知识型员工为了适应竞争越来越激烈的市场，都会主动的进行自我增值，而知识型员工良好的学习能力和强烈的学习欲望，是企业转变成"学习型组织"的一个重要基础。

3、具有创新能力。"知识型员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力"。知识型员工的创新能力也使企业形成了自己独有的创新能力，成为企业核心竞争力的基础。

4、追求高层次的需要和价值。根据马斯洛的"需要层次理论"，知识型员工不再追求低层次的生理需要、安全需要，他们更重视社交需要、尊重需要；尤其是自我实现需要的满足是他们选择工作的首要条件。

5、对权威的蔑视。知识型员工掌握了丰富的知识和特殊的技能，能够把握事物的发展规律，预测事物的发展方向。他们的意见、看法、观点、思想对科学决策具有十分重要的依据和参考作用，往往对上级、同事、下属的决策行为产生重要的影响。因此，他们对权威的蔑视，不是"自命清高"，而是一种科学的怀疑精神，反映了知识型员工对知识的崇拜和对自身价值的信心，有利于培养知识型员工的创新意识。

6、强烈的社会责任感。因为知识型员工接受了良好的教育，掌握了丰富的知识，

使他们受"天下兴亡，匹夫有责"的影响并清楚的意识到自己的权利和义务，他们渴望为社会做出应有的贡献，并同时获得应有的尊重。

7、知识型员工供不应求。知识经济时代，知识资本已成为企业最重要的资本之一，企业要在激烈的竞争中保持不败的地位，科学技术的创新是关键。因此，人才市场对知识型员工的需求量十分巨大。另一方面，一个劳动者必须投入大量的时间和资金才能成为知识型的员工，也就是说，一定时期内人才市场上知识型员工的供给是很有限的，会处于严重的供不应求的状态。

8、流动性很强，流动率很高。知识型员工拥有企业无法保存的知识资本，自主性强，并且他们更愿意追求富有挑战性的工作，更追求自我价值的实现。比起企业和工作来说，他们更忠诚于自己所掌握的知识。

由于知识型员工的种种特点，使对他们的激励方式大大区别于其他非知识型的员工。对知识型员工的激励方式有很多种，我想重点阐述一下"全面薪酬战略"。"全面薪酬战略"是指公司奖励个人或团队为达到组织战略目标做出有意义贡献的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。"全面薪酬战略"的关键，就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。华信惠悦顾问公司曾针对新加坡的101家企业、6.5万名员工和126名知识型员工作了深入的调查。调查发现：（1）新加坡知识型员工在选择公司时，将能力开发的机会和公司文化列为和薪酬具有同样重要性。（2）业绩优异的新加坡公司能把奖酬体系与公司战略相结合。而美国的公司更能做到这一点。

（3）通过雇主的观点，缺少能力开发的机会是导致关键员工流失的最主要的因素。

通过调查可以发现实施"全面薪酬战略"的重要性和急迫性。它将公司付给员工的各项奖励和薪酬分为了两部分："外在的薪酬"，主要是基本工资、奖金等短期的激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期的激励薪酬，退休金、医疗保险和住房、汽车等各种福利；"内在的薪酬"，主要指对公司的满意度，学习和能力的开发（即培训）机会，提高个人社会地位的机遇，能吸引自己的公司文化，良好的人际关系和工作环境，以及公司对员工的表彰等。外在的薪酬与内在的薪酬具有各自不同的激励功能，两者互相联系，互为补充。"全面薪酬战略"极富弹性，要求企业客观地分析员工的需求并根据不同的需求科学地设计不同的奖酬方案，不仅满足员工的物质需求，也要满足高度的精神需求，能够最大限度地激发员工潜能，还要满足组织适应不断变化的内外界环境的要求，。因此实施"全面薪酬战略"是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

"全面薪酬战略"的构成：

（一）奖酬激励

1、谈判工资制度

谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此实行谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成"利益共同体"，