OEC管理的模式
oec管理模式是哪种管理原理的具体应用
OEC管理模式是哪种管理原理的具体应用1. 引言在现代企业管理中，各种管理原理和方法被广泛应用于提高组织效率和业绩。
其中，OEC（Objectives, Essentials, Constraints）管理模式作为一种综合性的管理方法，被越来越多的组织使用。
本文将介绍OEC管理模式的概念、特点和运用，并探讨它是哪种管理原理的具体应用。
2. OEC管理模式概述OEC管理模式是在目标导向管理的基础上发展起来的一种管理方法。
它将目标、要素和约束三个关键要素纳入管理范畴，通过明确目标、确定要素和控制约束，实现企业的持续改进和优化。
2.1 目标（Objectives）目标是组织追求的结果或成就，是驱动组织行为和努力的力量。
OEC管理模式中，目标的设定需要满足SMART原则，即具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
2.2 要素（Essentials）要素是组织实现目标所依赖的关键要素或资源。
OEC管理模式中，要素的确定需要结合目标设定，明确组织需要关注和投入的资源、技术、人力等要素，并确保它们的有效配备和利用。
2.3 约束（Constraints）约束是组织面临的各种限制和条件。
OEC管理模式中，约束的识别和控制是为了确保组织活动的合规性和可持续性。
常见的约束包括法律法规、行业标准、质量要求、成本限制等。
3. OEC管理模式的特点OEC管理模式具有以下几个显著的特点：3.1 综合性OEC管理模式将目标、要素和约束综合起来，形成了一个完整的管理框架。
它不仅考虑了组织内部的目标和要素，还考虑了外部的约束和条件，帮助组织全面把握经营环境，并做出相应的决策和调整。
3.2 系统性OEC管理模式强调目标、要素和约束之间的内在联系和动态平衡。
它将各个要素看作一个整体系统，通过优化和调整各个要素之间的关系，实现整个系统的高效运作。
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
海尔集团OEC管理模式
OEC管理模式OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everythin g(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
OEC管理模式
四、OEC的深层含义
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。
• 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。
OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。
⑻ 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。
日清控制的两种方式
• 全体员工的自我日清 • 职能部门的复审﹙定时与不定时的来回巡
查﹚，也称为组织日清。 • 日清系统的关键环节是 “复审”
3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。
• 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据
• 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
• 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。
• 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式
绩效管理与OEC的关系
绩效管理与OEC的关系
绩效管理
绩效目标：
绩效辅导： 绩效评估：
结果应用：
OEC 目标体系 日清体系
激励体系
绩效管理与OEC的关系
小结： 1、绩效管理的概念包含OEC的概念。 2、OEC是绩效管理的一种工具。 3、绩效管理与OEC都要遵循PDCA循环。
第三部分
OEC管理模式的推行
目标明，计划细；(P) 每日事，每日毕；(D) 即时清，日总结；(C) 有提高，有激励。(A)
P---Plan计划 D---Do实施 C---Check检查 A---Action总结
绩效管理与OEC的关系
绩效管理与戴明管理思想
1、目标制定
P
2
4
、
)
、 结
过 程
D
果
辅
应 用
(
导C
培
训
3、绩效评估
C、A
目标制定的方法
目标制定的原则和注意事项
☆目标指标(KPI)数量与权重设计原则：
最佳实践
原因分析
项目考核指标数量控制 ----不少于5个，不多于15个，8-10个为 最佳
过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率， 过少无法平衡，易走极端。
每个KPI权重一般不高于30%
过高的权重易导致“抓大放小”，对其它与目标密切 相关的指标不加关注。
总经理 部门负责人
月度控制台账 月度控制台账、旬清、周清
主管、处组长 (行政、生产、业务)
月度控制台账、旬清、周清 月度控制台账、日清、3E卡、周清
如何做好日清体系
日清工作成功 的关键
• 关键点、关键岗、关键人的有效性： 1
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。
对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。
在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。
OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。
认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。
另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。
海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。
而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。
泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。
基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。
在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。
我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。
”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。
oec管理模式
oec管理模式OEC管理模式是一种全新的管理理念和方法，该模式旨在通过优化组织结构、改进流程和加强沟通，实现组织的高效运营和持续创新。
在这篇文章中，我们将深入探讨OEC管理模式的特点、应用以及带来的益处。
OEC全称为"Organize, Execute, and Communicate"（组织、执行和沟通），这三个词汇也是OEC管理模式的核心要素。
OEC管理模式强调将工作分解为不同的任务，并将其分配给适当的团队成员。
通过合理的组织和分工，每个团队成员都能集中精力完成自己的任务，并在整体上形成高效的工作流程。
在OEC管理模式下，执行是关键。
团队成员需要理解和接受他们的角色和职责，并积极主动地履行自己的义务。
同时，OEC管理模式也强调持续改进和创新。
团队成员应该以问题为导向，不断挑战自己并提出改善建议，以促进组织的发展和创新。
沟通是OEC管理模式的另一个重要方面。
在这个快节奏和高度互联的时代，良好的沟通至关重要。
