06第六章 组织职能概述
第6章 组织职能概述
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（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的手段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
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第6章 组织职能概述
第1节 组织职能的含义及过程 第2节 管理宽度与组织层次
第3节 组织中的职权配置
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生产总监
营销总监 研发中心
总裁办公室
财务总监 总裁 财务部
市场部
销售部
仓储部
研究中心总监
生产部
售后服务部
质量管理部
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2
总裁
总裁办公室
财务 研究 总监 中心
总监
生产总 监
• （三）交叉关系。下属彼此打交道的联
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一、管理宽度
• A有3个下属，则他们之间存在的这三种关系：
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一、管理宽度
• 在管理宽度的算术级数增加时，主管人员 和下属间可能存在的互相交往 人际关系数几乎 将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以 用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目 的经验公式。
• 指的是一个组织中各项工作的标准化 程度以及员工行为受规则和程序指导的程 度。
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正规化（明确的规章制度）
• 高度正规的组织拥有清晰的工作描述 、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作 内容的明确程序。——员工缺乏更多的自 主权。
• 当正规化程度相对较低时，员工拥有
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
第六章组织职能概述
1、规模（size）
是以组织中的人数来反映的组织的大小程 度。
这一指标既可以用来衡量一个组织，也可 以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂 或一个事业部等。
之所以用人数来衡量一个组织的规模，主 要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的 。
•
2、组织技术 （organizational technology）
这一层级的形状与控制幅度之间存 在着反向变化的关系。控制幅度越大， 则职权层级就越扁平，反之则会越高。
•
5、复杂性（complexity）
反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以 考察。 纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门 的数目； 区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况 。
•
2、专门化（specialization）
反映了一个组织专业化分工的程度 。专门化程度越高，员工的工作内容便 越窄。
•
3、标准化（standardization）
指的是相似的活动以统一的方式实 施的程度。
•
4、职权层级（hierarchy of authority ）
描述了人们之间的报告指挥关系以 及每一管理者的控制幅度。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
•
（二）组织职能的过程
1．职位设计 2．划分部门 3．职权配置 4．人力资源管理 5．协调整合 6．组织变革
1、正规化 2、专门化 3、标准化 4、职权层级
简述组织职能的含义
简述组织职能的含义组织职能是指组织在规划和实施其业务活动过程中，各个部门或个体所承担的责任和任务。
它们是组织体系中各个环节和角色的职责分工，以实现组织的使命和目标。
简单来说，组织职能是组织内不同部门或个体所具备的特定任务和责任，以确保组织正常运营和发展。
组织职能的分类组织职能可以分为若干个主要类别，其中包括但不限于以下几个方面：1.生产职能：生产职能是指组织在生产和制造产品或提供服务过程中所承担的任务。
它包括产品开发、生产设计、制造、质量控制、供应链管理等环节。
通过这些职能，组织能够生产高质量的产品和提供优质的服务，并满足客户的需求与期望。
2.市场职能：市场职能涉及组织在市场营销和销售方面所起的作用。
这些职能包括市场研究、产品定位、市场推广、销售渠道管理、客户关系管理等。
通过市场职能，组织能够识别市场机会，制定有效的营销策略，增加市场份额和销售额。
3.财务职能：财务职能是指组织在财务管理和资金运作方面的任务和责任。
这包括会计、财务规划、预算编制、资金筹集、风险管理等职能。
通过财务职能，组织能够有效管理和运用资金，保证财务健康和稳定性。
4.人力资源职能：人力资源职能涉及组织在人力资源管理和人员发展方面的任务和责任。
这包括招聘、培训、绩效评估、员工关系管理、组织文化建设等职能。
通过人力资源职能，组织能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和绩效水平。
5.行政职能：行政职能是指组织在管理和运行方面的任务和责任。
这包括规划、组织、协调、控制等职能。
通过行政职能，组织能够实现有效的决策制定和资源配置，确保组织各项活动的顺利进行。
这些职能之间相互关联和相互依赖，共同构成了一个组织的完整运作体系。
组织职能的重要性组织职能在组织管理中起着核心性的作用，具有以下重要性：1.任务分工和协调：组织职能通过对任务的明确划分和责任的分配，实现了工作的高效分工和有效协调。
每个部门或个体通过承担特定的职能，共同完成组织的目标。
第6章 组织职能概述
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 Biblioteka 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
组织中的每一个成员必须有一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定 的程序、业务、政策等进行控制的权力。
处理直线人员、职能职员与参谋人 员的关系
注意三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用
□理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别
06第六章 组织职能概述
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
管理学第六章组织职能概述
管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。
它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。
组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。
在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。
