预算管理 PPT课件
合集下载
全面预算管理完整最新PPT课件
17
民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
18
一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
12
业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
3
第一讲 管理理念
4
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
5
计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
6
民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
18
一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
12
业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
3
第一讲 管理理念
4
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
5
计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
6
全面预算管理(ppt 77)
“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的 预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关 业务目标
F 财务部汇总数据， 编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品 在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer
部门预算管理培训课件(共53张PPT)
（一）基本支出预算执行及调整 （二）项目支出预算执行及调整 （三）行政事业单位预算执行及分析 七、部门财政拨款结转和结余资金管理
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
预算管理PPT课件
❖ 预算的特征： （1）一致化：预算必须与企业的战略或目标保持一致； （2）数量性和可执行性：最主要特征
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
财务预算管理(ppt 57页)(精品PPT)
损益预测〔业绩预测〕的内容(nèiróng)： 自营、分租营业额〔开展部提供〕 毛利率 自营毛利率-采购部 分租毛利率-开展部 其他经营收入〔通道收入〕 超市费用〔可控、不可控〕
第十六页，共五十八页。
损溢预测(yùcè)
预测(yùcè)的期限
2002年按月预测 新店按月预测12个月
第五十六页，共五十八页。
结束
第五十七页，共五十八页。
内容 总结 (nèiróng)
华润万佳。投资(tóu zī)预算〔投入预算、。第一局部 投资(tóu zī)预算。华润超市其他地区 的同类超市装修价格乘上物价差异系数确定。年摊销费=150/10=15万元。损益预测〔业绩预测〕 的内容：。新店按月预测12个月。现金净流量=现金流入合计-现金流出 合计。累计投资(tóu zī)折现现金流量»0，说明已全部收回投资(tóu zī)。公司总经理室2日内审核完毕报区域总经理。第 二局部 投资(tóu zī)考核评估。目的：考核实际是否到达预算要求，是否符合投资(tóu zī)目的。 结束
目的：评价效果和提供分析、决策 依据。
时间：开业及以后(yǐhòu)各期 数据及说明：数据由财务部提供，
差异分析由相关部门分析。
第二十三页，共五十八页。
考核 评估 (kǎohé)
考核内容
初始投资考核(kǎohé) 开业后的跟踪考核
第二十四页，共五十八页。
初始(chū shǐ)投资额的考核
管理组的工作 接受二级公司财务部的监督和指导
第五十页，共五十八页。
相关 规定 (xiāngguān)
现金管理组管理制度 平安保障制度 业务管理制度(zhìdù)
考勤制度
考核制度 锁匙管理制度
第五十一页，共五十八页。
第十六页，共五十八页。
损溢预测(yùcè)
预测(yùcè)的期限
2002年按月预测 新店按月预测12个月
第五十六页，共五十八页。
结束
第五十七页，共五十八页。
内容 总结 (nèiróng)
华润万佳。投资(tóu zī)预算〔投入预算、。第一局部 投资(tóu zī)预算。华润超市其他地区 的同类超市装修价格乘上物价差异系数确定。年摊销费=150/10=15万元。损益预测〔业绩预测〕 的内容：。新店按月预测12个月。现金净流量=现金流入合计-现金流出 合计。累计投资(tóu zī)折现现金流量»0，说明已全部收回投资(tóu zī)。公司总经理室2日内审核完毕报区域总经理。第 二局部 投资(tóu zī)考核评估。目的：考核实际是否到达预算要求，是否符合投资(tóu zī)目的。 结束