通过有效的沟通，团队成员能够理解任务的优先级、目标和进展情况，从而更好地协调合作，提高工作效率。
OEC管理模式的应用范围广泛。
无论是大型企业还是小型团队，都可以从中受益。
对于大型企业来说，OEC管理模式能够帮助他们建立清晰的组织结构和流程，提高决策效率，并加强团队协作。
对于小型团队来说，OEC管理模式可以帮助他们更好地分配工作，提高工作质量和效率。
OEC管理模式带来的益处不仅仅是高效的工作流程。
通过OEC管理模式，组织能够有效地应对变化和挑战。
当市场环境发生变化时，组织能够迅速作出反应，并灵活调整策略和资源。
同时，OEC管理模式也能够激发团队成员的创造力和潜力，提高工作满意度和员工凝聚力。
总之，OEC管理模式是一种以组织、执行和沟通为核心的管理理念和方法。
它能够帮助组织建立高效的工作流程，提高工作效率和质量。
通过OEC管理模式，组织能够应对变化和挑战，并实现持续创新和发展。
OEC管理法
OEC管理一、OEC管理的概念阐述1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？“OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。
这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。
也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
2）、每人、每天、每事都执行到位。
对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
3）、不断的发现并解决问题。
有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。
4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M1）、企业发展 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
2）、个人成才 个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点启示： 第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
OEC管理模式
1
天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
OEC管理序言 OEC管理模式是有中国特色的先 进管理方法，它甚至引起了中 国高层的高度重视，国务院有 关领导均作出重要批示，并建 议在全国推广这一管理经验,被 誉为“海尔管理之剑”。
2 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
4 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
OEC管理要点
OEC管理模式可以概括成五句话 总账不漏项， 事事有人管， 人人都管事， 管事凭效果， 管人凭考核。
5 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
总账不漏项 它是OEC管理模式实施的基础， 它把企业内所有的事物按事 （软件）和物（硬件）分为两 类建立总账，使企业正常运行 过程中所有的事与物处于控制 网络内，确保内容完整无漏项。
19 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
区域管理法
区域管理法即定置管理法，即依据生 产及工作对现场的要求，为便于生产 或工作，按照工艺要求或工作要求将 区域进行功能划分，并用专门的区域 线进行标识，指定专门的区域作为专 门用途的场所。在该场所留下必要的、 去除多余的或不必要的，留下的按工 艺或工艺最便利的要求整齐摆放。
6 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
事事有人管 人人都管事
它是指将总账中的所有的事与物通过层层 细化落实到各级人员，并制定各级岗位职 责及每件事的工作标准。为达到事事控制 的目的，每个人根据其职责建立工作台账， 明确每个人的管理范围、工作内容、每个 人工作的标准、工作频次、计划进度、完 成期限、考核人、价值量等等。为确保其 完整性，每个人的台账由其上一级主管审 核后方可生效。
海尔的OEC管理模式
2020/7/29
孙春领
12
日清控制体系的构成：
日事日毕。 日清日高。
案例：海尔的“绿色工位认证”制度。
2020/7/29
孙春领
13
日清控制体系的执行
操作形式：自我日清，现场复审。 关键环节：复审。 六个要点：
1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。
2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。 3）发现不了问题就是最大问题。 4）对问题“三不放过”。 5）自下而上的报审。 6）自上而下的复查。
海尔的OEC管理模式
2020/7/29
孙春领
1
一、OEC管理思想产生的背景
海尔管理发展的四个阶段： 1、由无序到有序（1984.12～1988.12） 2、由有序到形成体系（1988.12～
1990.12） 3、由体系到高度（1990.12～1992.4） 4、由高度到延伸（1992.4至今）
2、抓管理要持之以恒。管理水平易反复， 即止档自己也会松动下滑，需不断加固。
3、管理是动态的，永无止境。 案例：海尔和三菱重工的合作过程。
2020/7/29
孙春领
5
三、OEC管理的含义：
O－－overall E－－everyone、everything、everyday C－－control、clear “OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、
管理不漏项。
目标分解保证了企业内任何一件事情、任何 一件物品都处于有序的管理状态；每个人都清 楚每天干什么、干多少、按什么标准干、达到 什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性， 减少浪费和损失。
2020/7/29
孙春领
10
“日清”的含义：
OEC管理模式讲稿
“OEC ”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了由无序到有序,由有序到形成体系,并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼.本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC 的透视,希望对您了解海尔OEC 管理能有所借鉴和启迪.OEC 方法的实际运用海尔管理模式概述 1、OEC 管理法“OEC ”管理法——英文Overall Every Control and Clear 的缩写. “OEC ”内容——O ——Overall 全方位 E ——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C ——Control 控制 Clear 清理 “O EC ”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高. “OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效.O O E E C C 的的源源头头————斜斜坡坡球球体体定定律律斜斜坡坡球球体体定定律律企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻市场上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力.