生产管理-TOC-从复杂现象中发现简单性(PPT 115页)--最绝密的好东西分享
TOC生产管理逻辑图部分ppt课件
320. 管理者努力减 少转换次数
315. 降低单位成 本很重要
335. 正确记录实际 的单位成本很重要
330.一些工厂必须报 告他们的成本
55. 管理者努力追求好的部门绩 效 - 在成本世界里管理
60. 管理者努力追求好的工厂绩 效 - 在有效产出世界里管理
35. 好的部门绩 效是控制成本的
方法
25. 管理者努 力控制成本
系统2
85. 订单常 常需要加急
80. 无法全部
按期交货
？
？
90. 原计划很 早就被迫放弃
？
70. 管理人员只能在部门绩 效与全厂厂绩效之间疲于
奔命,以寻求妥协
成本 世界
55. 管理者努力提升部门 绩效（如资源的效率）
35. 控制成本 是获得好的部 门绩效的主要
方法
25. 管理人 员努力控制
成本
管理者无 法同时达 成两个目
10. 管理者努力进 行有效管理
20. 有效产出 是不可缺少的
再回到逻辑：将企业比作一条环链
成本世界 • 以链的重量作衡量 • 链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的 • 整体的改善等于局部改善的总和
有效产出世界 • 以链的强度作衡量 • 在绝大多数环上所作的加强，对全链强度没有帮助 • 整体的改善不等于局部改善的总和!!
起成较大批量
生产 灵活性不强
546：人们习惯 做完手上工作 后再做新工作
528：既然是确定的 订单，设备空闲时 可适当提前生产
525：为了提 高效率不能让
设备停产
515：各工序以 较大批量生产 是惯用的提高 效率的手段
530：每多一次 转换，效率就 会降低一些
500：“生产效率”是衡量生产企业 510：衡量基准决定了大多
生产管理基础知识 ppt课件
7、商定行动计划
45
2019
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
ACT 行动
运用所学到的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
目标管理 目标管理、
修改理论
调整方法 明确进一步的学习 需求 STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
10 2019
成本管理
可见成本
-
人工成本：工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电汽冷 包装材料成本：包装材料购买 排污成本：三废处理成本 固定资产成本：固定资产折旧 管理成本：管理费用、培训费用
11 2019
本管理
不可见成本
-
16
2019
安全生产零事故
作业行为标准化 安全管理制度化，安全措施规范化 监督管理到位 加强安全意识培训，“我要安全”
-
17
2019
管理者的技能要求
思维能力 人际关系 专业技术
管理层 思维能力
高层主管
人际关系
专业技术
中层主管
基层主管
-
技巧的相对重要性
18
2019
思维方式小练习
-
2019
认知团队—— 诊断能力
团队发展第三阶段：引导式(指挥少,引导多) 重点工作： a) 升级思维格局 b) 挑战瓶颈，身先士卒 c) 多问少说，倾听意见 d) 加强成员的独立能力
-
38
2019
生产管理-TOC-从复杂现象中发现简单性(PPT_115页)--最绝密的好东西分享
专题二 生产管理
《目标》的启示 生产环节的不良效应 TOC生产排程工具:DBR 缓冲管理 ……
生产/运营
所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除 外）。 如下图：
整个组织的供应链
原 料 成 品
运 营
生产管理的难题
无法如期交货
太多“救火式”加班
力图控制成本
有效管理
以“有效产出世界 ” 方式运作
保障有效产出
各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出
解决瓶颈问题的常用方法
减少或消除瓶颈工序的停工时间
按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检
经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好
效应 8 效应 6
问题或尚未解 决的冲突
策略 战略目标 #1 错误的 假设 冲突策略 战略目标 #2
目标
运用“最弱环节/少数根源法则”去改善……
衡量企业的标准
衡量链条的重量还是强度？
系统的改善方法
―链条的强度取决于最弱的一环”
Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_, 1868
因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改 善……
TOC的三个基本假设
1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）
必须区分核心问题与一般问题
2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依 据或个人行为的准则)
所有局部行动必须有益于系统整体业绩
3. 表现不佳并不意味着人的本性不好
对人要予以尊重
所有TOC的解决方案都从这三条假设出发……
生产物流系统第2章TOC生产物流管理课件
财务问题
给企业开什么处方？
寻找核心问题（撬动点）的历程： 从“直觉”到“逻辑”