目的：评价效果和提供分析、决策 依据。
时间：开业及以后(yǐhòu)各期 数据及说明：数据由财务部提供，
差异分析由相关部门分析。
第二十三页，共五十八页。
考核 评估 (kǎohé)
考核内容
初始投资考核(kǎohé) 开业后的跟踪考核
第二十四页，共五十八页。
初始(chū shǐ)投资额的考核
管理组的工作 接受二级公司财务部的监督和指导
第五十页，共五十八页。
相关 规定 (xiāngguān)
现金管理组管理制度 平安保障制度 业务管理制度(zhìdù)
考勤制度
考核制度 锁匙管理制度
第五十一页，共五十八页。
全面预算管理的主要内容概述(PPT36张)
与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核 更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之 间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利 于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位 及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
《国家预算管理》PPT课件
7.强化法律性
传统的部门预算通常只需要在财政的业务机构和部
门之间进行信息的传递，现行改革的部门预算方案是作 为功能预算的细化部分，也需要传送到立法机构，我国 政府除了向人代会提交功能预算外，还同时提供有关部 门的部门预算，以便于立法机构审批年度预算法案、并 为监督政府预算的执行提供依据。
二、实行部门预算的必要性
四、基本支出预算的控制和调整
定额标准确定后，财政机关应在规定的时间内将按定额
标准计算形成的基本支出预算控制数及财政拨款补助数下
达给部门或单位。 基本支出预算中按照政府采购品目规定应当纳入政府 采购的支出，应当同时纳入政府采购预算，并按照国家有 关政府采购的规定执行。
第四节 部门的项目支出预算
一、项目预算的范围及其分类
三、基本支出经费的测算方法
(一)按不同用途经费的核定 1.人员经费的核定方法：按定员和工资标准据实核定。 基本工资是人员经费的主要部分，一般根据核定的编制人数或全年平均 人数、上年平均工资定额，并结合计划年度工资调整情况计算确定。 全年工资额＝编制人数×年均工资定额 发给在职人员的各项津贴、补贴等补助工资一般根据人员数和平均标准测算。
(四)事业费定额的测算工作 1.审核、分析、整理测算资料 审核; 分析和整理。 2.测算制定定额标准 3.测算基本支出预算控制数和财政补助数 根据各个单项定额标准及定额标准的计量单位测算出事业 费的基本支出预算控制数; 核实单位的收入情况; 为便于分析和管理，可根据基本支出财政补助数和单位编 制内实有人数计算人均财政补助标准(包括人员及日常公用 经费); 定额标准初步确定后，要进行复盘试算。
5.科学性 打破按基数编制预算的方法，部门预算支出的核定不 再以上年基数为基础；而采取零基预算和绩效预算结合， 以财政部门核定的定员定额标准为依据编制经费预算；以 科学合理的支出标准和预算定额为预算编制的基础。 6.经费分类管理 部门预算对支出经费实行分类编列与管理，即：所有 行政事业经费一律按部门划分为基本支出和项目支出两部 分。对部门预算中的收入预算、基本支出预算和项目预算， 实行不同的编制方法。
全面预算管理体系(ppt 95页)
管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
《预算管理制度》课件
《预算管理制度》ppt 课件
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
全面预算管理介绍与流程概述PPT-56张课件
预算内项目调整是指预算中已涉及，实际执行中与预算偏差较大需要调 整的事项。
预算外项目调整是指预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必 须执行的事项。
预算整体目标调整是指因市场发生重大变化等因素，各预算责任单位对 其预算整体目标进行的调整，预算整体目标调整需逐级上报集团审批。
• 4、预算调整程序
2024/7/13
预算分析是针对需要 进行预算调整的部分 ，对于预算的目标与 实际执行之间的差额 进行分析并找到其原 因。
•预算考核是对企业内 部各级责任部门或责 任中心预算执行结果 进行的考核和评价， 是管理者对执行者实 行的一种有效的激励 和约束形式。
二、内容
预算调整
• 1、预算约束力