“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明,大家称其为“海尔发展定律”,它也道出了企业发展的一般规律. “斜坡球体定律”列的公式是：A=F 动-F 阻／M,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.其中：A 代表企业发展的加速度；F 动代表企业发展的动力之和F 动1＋ F 动2＋F 动3——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F 阻代表影响企业发展的阻力之和F 阻1＋F 阻2——海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M 代表企业的质量.即规模.海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题,使F 动1＞F 阻1；日清日商解决速度的问题,使F 动2＋F 动3＞F 阻2.海尔的管理模式——OEC 日事日毕,日清日高,就是解决企业从斜坡往下滑的问题.海尔从1989年开始搞日清日高管理,主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制不细.生产制造过程中到处是“金”,生产的投入产出比不合理,造成严重的浪费.为解决这一问题,海尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理,找出原因和落实责任,做不到日清,不准下班回家.这就是日清日高管理法的雏形.张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法,于是加以推广,并在其他工作中应用.通过ISO9001认证后,这一管理思想和方法得到完善,形成了现在的OEC 管理法.用斜坡球体论来比喻,OEC 在管理上的深层含义有三：1管理是企业成功的必要条件.没有管理,没有止档,企业就会下滑,就不可能成功.2抓管理要持之以恒.管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作.管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑,需要不断地加固.管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸的办法,只有深入细致地反复抓,抓反复,才能不滑坡,上档次.3管理是动态的,永无止境的.企业向前发展,管理思想也要跟着提高.管理无定式,需要根据企业目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条.海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果. OEC 的基本框架OEC 管理法由三个基本框架——目标系统、 日清控制系统 有效激励机制组成OEC是海尔生存的基础,并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的最好发展资本.目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标.目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌.随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高屋建瓴之势,再进入发展中国家.目前产品已出口102个国家和地区.目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上.在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征：指标具体,可以度量.如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定.目标分解时坚持责任到人的原则.各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循.海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品.做到管理不漏项.企业中的每件物品大到一台设备,小到一块玻璃都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理.不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的1964块玻璃,每块玻璃上也均标有责任人.这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态.企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统.海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统.它包括两个方面：一是“日事日毕”.即对当天发生的各种问题异常现象,在当天弄清原因,分清责任,即使采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现.如工人使用的“3E”卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果.二是“日清日高”.即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高.要求职工“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍.“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门人员按规定的管理程序,定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审.组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场车间和职能管理部门的“日清”两条主线.两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系.无论是组织日清还是个人自我日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台帐.日清体系的最关键环节是复审.没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果.所以在日清中重点抓管理层的一级级复审.复审中发现问题,随时纠偏.在现场设立“日清栏”,要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上.如果连续发现不了问题,就必须提高目标值.有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件.海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正.一是通过“3E”卡,每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平.二是要有合理的计算依据,如海尔实行的计点工资,从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并且根据工艺等条件的变化不断调整.所谓“计点工资”,是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上,又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩,多劳多得.在激励的方法上,海尔更多地采用及时激励的方式.如在质量管理上利用质量责任价值券,员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款.