CD
C
D
E
AB
A
F
B
G
系统1
系统2
• 每个系统无论它多么复杂，都有着固有的简单 性，即决定系统产出的，有且只有少数几个因 素，这些因素叫瓶颈因素。若全力改善瓶颈因 素，系统就能在短期内获得突破性增长。
• 推论：企业也是一个系统，必将遵循瓶颈法则。
改变 什么
改变 成什么
如何 改变
不良效应及一般对策
• 交货不准时
━→加班，常常通宵达旦
• 交货时间太长
━→尽可能提早开工
• 库存(在制品)过高 ━→巨额投入搞ERP
• 回本期很长
━→资本运作：分拆/并购
• 客户投诉太多
━→安装客户服务电话中心
• 人事关系紧张
━→找心理咨询专家
管理之大忌：到处发力=浪费气力
——来自于对某公司生产总调度的访谈
您认为生产管理很难的原因是什么？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
生产管理很难的原因
• 客户订单数量少、品种多、交期短 • 客户的订单经常发生变化 • 加工时间预估不准（生产计划难以执行） • 设备经常出现突发性的故障 • 人员素质不高、协作意识不强 • 人手不够（员工经常临时请假） • 供应商经常不能及时供应原材料 • 原材料质量不能得到保证
为何生产管理如此之难?
根据您的个人经历或观察, 生产管理表现不佳的具体表现有哪些？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
生产管理表现不佳的表现
• 人员不安定（没活时，小公司会来挖人） • 销售-生产能力不匹配 • 员工不服从分配（活多时） • 生产计划经常被迫变更 • 活多时无法做生产计划 • 配套性不好 • 设备故障频发 • 车间在制品过多 • 协调困难（热处理与磨加工；组装与磨加工） • 活多时，搬运工无所适从 • 车间主任抱怨会议太多（影响正常工作） • 效率不高、不快 • 次品多，……
TOC理论简介
1、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN （精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
TOC的四大基本观念ppt课件
西班牙国贸城集团董事长高平
4、缓冲管理的工具动态表现
缓冲的大小也是 动态的，可以调整， 随着墨菲的大小而变 大变小。“红黄绿” 每次的加减，三分之 一的变化，不可能回 归到一个原点。这就 是缓冲墨菲的动态价 值的实现。
病根
CORE-CLOUD
5、库存管理的动态科学理念
库存管理确定在 一个什么样的指标， 能保证最大的有效产 出，多少合适，科学 测算，动态调整。库 存是不是越低越好， 取决于有效产出的测 算，这也是动态管理 的理念，同样需要一 个科学的态度，而不 是“形而上学”固执
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
TOC历史的呼唤
高德拉特的贡献：系统，瓶颈决定产出。
艾利· 高德拉特博士，是以 色列物理学家、企业管理大师， “TOC制约法”的创造者。他 的第一部作品《目标》大胆借用 小说的笔法，说明如何通过近乎 常识的逻辑推理，解决复杂的管 理问题，结果一炮走红。
TOC科学观——像科学家一样思考
世界极其简单与和谐
TOC整体 解决方案
1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说服” 过程 7.人员 – “授权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
国有四维
礼义廉耻
国之四维
四维不张 国乃灭亡
--管子
巴玛顾问
TOC基础工具应为 DBR+BM，对应的是 TOC的科学发展观，是 TOC信仰所决定的。 DBR+BM确保我们的计 划具有极大的可执行性， 并得到真正执行，管理目 标一定达成。 从这个逻辑上说，实际 上，TOC面对所有问题的 解决方案的表现形式均为 DBR+BM。我们完全可
生产排程及TOC与限制理论ppt课件
所花的時間。
‧mean lateness
‧lateness 是完工時間減交貨
‧mean earliness
期
與交貨期相關 ‧mean tardiness ‧maximun tardiness ‧# of tardy jobs
‧earliness 是 交 貨 期減完 工 時間
‧tardiness 是 lateness 與 零
90 3.0
.18
200 3.5
.14
250 1.5
.16
100 2.0
.12
120 2.2
.17
19.2 31.5 41.5 14.0 22.6 128.8
計算工作站負荷每週5天的可用產能 為161.5小時計算方式為2(台機器)*10(小時/班)*85%(機器利用率)*95%(效率)
5
200 150 100 50
8
15
16
17 18
工作中心一
Load
chart 工作中心二
工作一
工作中心三
工作二
工作中心四
工作三
工作中心五
甘
負荷圖(機器、工人、 部門之Loading)
特
預定進度
圖
實際進度
15 16 17 18 19 20
工作一
工作二
工作三
Program progress 工作四 and record cha單的 完成日期
批量計算
期間別淨 需求量
3
財務 行銷
市場需求
製造
生產計劃
調
整
粗估產能規
生
產
計
劃
問題
否
製造日程 安排
MRP
TOC管理让复杂问题简单化
