人力资源人员从业胜任素质模型

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• 操作步骤：
• 1、了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备 2、进行自我介绍和访谈目的介绍 3、询问被访谈人的工作履历、工作内容 4、借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件 5、通过直接询问求证被访谈者所需特质 6、设计结束语 • “STAR”法 Situation 情境 Task 任务 Action 行动 Results 结果
• 工作胜任力测评法（The Job Competence Assessment Method，JCAM）
确定绩效标准 建立标准样本 （一般，优秀）
分析数据信息 （访谈结果编码、调查问卷分析）
收集数据信息 （BEI、问卷、评价中心、专家评议组）
建立胜任素质模型
验证胜任素质模型 （BEI、问卷、评价中心、专家评议组）
• Action 行动 举例： • 您最初的解决问题的想法是什么，是怎么形成的？后来想法有没有改 变，为什么？ • 您当时采取了什么行动？实际上做了什么或说了什么？是什么原因让 你采取这些行动？ • 您对当时的情况有什么反应，心里是怎么想的？ • Results 结果 举例： • 事情结果如何？对业务发展或目标有哪些影响？ • 这件事情让您有什么体会？以后在处理类似问题时，会有哪些不同？ • 您得到了什么样的信息反馈？领导的评价如何？
（三）胜任素质的测量
行为锚定等级评价法（行为定位法） 行为锚定等级评价法（行为定位法）
是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立 一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级 分的考评办法。 针对每一项胜任素质设计出评分量表，对每一项胜任素质确定出为数 不一的行为等级，对那些具体的、可观察到的行为指标进行分类和定 级。
厦门大学 陈万思
• 发展性胜任素质 发展性胜任素质(Development Competency)：将可以有效地把特 定职位的高绩效者与更高层次职位的高绩效者区分开来的，通常在短 期内难以改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价 值观等有助于特定职位的高绩效者向上发展为其更高层次职位的高绩 效者所必须具备的胜任力项目 。
• 胜任素质是指影响个人在工作上表现出更高工作绩效及成果的基本关 键特性。
• 王重鸣 (2000)
• 胜任素质是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、 动机等特征(KSAO)。
• 特点:
(1)与特定工作相关; (2)可以在特定工作中创造高绩效; (3)包含一些个人的特征，如特质(Traits)、动机(Motives)、自我概念 (Self一image)、社会角色(Soeial一role)、态度(Attitude)、价值观 (value)、知识(Knowledge)、技能(Skill)等。
人力资源从业人员 胜任素质模型
主要内容
胜任素质研究综述
胜任素质模型
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人力资源从业人员胜任素质模型
• 企业有个岗位是“爬树摘果”岗，很显然该岗位的KPI（关键绩效指标） 是单位时间的摘果数，怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我 们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的 员工，我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果 我们安排了一头牛去，告诉它：牛，努力干，你摘十个果我们给你提 成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不 对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就用鞭子 抽打你，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿做，而 是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心 费力却一点效果都没用。
二、胜任素质模型
• 胜任素质模型 胜任素质模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任素质项目的 集合。
CM表示胜任力模型，CI表示胜任素质项目，CIi，即第i个胜任素质项目，n表 示胜任素质项目的数目。
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• Spencer等人(1993) 冰山模型(The Iceberg Model)、洋葱模型(The Onion Model)和胜任力 (The Model) (The Model) 辞典 五种基本特质： 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应 动机：一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头 自我概念：一个人的态度、价值及自我印象 知识：一个人在特定领域的专业知识 技能 ：执行有形或无形任务的能力
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的 事情吗？ • 当时你从事的是什么样的任务？ • 当时工作或产品处于什么样的情形？ • 你为什么要对它进行改进？ • 你采取什么方法改进它？ • 改进之后有哪些优点？ • 别人对你的工作有何评价？
举例 华为研发人员胜任素质模型的构建
素质模型建立过程： • 利用行为访谈技术访问优秀研发员工 • 将访问录音逐字逐句转写成文字 • 从文本中找出可供分析的资料 • 对可分析的资料编码、归类、命名 • 统计各素质在文本中出现的频率 • 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明
Spencer等人(1994) 定义：胜任素质是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值
观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工 区分开来的任何个体特征。
• 基准性胜任素质 基准性胜任素质(Threshold Competency)：较容易通过培训、教育 来发展的知识和技能。 • 鉴别性胜任素质 鉴别性胜任素质(Differentiating Competency)： 在短期内较难改变 和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效 者在职位上获得成功所必须具备的条件。
• 门槛类胜任素质 仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。 • 区辨类胜任素质 指那些最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区分开来的 胜任素质。 • 转化类胜任素质 是指管理人员和员工都普遍缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜 任素质上得到提高和改善，那么将会大大提高他们的工作绩效。
