华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析

华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界•华为成功的外部市场条件1、机会牵引能力据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。

但幸运的是，最终进入了通信设备领域。

俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。

我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。

因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。

延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。

容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。

多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。

因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。

”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。

2、巨变的蓝海市场从CT（Communication Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。

全球通信网络不断更新换代，各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。

以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。

技术进步，不仅使与之相关的软硬件的需求迅猛增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。

每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业（可能是曾经的领导者）黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。

从动态角度看，这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。

从某种意义上说，面对新的技术，新老竞争者处在同一起跑线上。

同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上（技术是附加值的来源），为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。

华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机（NGN：Next-generation Network）的转换。

华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。

2、解决方案型市场通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。

这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。

我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。

对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。

二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。

华为创业之初，在单品突破的同时，即定位为从骨干网到接入网，从有线网到无线（移动）网的解决方案供应商。

这样做，会面临客户内部主体（通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色）以及需求复杂，与客户接触界面多，项目运作链条和流程长，项目“端对端”各环节参与者众，项目实施难度大等问题。

市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。

基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式（如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等），通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。

3、寡头结构的市场通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。

这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用）。

因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。

这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。

事实证明，华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。

通信设备及信息技术行业和市场的这两个结构特征，对于众多无法在“机会牵引能力”的成长态势下迅速积累、锻造能力基础的企业来说是难以逾越的两座大山，而对华为来说，反而成了可以纵横驰骋的“所欲”的理想疆域。

需要说明的是，国内通信及网络设备市场，由于涉及国家信息安全，并不是完全市场化的。

政府政策之手，或隐或现地发挥作用、产生影响。

关键设备“国产化”的导向，对技术开发的扶持、对“走出去”（进入国际市场）的多种支持，为华为等企业的成长创造了有利条件。

按照产业组织经济学理论，也可以将政府作为市场结构中的一个变量吧。

黄卫伟教授基于华为的实践，提出了一个后发追赶国家产业成长模型——“不对称竞争”（详见同名著作），即政府运用产业政策以及资源配置等其他手段，适当保护新生的幼稚产业，使之和领先国家竞争时处于“不对称”的状态。

韩国、印度等国家都有这样的例证。

4、寻找新的成长空间随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。

“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。

竞争对手（“友商”）不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT 巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。

在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。

目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。

“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。

此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

•实现“二次替代”的竞争优势及来源1、国内市场的“第一次替代”上个世纪八十年代后期、九十年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。

当时（上个世纪八十年代）国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于上个世纪九十年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。

除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。

这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。

如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。

综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。

主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。

一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。

而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。

目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

2、国际市场的“第二次替代”当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。

只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。

如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。

这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。

从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

3、不可抗拒的产品性价的优势华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。

直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。

相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。

华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。

上个世纪八十、九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

首先是供给充分。

我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自上世纪五十年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。