质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚.OEC的形式与内容在上面的框架之下,设立“三本帐”、“三个表”.“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐.管理工作总是指公司年度方针目标展开实施对策表,它按工作的目标值、确立目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式,将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解,由总经理签发执行,按规定的标准和审核周期进行考核奖惩.管理工作分类帐,即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表.它采用与公司相同的格式,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解,由部门负责人或分厂厂长签发执行.对职能部门,按其职能确定重点工作并分解到人.如质量部门,按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制.对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制.管理工作明细帐,即工作控制日清台帐,其格式为项目、标准和指标分先进水平、上期水平、本期目标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人.此帐按天进行动态控制,每天将控制的情况填入,以达到有效控制和纠偏的目的.“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表.日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表,将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次,公布于众.另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见,它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价,存档备查.3E卡,指“3E日清工作记录卡”.“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母.3E卡将每个员工每天工作的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认,车间主任及职能管理员抽查,月底汇总兑现计件工资.其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚.这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果,体现了数据说话的公正性和权威性,保证了各项工作的有序运作.管理员日清表,由各级管理人员在班后进行清理时填写,主要对例行管理的受控状况进行清理和分析,找出存在问题的原因、整改措施和责任人,不断提高受控率.“日日清”的内容分为区域生产作业现场日清和职能日清.区域日清主要包括七项内容,即：（1）质量日清.主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人,所得红、黄质量价值券等情况进行清理.（2）工艺日清.主要对当天的首件检验结果与其他工件产品指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理.（3）设备日清.主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理.（4）物耗日清.主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理.（5）生产计划日清.主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理.（6）文明生产日清.主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理.（7）劳动纪律日清.主要是对劳动纪律执行情况进行清理.上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入“3E”卡.区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算.职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清.它含两部分：一是生产作业现场,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”.“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题 WHERE：问题发生在何地 WHEN：问题发生在何时 WHO：问题的责任者 WHY：发生问题的原因 HOW MANY：同类问题有多少 HOW MUCH COST造成多大损失 HOW：如何解决 SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”.职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别.OEC 的运行程序不断提高依 据保证 不断完善不断改革“日日清”的运行分三段九步. 第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会,明确当天的目标及要求.（2） 按目标和标准工作.生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按“5W3H1S ”的要求,从事促进保证依据保证目标体系项目 要 求 市场 1.定出目标值 质量 先进目标值 规模能力 计划目标值 效益 现状管理 2.找出差距 生产率 3.层层保证 发展 分解到年月日措 施要求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力实 施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标1.制约系统 职责关系 1图1帐1单 1表,责任,目 标,质量,硬 工作标准 件,成本,文明 职能管理安全2.执行系统 区域台帐 1图2卡,责任, 生产,质量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全1.自下而下报审目标值及问题2.自上而下复审薄弱项及提高的目标3.有落脚点 --有见证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审 必须发现效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏日清体系用人 公开招聘,竞争上岗用工 三工并存,动态转换分配 计时联系,计点到位---优胜劣汰---岗位竞争---责任价值---技能上岗---效果评价---各级分配会,调整政策 分配栏,公开奖励---意见栏,及时处理---以分配为杠杆,确保重点工作完成--精兵,减员,提高劳动生产率 --高速 --高效 --高酬激励机制推动力止动力向心力日工作控制系统运转良性化程序瞬间控制.（3）填写日清栏.由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见.第二段,即班后清理,分五步,按组织体系进行纵向清理.（4）自清.所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科处长.（5）考核.由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任.