同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。
组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。
水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。
除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。
分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。
分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。
通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。
在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。
规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。
通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。
流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。
通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。
在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。
协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。
协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。
沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。
管理学第六章-组织职能概述
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
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第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
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第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
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第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
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第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
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第六章 组织职能概述
【案例分析题】
王厂长的等级链 • 讨论：你们对王厂长的做法有何评论？
第二节 管理幅度与组织层次
－、管理幅度 二、组织层次 1．层次多意味着费用也多。 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。
【应用阅读】诸葛亮的管理幅度
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮一生事必 躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却 始终未能为蜀国培养出一些像样的人才，最后落得“蜀中 无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。启示： 从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名 管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理 幅度问题。
一、组织结构设计的定义与特点 （一）组织结构的定义及其构成要素 1．组织结构的定义 组织结构是指组织各部分的排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式，以及各要素之间的相互关系的一种模 式。它是执行管理和经营任务的体制，在整个管理体系中 起着“框架”的作用。正是有了稳定的组织结构，管理系 统中的人流、物流、资金和信息流才能正常流动。 2．组织结构构成要素 （1）复杂化。（2）正规化。（3）集权化。
（二）组织结构设计及其特点 1．组织结构设计 2．组织结构设计的特点 （1）组织设计是一个过程 （2）组织结构设计是动态的 （3）组织结构设计要充分考虑非正式组织的影响
（三）组织结构设计的目的 1．符合组织目的的要求； 2．能使组织成员的能力在组织中发挥最大效用； 3．有利于使组织成员对组织作出贡献的欲望不断提高； 4．有利于形成和增长组织成员对组织的归属感； 5.应使组织不断持续的发展； 6．组织应当富有效率。
二、组织的性质
（一）组织以分工为前提，以协作为基础 （二）组织是效率 （三）组织的目标性、层次性明确，权责对等 （四）组织是人造开放系统 （五）组织的有序性
简述组织职能的含义与内容
简述组织职能的含义与内容组织职能是指组织在实现其目标的过程中，所进行的各项工作活动和角色职责。
它涵盖了组织的各个方面，包括领导与管理、决策与规划、生产与运营等。
组织职能是组织运转和发展的基础，对于组织的运作效率和成果具有重要的影响。
1. 领导与管理职能领导与管理是组织职能中最重要的一部分。
领导指的是组织的高层管理者，他们负责制定组织的战略目标，制定政策和规划，并通过沟通和激励来引导和影响组织的成员。
管理则是指负责组织中具体部门和员工的运作和协调工作，包括人员管理、资源分配、任务分配等。
2. 决策与规划职能决策与规划是组织职能的重要组成部分。
决策是指组织管理者在制定和选择未来行动方案时所进行的思考和决策过程。
规划则是在决策的基础上，制定具体的行动计划和实施步骤，以确保组织目标的实现。
3. 生产与运营职能生产与运营职能是指组织在生产和运作过程中所进行的各项活动和操作。
它主要涉及到产品的设计、开发、生产和销售等方面。
生产与运营的职能包括生产计划与控制、质量控制、供应链管理、物流管理等。
4. 营销与推广职能营销与推广是组织职能中关注组织产品或服务在市场中的推广和销售的部分。
它涉及市场调研、产品定位、销售策略制定等工作。
营销与推广的目标是通过市场营销活动，提高产品的市场占有率，增加销售额和收益。
5. 财务与会计职能财务与会计职能是组织职能中负责财务管理和会计工作的部分。
它包括资金管理、预算编制、财务报表的编制与分析等工作。
财务与会计的职能是为了确保组织的财务运作的合规性和稳定性，提供财务决策支持。
6. 人力资源职能人力资源职能是组织中负责人员招募、培训和人事管理等工作的部门。
人力资源职能主要涉及员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工发展和培训等方面。
它的核心目标是为组织提供素质合适的人才，确保组织的人力资源配置和管理的有效性。
综上所述，组织职能包括领导与管理、决策与规划、生产与运营、营销与推广、财务与会计以及人力资源等方面。
管理学06组织职能(PPT157页)
（二）统一指挥
