案例：美国西南航空公司1
美国西南航空成功案例分析 1
• 通过精简业务流程，美国西南航空降低了 成本，并且加快了运作速度：不设头等舱， 采用先到先上制，先到的旅客可以有更多 的座位选择，促使旅客尽快登机，建立自 动验票系统，加快验票速度。在此基础上， 美国西南航空减少了地勤服务和机务人员， 每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航， 比其他航空公司几乎少用一半员工。
赫伯·凯莱赫—— 西南航空创始人
赫伯·凯莱赫
• 毕业于纽约大学法学院、曾在新泽西高级法院任职 两年后进入纽沃克的一家律师事务所（他的这一职 业背景对后来的旷日持久的诉讼的胜利起到了重要 的作用，也可以说是挽救了西南航空） • 1966年和罗林·金筹划建立低成本航空公司，随后 的1967年西南航空成立，并于1971年正式运行。
独特战略下的运营模式
• 稳健的品质保证。在追求低成本的同时， 美国西南航空并没有降低服务的品质，拥 有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队 和最高的“完航”指数，在定期航班中取 消的班次最少，无论从航班准点起降，还 是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领 先地位。
西南航空的成本控制
• 美国西南航空的低价策略，实质上是成本 领先战略，需要借助严格的成本控制与管 理。其中包括： 1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
独特战略下的运营模式
• 标准化机队。美国西南航空首创可标准化机队
的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做 的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护 成本。驾驶员，空乘人员和维护工程人员可以集 中精力去研究，熟悉同一机型，驾驶员和空乘人 员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型 的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可以获 得更多折扣，再加上部分飞机是尚在安全使用年 限内，未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空 公司运营中比例最大的固定成本支出。
美国西南航空公司案例
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
案例：美国西南航空公司
∗案例：美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其它航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其它航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其它大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。
如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其它航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其它方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。
SWOT分析案例西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
宗旨： 提供廉价，简朴和专一的航空服务。
Strength
1.极低的成本运营 ----票价低廉
-使用波音737式机型 1）大大增加燃油效率性并节约资源 2）标准化配备降低备用零件的储藏成本
-服务业务配备 1）飞行训练及维修人员技能专业化 2）无“额外服务”，eg：座位规格统一，无电 脑订位系统，不提供餐饮及影音娱乐
-外包增值服务 1）网上业务 2）餐饮娱乐业务
Threat
-竞争者开展类似短途业务进行竞争 -行业竞争导致的利润下滑 -薪资导致的人员流失 -潜在危险导致的政府扶植意见
-西南航空宗旨的实践落实极佳，直接导致了其成功 的盈利并占有市场份额 -西南航空业务单一化，退出远程飞行必然获得成长。 -西南航空案例swot分析给我们启示可参阅具体分析
weakness
-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
美国西南航空公司
西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。公司还实行同行招聘的方式：飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而且西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。
目标聚焦战略
不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航始终坚持最初制定的“短航线、低价格”标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
企业文化及员工管理
深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。
美国西南航空案例分析1
2、新机型不断开发，但是西南航空公司始终选择一 种机型。在运行软件和操作系统上，坚持使用最 新的操作，提高效率、保证安全。
行业分析
潜在进入者的威胁
买方力量
现有行业内的 竞争对手
供方力量
替代品
供应商的议价能力
替代品
4、堵车问题 美国高速公路的运载能力受到挑战，常发生堵车现象。
替代品
替代品
1960-1990美国航空客运、货运增长趋势图
结论：从1975年之后，美国人花在出行上的钱大 幅增长，航空市场很有发展前景。
与现有竞争对手的竞争
1、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航 空公司。
传统航空公司采用 市场覆盖面大的中 心枢纽式
1、西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的 飞机，且飞机数量少，航线少，航材和油料的供 应商议价能力强。
2、经过高速发展时期，通航能力强，线路多，对于 飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机 上用品）增强了议价的能力，供方力量减弱。
3、西南航空成功运营带来的高额利润减弱了供应商 的影响。
买方的议价能力
10.4
客座率（百分 比）
80.1%
82.9% 85.7%
与现有竞争对手的竞争
4、与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨。
1987
1990
1995
占有率（%） 3.5%
4.1%
7%
2000 9%
2005 12%
2009 16%
与现有竞争对手的竞争
5、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率， 市场价值远高历史上的人口迁移
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
案例分析 快乐的美国西南航空公司
案例分析—46快乐的美国西南航空公司美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。
1971年美西南航作为美国西南航空公司为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。
美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
从案例上可以看出，他的企业文化在于：把员工放在第一，让员工真正热爱这份工作，快乐的工作才能达到最大的效益。
所谓企业文化，是指在企业中为成员所广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
企业通过培养、塑造这种文化，来影响员工的工作态度和工作中的行为方式引导实现组织目标，因此，企业文化常被视为企业成功的基础。
我们对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。
在实施管理的过程中，企业成员对目标是否接受和认同，能否投入到对目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。
企业中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求企业目标。
美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
与制定好的硬性的规章制度相比，企业文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、信念和行为规范来提高成员的工作绩效。
虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响成员的工作绩效上却具有更好的效果。
美国西南航空公司在提高员工工作绩效方面十分注重了企业文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。
美国航空企业成本分析案例(航空案例-1)
美国航空企业成本分析案例由于受全球股灾、美国经济衰退、以及9.11恐怖袭击等多重因素的打击，美国的航空业目前的处境可谓是灾难深重。
预计整个航空业今年将会有亏损80亿美元，这将打破2001年亏损77亿美元的记录。
US Airways已经于2002年8月申请破产保护，而联合航空公司也正在毗邻破产的边缘。
然而，在这一片凄风苦雨中，美国西南航空公司却是一枝独秀。