（6）审核.由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的“3E”卡,确认后返回班组.本人填写“日清工作记录”报分厂厂长.（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台帐,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理.同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,拟采取的办法汇总报公司副总经理.（8）公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理.第三段为整改制,即：（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据.日清原则1．比较分析的原则.即对所做的事情与目标或计划相比较,分析现状与目标或计划的偏差既可能是负偏差,也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标,后者表明现状超过了目标.对于任何一个有着进取心的员工而言,只有分析了偏差,才能进一步采取有针对性的措施.出现负偏差时,必须分析原因,并进一步采取解决方案；出现正偏差时,必须分析超出目标的原因,这样才能取得更高的成就.2．闭环原则：即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案.存在问题并不可怕.怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜,如果不清楚好在哪儿,为什么好,那以后就没有好的可能了.比如不良品率,对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降,还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率,再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案,并规定期限.下降固然可喜,但究竟是哪些故障的反馈率下降了,其必然因素又是什么,找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用,不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢或是否存在某些子反馈率下降幅度较大,从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率或者这仅是一种偶然现象呢3．不断优化原则：即对每天或下一步的目标提出更多的要求.如果一直考评为A,则说明措施得力；如果是B,说明措施还需强化和改进；如果是 C ,说明距目标要求相差太大.当然,以上三种情况,如持续较长时间,管理者就要研究：是目标过低过高是人员能力太强太差那么,再采取相应的措施.OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看,OEC的效果体现在四个方面：提高管理精细化程度搞企业离不开管理,企业管理的内容大致相同,但在管理的程度上却有很大差别.OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化.它清除了企业管理的所有死角,并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析,对瞬间状态的控制,使人、事、时、空、物等因素不断优化,为生产提供了优质保障,不良品率、材料消耗大幅度下降,管理达到了及时、全面、有效的状况.提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高,所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良品的同时,自我把关,决不让不良品流入下道工序.二是控制能力普遍提高.通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强.三是专控能力得到加强.在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡查,进行瞬间纠偏,使各环节始终处于有效控制之中.通过“日日清工作法”,海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变,受控率从岗位看达到了100%,从时间上看,由过去的50%达到了98%以上.完善企业激励机制实行“日日清工作法”,使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制.在分配上,推行了计点到位.计效联酬的全额计点工资；在用工上,实行“优秀工、合格工、试用工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用.在这样的机制下,在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出,二十多岁的处长、分厂厂长随处可见.在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按事挂钩,对单位按年度总兑现.在奖励上,对个人设有海尔奖分金、银、铜、希望奖分一等、二等、三等、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖.这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性.总目标OEC控制体系表研究编制 批准 时间：年 月 日部门或岗位：检验处 责任者： 年 月序号内容项目 职能管理 A1 备注职责 吸附合格率总目标值先进 99% 上年 % 本年%实际完成结果 存在问题应提高或采取的措施 子 目 标项目 一 二 三 内容 合格率100% 责任者 要求时间 1-12月 实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时,按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写,每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标.OEC作业计划表研究主要内容年月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO. Where Why What When Who How Howmuch How muchcostSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1 生产统计2编制审核批准海外事业部OEC日清表研究项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货30000 27000 90% 24000 21000 89% 回款300 240 80% 2400 2000 83% 效果分析即,原因：即,原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划：累计计划：日实际：累计实际：评价：评价：市场问题及对策1、美国市场开发：2、欧洲订单落实：3、中东产品开发：复审意见：本部长“3E”卡考核标准研究一、生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资否决,但属于不可抗力因素除外. 1、例行日检工作未完成,兑现5元.2、润管工作未完成,兑现5元.3、未按要求做记录或记录不及时、不规范,兑现5元.4、违反设备操作规程,兑现50元.5、无证上岗操作设备,兑现100元.6、违反其它规定,按相应规定处理.1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符,兑现2元.2、迟到,兑现2元；早退,按旷工处理,并否决当日工资.3、工作区域卫生不合标准,兑现3元.4、病、事假手续不全,否决当日工资.5、工作期间扎堆或串岗说笑,兑现2元.6、其他按相应规定执行.