要求每位下属应当而且只能向一 个上级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链。否则，下属 可能要面对来自多个主管的冲突要求 或优先处理要求而无所适从，所以必 须防止多头领导。
在实际运用中要注意：
B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）
❖ 另一方面，组织是管理的一大职能，是 人与人或人与物之间资源配制的活动过 程。
组织的一般含义：
是为了达到某种特定目标，在分 工合作基础上构成的人的集合。
静态的理解： ❖指组织结构本身
动态的理解： ❖指维持与变革组织结构，以完成组 织目标的过程。
一个实体之所以称为组织，它必须具备 三个共同的特征：
构；而钻石是金刚石结构。
第二节 组织设计
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组 织结构上确保组织目标的有效实现。
一、组织设计的任务
❖ 组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标。
❖ 也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。
二、组织设计的程序
正式组织与非正式组织之间的关系：
既相互联系又相互区别。一方面， 正式组织与非正式组织常常相促而 生、相伴而存。另一方面，正式组 织与非正式组织又存在重大差别。 正式组织以共同目标为维系纽带， 非正式组织则以共同情感为维系纽 带。
思考：石墨与钻石的比较
❖ 构成的元素相同，都是碳原子。 ❖ 硬度和价值相差千里。 ❖ 原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结
总的来说，权责对等原则就是指一定 的职权必须要与一定的职责相对应。 一个人被授予一定的职权，他也就必 须承担相应的职责。
只授予职权而不授予职责，或职权大于 职责会导致职权的滥用；反之，只授予 职责而不授予职权，或职责大于职权则 会导致指挥失灵，无法开展工作。
简述组织职能的含义
简述组织职能的含义
组织职能是指一个组织或机构在运作过程中所承担的具体工作或任务。
它是组织的核心功能，包括规划、组织、指导、控制等方面的工作。
组织职能的具体内容取决于组织的性质、目标和规模。
通常，组织职
能可以分为以下几个方面：
1. 规划职能：制定组织的长期目标和战略，制定相应的年度计划和预算，并确定资源的配置和优先级。
2. 组织职能：建立组织架构，明确各个部门或岗位的职责和权限，制
定组织的内部制度和流程，确保协调和高效的运转。
3. 指导职能：对下属进行指导、培训和激励，建立良好的沟通和协作
机制，促进团队合作，提高工作效率和质量。
4. 控制职能：通过制定绩效指标、监控和评估工作进展，及时发现和
解决问题，进行反馈和纠正，确保组织达到既定的目标。
组织职能的履行需要有效的领导和管理，良好的组织架构和人才配置，以及高效的沟通和决策机制。
只有依据组织的特点和需求，合理分配
职能，并确保各项职能之间的协调和衔接，组织才能顺利运营，实现
自身发展和目标的实现。
组织职能概述
组织结构的设计； 人员的合理配置和使用； 适度分权和正确授权； 组织变革； 组织文化的建设。
1.2组织结构
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对 完成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。
组织结构的特征 复杂性 规范性 集权性
小提示： 组织内的分工是因人而异的， 成员的重要性由能力和贡献 来决定。能力有区别，贡献 有大小，好的组织能让恰当 的人在恰当的位置发挥恰当 的作用。
组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所 必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的 组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。
组织工作的具体内容包括：
小阅读： 三只小狗和一匹斑马 在动物世界里，三只小狗想攻击一匹斑 马。怎么办呢？经过商议，第一只小狗咬 住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁 股，第三只小狗咬住斑马的腿，斑马终于 倒下了。 【感悟】分工合理，合作紧密是管理的 要义之一。
1.3 组织设计
1．组织设计的含义
组织设计就是设计清晰的组织结构，规划和设 计组织中 各部门的职责和职权、确定组织中各 种职权的活动范围并编制职务说明书。
小阅读: 良好的计划，常常会因为没有适当的组织结构予以支持而落空。二
十多年前，拥有IBM的股票就像拥有金矿。十年之后，那些将自己的钱 财投资于他们认为从来不会失败的公司的人们，眼看着自己心中梦想的 财富付诸流水，IBM从世界的巅峰陷入为生存而挣扎的境况。然而在21 世纪的前夜，IBM又重新转入成长时期，新产品畅销、利润增长、股票 价格反弹。IBM命运的转机成为组织衰落与复兴的经典话题。个中原因， 正如曾任IBM欧洲高级管理者的迈克姆·罗宾森(Malcolm Robbinson)所 说：“规模产生了经营上几乎不能应付的复杂性。因此，必须创立一个 组织使之得以控制并保证这种衰退不会再发生。”
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的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空
间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（二）组织职能的过程
1．职位设计 2．划分部门 3．职权配置 4．人力资源管理 5．协调整合 6．组织变革
1．职位设计
组织活动首先必须明确实现目标所 必需的各种活动并对之加以分类，这关 系到组织中的职位或岗位的设计问题。
度。 这一指标既可以用来衡量一个组织，也可 以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂 或一个事业部等。
之所以用人数来衡量一个组织的规模，主
要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。
2、组织技术 （organizational technology）
指的是组织的生产子系统的性质，
它包括了组织将输入转化为输出所采取
1、正规化 2、专门化 3、标准化 4、职权层级 5、复杂性 6、集权化 7、专业化 8、人员构成
1、正规化（formalization）
反映了一个组织中的规章、制度、 程序等正式的书面文件的多寡程度。这
些书面文件规定了组织的各种行为和活
动。一个组织正规化程度的高低可以从
其所拥有的正式文件的数目判断出来。
一个职位要存在并有意义，必须满足以 下几个特征：
(1)具有明确而且能够检验的目标，这是
一个职位之所以存在的理由。
(2)具有明确的职责，也就是必须清楚该
职位所承担的任务或活动。 (3)具有明确的职权，以使占据该职位的 管理者有可能去实现其目标。
（二）职位设计的演化
1．按照专业化分工的原则设计职位 2．职位扩大化 3．职位轮换 4．职位丰富化
目标反映了一个组织追求要到达的终点。
战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化 而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。 组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与 雇员、顾客和供应商之间的关系。
5、组织的文化（culture）
是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观 点和信条等的集合。