从1973年以来，西南航空公司已连续29年创造了利润。
西南航空的不寻常的经营业绩在股市中得到了充分的反映。
作为美国第六大的航空公司，西南的市值比其他八家大型航空企业的股市总价值还要大得多（见表一）。
什么因素能够解释西南航空的这一奇迹？答案其实很简单：导致这些公司经营业绩差异的根本因素是成本！成本的差异不仅体现在总成本（或单位成本）的差别，更重要的是成本结构（变动成本与固定成本）的不同。
美国几大航空公司目前的单位成本要比西南航空高出15%至100%。
这些公司只有设法降低其经营成本180亿美元以上时才能与西南航空在同一水平上竞争。
美国联合航空公司的成本结构是另一个极端的例子。
下面请根据所附两篇文章《西南航空公司为航空业设定了成本标准》和《一个航空业的奇迹》和三张表格的内容来比较西南航空与联合航空的成本差异。
（除工资外，单位为百万美元。
经营情况为2002年第三季度（2002/9/30）的数据，市值和帐面为2002年9月30日的数据)（单位：百万美元。
税前营业利润剔除了非经常性因素的影响）问题：1、采用Excel软件，用线性回归法(Regression)分别估算出西南航空公司和联合航空公司的单位(收入)变动成本以及总固定成本。
2、解释两家公司变动成本和固定成本差别的原因。
3、计算出两公司的盈亏平衡点收入，然后跟其在2002年第3季度的经营情况相比较。
4、美国人爱说“团结在一起，我们成功(United We Stand)，“但是最近《华尔街日报》的一篇评论美国航空业的文章的标题却是“团结在一起，他们衰败(United They Fall)”。
案例：美国西南航空公司
案例：美国西南航空公司2001年后经济衰退使供大于求的美国航空业处境艰难，“9〃11”事件更使航空公司雪上加霜。
客流量大幅度下降，运营成本不断提高，一系列难题使绝大多数航空公司严重亏损，联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。
美洲航空公司几度谈判、几度历险才暂时避免破产。
其他几大公司也陷入严重的经营困难。
而西南航空却在这前所未有的逆境中始终保持着盈利，让许多人不得不对它刮目相看。
在2001至2002年间，美国八家主要航空公司的经营情况是：美洲公司亏损52.7亿美元，联航亏损53.6亿美元，德尔塔公司亏损24.9亿美元，西北公司亏损12.2亿美元，大陆航空公司亏损5.5亿美元，西南航空公司盈利7.5亿美元，美国航空公司亏损37.6亿美元，美国西部航空公司亏损5.8亿美元。
公司总裁凯勒尔公司创立者赫伯〃凯勒尔(Herbert Kelleher)出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法院任书记员。
1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼〃凯勒尔的家乡。
对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。
1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
一天，他和一个名叫罗林〃金的当事人走进了一个酒吧。
罗林〃金是一名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。
他热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。
加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。
说到这里，金抓起一块餐巾，叠成三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。
金的想法是：目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。
如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。
"你太了不起了，"凯勒尔说，"让我们一起干吧！"西南航空公司津津乐道的传奇有点像民间故事。
案例：美国西南航空公司：低成本的经营者
案例：美国西南航空公司：低成本的经营者西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加装饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。
他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。
飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。
他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。
凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。
试分析：1.描述西南航空公司的战略，为什么它很有效？2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗？请具体谈谈。
分析：一、关于其战略满足顾客核心需求。
我认为这是其战略。
历来航空运输都被当作高成本，高技术，高消费的贵族式的运输工具。
但是忽略了航空的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。
除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客的目的，是快速安全及时的到目的地。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析在2001年9月11日上午，在美国发生了著名的“911恐怖袭击事件”，恐怖分子劫持的4架民航客机撞击美国纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼。
包括美国纽约地标性建筑世界贸易中心双塔在内的6座建筑被完全摧毁，其它23座高层建筑遭到破坏，美国国防部总部所在地五角大楼也遭到袭击。
这对美国的打击是巨大的，包括政治、经济、金融、公共事业等。
最直接的是对美国的航空业打击最大。
公众都不敢坐飞机了。
美国的各大航空公司持续亏损，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
但是只有一家公司脱颖而出，始终保持赢利。
那就当时排名第六是美国西南航空公司。
跟其他高质量、高品质的美国其他航空公司的策略不一样，美国西南航空公司的战略是“斤斤计较”的低成本战略，这曾被其他航空公司讥笑的做法，反而倒成了现今的美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象。
他的直接好处是，控制了低的成本，这些利益直接让步于消费者，摒弃了许多繁琐的过程，直接提升了服务质量。
首先，以往的大的航空公司都是用的大型的飞机，所以维修的成本高，而且服务质量也很高，这势必会产生高昂的利润，那么这一部分费用就转嫁到消费者的身上，似乎只有少数富豪才可以乘坐，给人产生一种地位的差别，让很多人望而却步。
但是西南航空公司的飞机似乎是空中的公共汽车，在保证最基本的安全外，他们的飞机不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，会给消费者一种平等的感觉。
而且他还有一个更加绝妙的一点，他们的飞机在机场停留的时间相当的短，从飞机降落，旅客下机，放走行李，下一波旅客上机，飞机滑行起飞平均只需要20分钟。
在机场等飞机过程实在是很“漫长”，对于急于做生意的人来说真的是“一寸光阴一寸金”，西南航空公司的效率相当高，所以就会有更多的商人来选择之家航空公司。
如此一来它的服务人群就更宽了，消费者的态度也会更倾向于这家公司的航班。
从消费者的认知因素来看，美国西南航空公司在消费者心目中的定位是：这是一家没有高昂费用的，高效率，适合于大部分人群的航空公司。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
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案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。
已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。
自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。
2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。
创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。
其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。
当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。
公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。
LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。
西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。
现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。
西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。
差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
"我们的对手是公路交通。
我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。