预算方案一经集团公司批准下达，即具有刚性和针对性，各单位 必须认真组织实施和严格执行。除发生影响预算执行的重大事项外 ，一般不作调整。
7/13/2024
二、编制内容
经营预算 投资决策预算 财务预算 ➢资产负债表预算 ➢利润表预算 ➢现金流量表预算
7/13/2024
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划， 以销售预算为起点，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表。
7/13/2024
一、经营预算编制
预算 责任 单位
申请
集团 预算 管理 办公 室
意见
预算 管理 领导 小组
审议
总经 理办 公室
董事 会
审议
审批、 下达
预算分析
7/13/2024
四、预算的编制程序
自上而下的编制程序 自下而上的编制程序 上下结合的编制程序
五、预算的编制方法
传统编制方法 ➢固定预算法 ➢定期预算法 ➢增(减)量调整预算法 现代编制方法 ➢弹性预算法 ➢零基预算法 ➢滚动预算法
预算外项目调整是指预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必 须执行的事项。
预算整体目标调整是指因市场发生重大变化等因素，各预算责任单位对 其预算整体目标进行的调整，预算整体目标调整需逐级上报集团审批。
• 4、预算调整程序
2024/7/13
预算分析是针对需要 进行预算调整的部分 ，对于预算的目标与 实际执行之间的差额 进行分析并找到其原 因。
•预算考核是对企业内 部各级责任部门或责 任中心预算执行结果 进行的考核和评价， 是管理者对执行者实 行的一种有效的激励 和约束形式。
二、内容
预算调整
• 1、预算约束力
预算方案一经集团公司批准下达，即具有刚性和针对性，各单位 必须认真组织实施和严格执行。除发生影响预算执行的重大事项外 ，一般不作调整。
7/13/2024
二、编制内容
经营预算 投资决策预算 财务预算 ➢资产负债表预算 ➢利润表预算 ➢现金流量表预算
7/13/2024
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划， 以销售预算为起点，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表。
7/13/2024
一、经营预算编制
预算 责任 单位
申请
集团 预算 管理 办公 室
意见
预算 管理 领导 小组
审议
总经 理办 公室
董事 会
审议
审批、 下达
预算分析
7/13/2024
四、预算的编制程序
自上而下的编制程序 自下而上的编制程序 上下结合的编制程序
五、预算的编制方法
传统编制方法 ➢固定预算法 ➢定期预算法 ➢增(减)量调整预算法 现代编制方法 ➢弹性预算法 ➢零基预算法 ➢滚动预算法
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
适可。应比性性差差；于用额定固或比的定者较预费数稳算
项目。
是在按照成本（费用）习性
一般适用
弹性 预算
分利计变类之划动的间期，基的间编础 依 业 制上存务出，关量一根系可套据，能适量考发应、虑生多本到的种、宽预可；算比范性围强。于（利算预算。
9
知识点测试
【例3·单选题】根据预算期内正常的、可实现的某一业务量 水平为唯一基础来编制预算的方法称为（ ）。（2003年） A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算
维修费
6 000
0.25
水电费
500
0.15
辅助材料
4 000
0.3
辅助工工资
0.45
检验员工资
0.35
合计
38 500
1.5
13
（2）列表法
方法 编制要点
优点
缺点
列表法是在预计 可以直接从表中 编制工作量较
列 表 法
的业务量范围内 将业务量分为若 干个水平，然后 按不同的业务量
查得各种业务量 下的成本费用预 算，不用另行计 算，因此直接、
5
知识点测试
【例2·单选题】根据全面预算体系的分类，下列预算中， 属于财务预算的是（ ）。（2009年） A.销售预算 B.现金预算 C.直接材料预算 D.直接人工预算
【答案】B 【解析】财务预算包括现金预算、预计利润表和预计资产负 债表等内容。
6
三、财务预算编制的步骤
下
编
审
审
下
达
制
查
议
达
目
上
平
【答案】A 【解析】弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可 能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
11
弹性预算的编制
弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。 （1）公式法：
方 法
编制要点
优点
缺点
公 式 法