这些东西影响着人们的伦理行为，影响着
n
2
n 1
(n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系数 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708 13 2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及
组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，
它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 二、管理层次 三、管理宽度与管理层次的关系 四、管理宽度是一个权变因素 五、影响管理宽度的各种因素
一、管理宽度
每一个管理者所能直接指挥和监督 的下属人数总是有限的，这个限度称为 管理宽度或管理跨度。
2．划分部门
这意味着要将实现组织目标所必需 的活动进行组合以形成可以管理的部门 或单位。对组织活动的分类和组合方式 不同，就形成了各种不同的组织结构类
型。
3．职权配置
在划分和组合部门的基础上，还必 须将监督各单位或部门所必需的职权授 予各个单位的管理者。在组织工作中， 这些内容主要涉及职权配置的问题。
上下级关系发生的
频次和密度，因而 它的实用性受到了
一定的限制。对一
个主管人员来说， 相互关系所发生的
频次和密度也应是
在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
2．变量依据法
该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法： （1）系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对 七个方面因素的考虑： ①地点相似性； ②职能相似性； ③职能复杂性； ④直接监督的需要程度；
⑤监督性协调的需要程度；
⑥计划； ⑦助手配备情况。
（2）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，
可以相加获得主管人员的监督和控制指数。
影响因素 各因素的点值 地点相似性 完全在一起 在同一办公楼 在同单位的 在同地区的 在不同 不同办公楼 不同办公楼 的地区 1 2 3 4 5 职能相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 1 2 3 4 5 职能复杂性 简单重复 例行性 稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变 2 4 6 8 10 直接监督 监督训 有限的监督 定期性监督 经常持 经常紧 需要程度 练轻松 续监督 密监督 3 6 9 12 15 督导协调 与别人工 与别人工作有 适度、易控 相关密切 相互接触面广 需要程度 作不关联 一定关联 的关联 的关联 且情况多变 2 4 6 8 12 计划与决 范围与复杂 范围与复 范围与复 在政策引导下 没有方向引导 策工作量 性很小 杂性有限 杂性较广 需努力订计划 需随机拟订计划 2 4 6 8 10
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式： C=
限来加以衡量。
8、人员构成（personnel ratios）
反映了组织中的人员在不同的职能 和部门间的配置情况，如管理人员的比
例、行政人员的比例、专业人员的比例
等。
（二）背景性特征
1、规模 2、组织技术 3、环境 4、组织的目标和战略 5、组织的文化
1、规模（size）
是以组织中的人数来反映的组织的大小程
四、管理宽度是一个权变因素
（一）确定管理宽度的两种方法 1．格拉丘纳斯的上下级关系理论
2．变量依据法
（二）管理宽度取决于特定条件下各种因素的综
合作用 P122
1．格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理ห้องสมุดไป่ตู้问格拉丘纳斯在1933年首次发表 的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学 模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际 关系数。
5、复杂性（complexity）
反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以 考察。 纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门
的数目；
区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。
6、集权化（centralization）
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义
（二）组织职能的过程
二、组织的两类基本特征
（一）结构性特征
（二）背景性特征
（一）组织职能的含义
管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护 并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式
（3）按助手配备情况，可以得到修正系数如下： 配有直接助手时，修正系数为0.7； 配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75— —0.85；
配有四位助手时，修正系数为0.4 。
监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的 负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅 度。 对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手 配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。
反映了决策权在组织职权层级上的分布情 况。
当决策权保持在最高层级时，组织就是集
权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则
可以认为该组织是分权化的。
7、专业化（professionalism）
反映了组织成员所具有的正式的教育和训练 程度。 若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长 时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。 专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
的措施和手段。
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环 境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常 常是其他的组织。
4、组织的目标和战略 （goals and strategy）
规定了一个组织区别于其他组织的宗旨和竞争的 手段。
二、管理层次
因为管理者所能有效监督的下属人数是有
限的，才产生了管理层次。
组织层次的副作用： 1．层次多意味着费用也多。 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更 为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在
着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。