建立胜任素质模型的方法
1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质 模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（Behavioral Event Interview, BEI）”； 2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通 过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推倒特定员工群体所需的核 心素质； 3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量 的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调 整，最终确定一套素质项目作为素质模型。
一、胜任素质研究综述
（一）胜任素质的起源与发展 • 最早 Taylor(1911) 通过“时间一动作研究”对胜任力进 行的分析和研究 • Flanagan (1954) 提出“关键事件”方法
认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际 协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。
• Meclelland(1973)
《测量胜任力而非智力》 行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview， BEI)
胜任素质有效测试的六个原则: (1)最好的测验是效标取样; (2)测验应能反映个体学习后的变化; (3)应该公开并使被测者知道欲测试的特征; (4)测验应该评价与实际生活中的绩效相关的胜任力; (5)测验应该包括应答性行为和操作性行为两方面; (6)应该测试操作性思维模式(Operant Thought Patterns)， 以最大程度地概括各种行为。
• 一家生产并销售食品生产设备的企业，原来有60多位业务人员，他们 的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员， 他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务。 这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理 想，但这家企业的业绩还不错。.后来企业老板想扩大销售渠道，再细 分出几十个销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学 历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条 件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招聘到了50名业 务员，分别分配到相应区域工作。时间过去了半年，结果发现后来招 聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！ 这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展 前景也很好。那么，是什么原因造成这样的结局呢？ 这个案例的失败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩 效呢？对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战， 举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该 岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！
• 步骤 步骤：
1、进行岗位分析，获取关键事件 2、为每项胜任素质制定一个包括5－9个等级的评分表 3、列出每个等级的行为指标 4、审核指标等级划分的正确性 ，明确准确含义
• 四要素：序号、分值、定性描述和具体行为指标 • 举例：沟通能力
• • • • 序号：3 分值：8 定性描述：高度具备 具体行为指标：理解能力强，语言表达简明扼要，有出色的谈话技巧， 善于聆听，语气友好，善于引导客户；文字表达清晰、简洁，易于理 解。
冰山模型
洋 葱 模 型
胜任素质辞典
成就与行动 协助与服务 冲击与影响 管理 认知 个人效能 其它个人特色 与能力 成就导向，重视秩序、品质与精确，主动性，信息收集 人际理解，顾客服务导向 冲击与影响，组织知觉力，关系建立 培养他人，命令：果断与职位权力的运用，团队合作， 团队领导 分析式思考，概念式思考，技术/专业/管理的专业知识 自我控制，自信心，灵活性，组织承诺 职业偏好，准确的自我评估，喜欢与人相处，写作技巧， 远见，与上级沟通的能力，扎实的学习与沟通方式，恐 惧被拒绝的程度低，工作上的完整性：法律意识，安全 意识，与独立伙伴/配偶/朋友保持稳定关系，幽默感，尊 重个人资料的机密性等
• 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI）
• BEI是哈佛教授麦克利兰（McClellland）博士发展的一 套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集 访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信 息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现“业绩优异 者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键性行为— —即能力。 通过收集“业绩优异者”与“业绩一般者”的行为细节 并加以对比，能够比较准确地发现组织所需要的“成功因 素”，并据此搭建组织的能力模型。
• Mclagan (1980)
胜任素质是指足以完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力.
• Meclelland& Spencer (1994)
• 胜任素质是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等 能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体 特征。
• Boyatizs (1996)
• Boyatzis （1952） 将胜任素质应用于管理工作 • Raven(1984) 将胜任素质带入从业者领域，不再 仅限于理论界 • Spencer （1993） 胜任素质模型数据库
（二）胜任素质概念界定 • Guglielmino (1979)
胜任素质包括三个方面: (l)概念胜任素质—包括决策能力、为组织利益寻找机会与创新的能力、 分析经济与竞争环境的能力以及如企业家一般的思考能力等; (2)人际胜任素质—包括沟通、领导、谈判、分析及自我成长的态度等; (3)技能胜任素质一包括计划个人事业、掌管自我时间的能力等。
• “STAR”法
Situation/Task 情境和任务 举例： 举例： 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？ 当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ 为了达到什么目的？ 为了达到什么目的？