假之通y本来方=设间过和进法a+成存确单行。bx本在定位预中和线成变算的业性本动编固务 关 模 成 制定量系型本的成，在算变比编量一可动性制相定以而和预对范随变适算较围业动应的小内务，性工。可预量强作，按分对目进工公解每甚行作式比个至成量进较费细本很行麻用目分大成烦子逐解。本，项一，
15
（2）列表法
表3-2
制造费用预算表（部分） 单位：元
成本项目
金额
成本项目
金额
间接材料（2.4）
96 000 折旧费
30 000
间接人工（1.8）
72 000 维修费
45 000
维修费（1.2）
48 000 水电费
10 000
水电费（0.6）
24 000 保险费
20 000
变动制造费用合计（6） 240 000 固定制造费用合计
192 000
30 000 45 000 10 000 20 000 105 000 297 000
36 000 40 000 （90%） （100%）
财务 预算
的功 能
（1）规划。 （2）沟通和协调。 （3）资源分配。 （4）营运控制。
（5）绩效评价。 3
二、全面预算的内容
与企业日常经
日常业务预算 营活动直接相 辅
企
（经营预算） 关
助
业
预分
预全 算面
预
专门决策 预算
针对特定中选 方案的预算
算预 算
算
现金预算
财务 预算
预计 财务 报表
预计利润表
预计资产负 债表
总 预 算
4
知识点测试
【例1·单选题】财务预算管理中，不属于总预算内容的是 （ ）。 A.现金预算 B.生产预算 C.预计利润表 D.预计资产负债表
【答案】B 【解析】财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收 支、财务状况和经营成果的预算，具体包括现金预算、预计 利润表和预计资产负债表等内容，财务预算又称为总预算。 生产预算属于业务预算。
105 000
16
表3-3
制造费用弹性预算表（部分） 单位：元
成本项目 人工工时
间接材料（2.4） 间接人工（1.8） 维修费（1.2） 水电费（0.6） 变动制造费用合计 （6） 折旧费 维修费 水电费 保险费 固定制造费用合计 制造费用总计
32 000 （80%）
76 800 57 600 38 400 19 200
批
执
标
报
衡
准
行
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、 逐级汇总”的程序进行。
7
第二节 财务预算的编制方法
一、固定预算方法与弹性预算方法 二、增量预算方法与零基预算方法 三、定期预算方法与滚动预算方法
8
一、固定预算与弹性预算编制方法
定义
特点
适用 范围
固定
一般适用
预算 （静态 预算）
是根据预算期内正常的、可 实现的某一既定业务量(如生 产量、销售量)水平作为基础 来编制的预算。
12
【例3-1】ABC公司2009年按公式法编制的制造费用弹性预 算指标见表3-1所示，其中较大混合成本项目已被分解。
表3-1 ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法）
直接人工工时变动范围：70 000～120 000小时 单位：元
项目
a
b
管理人员工资
15 000
保险费
5 000
设备租金
8 000
【答案】C 【解析】固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、 可实现的某一既定业务量水平作为基础来编制的预算。
10
知识点测试
【例4·单选题】在下列预算方法中，能够适应多种业务量水 平并能克服固定预算方法缺点的是（ ）。（2007年） A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法
大，而且由于 不能随业务量 变动而任意变 动，弹性仍然
水平编制预算。 简便。
不足。
14
（2）列表法
【例3-2】某企业2009年度制造费用预算资料如表3-2所示 （部分），以直接人工工时作为计量便准。预算年度直接 人工工时总额为40 000小时，根据企业生产经营情况，直 接人工工时总额在80%～120%之间变动。，要求根据上述资 料用列表法编制2009年度的弹性制造费用预算。如表3-3所 示（部分）。
第三章 预算管理 第一节 财务预算概述 第二节 财务预算的编制方法 第三节 财务预算的编制
1
第一节 财务预算概述 一、财务预算的含义和功能 二、全面预算的内容 三、财务预算编制的步骤
2
一、财务预算的含义和功能
预算是用货币形式表现的，用于控制企业未来经济活动 的计划，是企业经营决策所确定的目标的货币表现。财务 预算是一系列专门反应企业未来一定预算期内预计财务状 况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总 称。具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预 计资产负债表等内容。