二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现,月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现.2、价值券以当日质检处公布的价值为据.3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行.4、其它. 1、废品按零部件计划价的10%兑现.2、超标按零部件计划价的15%兑现.3、节约按零部件计划价的5%奖励.4、未准确及时做出点数并上报,兑现10元.5、未提前12小时做出缺料报警,兑现300元.1、违章作业,兑现10元.2、未掌握安全操作规程上岗作业,兑现10元.3、对不安全因素未及时做出有效处理,兑现20元.4、衣着不整或未穿工作服,兑现2元.三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元.2、未按工艺要求作业兑现20元.3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范,兑现10元.4、自、互检内容及标准不明确兑现10元.。
OEC 管理法
海尔OEC管理简介简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。
即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。
即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
目标提出必须依据市场竞争的需要。
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的源泉、动力！目标分解管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解。
OEC管理模式在体检质量控制中的应用
OEC管理模式在体检质量控制中的应用随着社会经济快速发展，人民健康意识及需求也随之提高，体检市场竞争日益加剧，确保体检服务质量成为体检事业所面临的新课题，而健康体检质量标准是健康体检的一个重要保障，也是后续健康管理的重要依据。
为此我科引进了海尔集团的OEC管理模式，旨在规范服务模式，改善服务流程，确保体检质量，提高体检客户满意度。
1 OEC管理模式 [1]OEC（Overall Every Control Clear的缩写）管理模式即全面质量管理法。
“O”即全方位、“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和清理；也就是全方位对每人每日所做的每件事进行控制和清理。
该管理模式由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。
目标体系：确立目标分解到每人，责任到人。
日清体系：每人每日把每件事做到位，并养成良好的工作习惯。
激励机制：有精神和物质上激励，体现公平公正，多劳多得，充分提高工作人员的积极性。
总而言之，就是每人每日应将每件事做好确保质量并得到应有的报酬，从而调动工作人员的积极性。
2 应用方法2.1 确定健康体检中心工作目标体系根据《健康体检管理暂行规定》结合本科室不同岗位的工作内容，制定各岗位工作质量标准和考评细则，合理规范科内服务流程，制定工作目标。
2.1.1 健康体检中心主任、护士长的管理目标责任明确工作任务，深入体检各项工作的细节检查，调查研究、分析比较、合理规范科内各岗的服务流程。
制订的工作目标、措施及对策应具体，可操作、针对性强，对服务各个工作流程按照既定的标准进行监控，及时发现存在和潜在问题，保证体检各项工作目的性和有效性。
2.1.2 健康体检中心质控组长的工作目标将体检中心分为两大质控组：体检服务组、检后资料组。
细化为六个小组，分别为：采血组、导检组、开单组、资料管理组、贵宾服务组、外联组。
各个体检单元工作人员相对固定，组织全员学习相关内容并通过考核，从优秀人员中挑选两个总组长，由组员推荐并考核优秀者作为各单元组长，组长除了掌握熟练技能外，同时也必须明确岗位职责及掌握各项工作质量标准，对所负责区域进行质量实时监控。
海尔管理模式-OEC管理法则日事日毕、日清日高
• OEC管理法的构成
一、现代管理思想与管理思维 二、OEC管理法构成 1、目标标准体系 2、日清控制体系 3、有效激励体系
13
一、现代管理思想与管理思维
管理是计划、组织、用人、激励及控 制组织机构内的人员以及使用其它资源 达成组织目标的过程。 五大职能：计划、组织、用人、控制、激励 资源：人—观念、财—信息、物—时间
四、OEC管理法的基本原理
3
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、 树立全员质量意识
9
4、管事凭效果 5、管人凭考核
指人在实施过程中，必需依照台 账的要求，开展本职工作，每人进行 创造性的发挥。对管理人员是月度账 加日清表控制，每天一张表，明确一 天的任务，下班交，没有完成说明原 因。对一线工人，用3E卡控制，检查 人员2小时一填，日清时，将结果与标 准一一对照并记录
10
海尔OEC管理的内容
7
实施OEC管理达成5个结果： 1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是 指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬 件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程 中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系 完整、无漏项。
8
2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
海尔管理之剑—OEC管理模式
海尔管理之剑——OEC管理模式面面观编者的话“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。
海尔集团目录1．国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示 (1)2．来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上） (2)3．明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中） (3)4．“OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下） (4)5．OEC——“海尔”之剑（上） (5)6．OEC——“海尔”之剑（下） (6)7．邹家华、李岚清建议全国推广OEC：海尔集团管理新模式 (7)8．OEC模式的启示 (8)9．海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定 (9)国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示1994年10月29日朱鎔基要用实例做一些通俗的介绍工作。
1994年9月25日邹家华看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。
国有企业能够做到这样也会产生好效果。
青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。
此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。