我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。
西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。
西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
公司目前大约80％的客源都是直达旅客。
直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
成本领先战略 首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。
西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。
单一机型能最大限度提高飞机利用率。
因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。
公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。
同时。
西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。
一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。
人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。
其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。
西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。
为了减少飞机在机场的停留时间。
增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。
加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。
这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。
选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上。
尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。
比如。
飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。
只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
一般航空公司的空姐都询问"您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?"。
而西南航的空姐则问"您渴吗?"只有当乘客回答"渴"时才会提供普通的水。
西南航的登机卡是塑料的，并由专人在舱门口负责收回，因而可以反复使用。
西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有头等舱、公务舱和经济舱之区别。
鼓励乘客先到先坐，上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。
既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。
高速转场是提高飞机使用效率的重要因素。
人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。
该公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。
西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔的名言："飞机要在天上才能赚钱。
" 西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％：美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分：在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。
目标聚焦战略 不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航始终坚持最初制定的"短航线、低价格"标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
企业文化及员工管理 深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。
西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。
在西南航的组织文化中其"员工第一"的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。
公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。
通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。
飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。
"不仅仅是一项工作，而是一项事业"则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。
美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的--员工的战斗精神！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的--低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。
公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。
90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％以上。
西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为15分钟。
得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个部门团队之间天衣无缝的合作。
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。
"行走一英里计划"安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
这是一个喜欢表扬员工的公司，到处可以看到奖状与奖品。
饰板上用签条标明了是英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖。
里边最独树一帜的是幽默奖，因为这张奖状是倒挂着的。
公司的用人之道首先是"爱心"和"幽默感"，然后才是学识和经验。
乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。
一次，由于天气原因造成航班延误，滞留机场的大部分旅客抱怨纷纷，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。
原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。
这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。
惊人的效率与完美的团队合作，西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。
如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。
公司还在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。
即便在"9?11事件"后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
美国西南航空公司连续36年盈利，可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。
这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。
西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。
公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围--鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴。
西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工--热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。
西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。
在招聘信息和广告上，公司强调优先录用健康并知道如何创造快乐的人。
西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。
第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。
这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。
西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。