华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析

华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界

•华为成功的外部市场条件

1、机会牵引能力

据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。但幸运的是，最终进入了通信设备领域。俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。

我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。

2、巨变的蓝海市场

从CT（Communication Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。全球通信网络不断更新换代，

各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。

技术进步，不仅使与之相关的软硬件的需求迅猛增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业（可能是曾经的领导者）黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。从动态角度看，这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。从某种意义上说，面对新的技术，新老竞争者处在同一起跑线上。同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上（技术是附加值的来源），为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。

华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机（NGN：Next-generation Network）的转换。华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。

2、解决方案型市场

通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。华为创业之初，在单品突破的同时，即定位为从骨干网到接入网，从有线网到无线（移动）网的解决方案供应商。这样做，会面临客户内部

主体（通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色）以及需求复杂，与客户接触界面多，项目运作链条和流程长，项目“端对端”各环节参与者众，项目实施难度大等问题。

市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式（如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等），通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。

3、寡头结构的市场

通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用）。因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。事实证明，华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。

通信设备及信息技术行业和市场的这两个结构特征，对于众多无法在“机会牵引能力”的成长态势下迅速积累、锻造能力基础的企业来说是难以逾越的两座大山，而对华为来说，反而成了可以纵横驰骋的“所欲”的理想疆域。

需要说明的是，国内通信及网络设备市场，由于涉及国家信息安全，并不是完全市场化的。政府政策之手，或隐或现地发挥作用、产生影响。关键设备“国产化”的导向，对技术开发的扶持、对“走出去”（进入国际市场）的多种支持，为华为等企业的成长创造了有利条件。按照产业组织经济学理论，也可以将政府作为市场结构中的一个变量吧。黄卫伟教授

基于华为的实践，提出了一个后发追赶国家产业成长模型——“不对称竞争”（详见同名著作），即政府运用产业政策以及资源配置等其他手段，适当保护新生的幼稚产业，使之和领先国家竞争时处于“不对称”的状态。韩国、印度等国家都有这样的例证。

4、寻找新的成长空间

随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手（“友商”）不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT 巨头。按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

•实现“二次替代”的竞争优势及来源

1、国内市场的“第一次替代”

上个世纪八十年代后期、九十年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时（上个世纪八十年代）国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于上个世纪