建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。
1994年9月28日李岚清完全赞成家华同志意见。
搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。
类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。
总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。
1994年11月1日王忠禹请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。
海尔集团“OEC” 管理模式的内涵及意义
件事的日清过程和结果。
二是"日清日高'。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。
"日清'控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的日清两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。
日清体系的关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果，所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。
复审中发现问题，随时纠偏。
在现场设立"日清栏'，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在"日清栏'上。
如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
在日清控制管理模式的具体运用中，海尔有"三个管理原则'、"九个控制要素'。
所谓三个管理原则，其主要内容是：(1)"闭环原则'。
凡事要善始善终，以PDCA循环，使管理水平螺旋上升。
(2)比较分析原则。
纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
(3)不断优化的原则。
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素可以概括为5W3Hls。
5 w是what(何项工作发生了何问题)、where(问题发生在何地)、when(问题发生在何时)、who(问题由谁负责解决)、why(发生问题的原因)；3H是指how many(同类问题有多少)、how muchcost(造成多大损失)、how(如何解决)；IS是说safety(安全)。
企业的OEC管理模式
• 2、日清控制体系 、 • 日事日毕” 即当天所发生的各类问题， ① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题， 当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施， 当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施， 避免问题堆积，确保目标及时得以实现。 避免问题堆积，确保目标及时得以实现。 • 日清日高” ② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进 行不断地改善和提高。 行不断地改善和提高。 • 3、有效激励体系 、 • 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每 ① 公开、公平、公正。每天通过 卡公布每 个员工的收入，不搞模糊工资， 个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上 感到相对公平。 感到相对公平。 • 要有合理的计算依据。 ② 要有合理的计算依据。
企业的OEC管理模式 管理模式 企业的
广州市广派门业有限公司
一、什么是OEC管模式 什么是 管理模式
• OEC管理模式是指企业全方位地对每人每天所做的每件 管理模式是指企业全方位地对每人每天所做的每件 事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高” 事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。这就 意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、 意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、 控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定计 划执行，每日把实施结果与计划对照并进行总结、纠偏， 划执行，每日把实施结果与计划对照并进行总结、纠偏， 达到对事物发展过程的日日控制的目的， 达到对事物发展过程的日日控制的目的，确保事物向预定 目标发展。 目标发展。 • OEC管理，其中“O”代表 管理， 代表Overall(全方位 ，“E”代表 全方位)， 管理 其中“ 代表 全方位 代表 Everyone(每人 、Everything(每件事 、Everyday(每天 ， 每人)、 每件事)、 每天)， 每人 每件事 每天 代表Control(控制 、Clear(清理 。OEC管理法也可 控制)、 清理)。 “C”代表 代表 控制 清理 管理法也可 以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作 以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说， 要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
OEC管理模式
开放分类：社会、经济
OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
一、OEC管理模式的内容
OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：
1、日清栏日清栏由下面两部分组成：
①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式
1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
3、管理工作明细账即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
三、OEC管理模式的体系
1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。
这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：
①目标的分解。
②目标的执行与控制。
通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。
通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。
③目标的动态管理。
④目标的协调一致。
⑤目标效果的评价——闸口论。
即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。
2、日清控制体系
①“日事日毕”。
即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。
②“日清日高”。
即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。
3、有效激励体系
①公开、公平、公正。
每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。
②要有合理的计算依据。