TOC学习心得体会----------TOC让复杂问题简单化“TOC瓶颈管理系统”是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是“瓶颈”。
其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的瓶颈因素。
TOC指导企业人员如何找出运作上的“瓶颈”及如何尽量利用自己有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运营及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC系统方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果?怎样推行改善?我认为应该如下操作：一、打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出瓶颈因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能;其他环节尽量迁就它、帮它打破;发掘隐藏的潜能;正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物料的发放;在生产线上的战略性位置设立缓冲;关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低OE。
要尽力找到瓶颈企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其挖尽和打破。
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以有大的突破。
二、善于使用聚焦五步骤（F5）1 . 找出瓶颈2 . 挖尽瓶颈3 . 迁就瓶颈4 . 打破瓶颈5 . 会到第一步三、持续改进成功完成F5前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。
如果惰性成了公司成长的瓶颈因素，那就可怕了。
TOC的理论要点-管理资料
TOC的理论要点-管理资料一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现，。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：(1)理论核心层理论核心层包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。
(2)管理技术层TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程(Thinking Process，简称TP)，可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。
这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?(3)基础工具层TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。
在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
(4)应用实践层TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。
TOC-从复杂现象中发现简单性
第一篇 TOC概述1. TOC释义2. TOC的形成历史和发展现状3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt4. Avraham Y.Goldratt研究机构1.1 TOC 释义第一篇 TOC概述1. TOC 释义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
此过程如图1－1所示。
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则TOC由三部分组成，结构如图1－2所示：图1－2TOC的组成结构图①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
1.2 TOC的形成历史和发展现状2.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。
TOC-从复杂现象中发现简单性
TOC-从复杂现象中发现简单性简介在许多领域中，我们常常面对复杂的现象和问题。
如何从这些复杂性中找出简单性的规律和方法是许多研究者和领导者所追求的目标。
本文将探讨在各个领域中，如何通过TOC（Theory of Constraints）的理论和方法，从复杂现象中发现简单性的方法和实践经验。
理论基础TOC是由以色列物理学家埃利亚胡·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理理论。
TOC认为系统的瓶颈（也称为限制）决定了整个系统的效率和产出。
通过解决瓶颈问题，就可以优化整个系统的效率。
这种理论适用于生产领域、项目管理、供应链管理等各种情景。
TOC在生产领域的应用在生产领域中，TOC的关键概念是识别并解决生产线上的瓶颈，以提高整体产能和效率。
通过优化资源的利用，减少等待时间和缩短周期时间，企业可以更快地响应市场需求，提高客户满意度。
TOC在项目管理中的应用在项目管理中，TOC强调识别项目中的关键路径和资源约束，以确保项目按时交付并在预算内完成。
通过优化资源分配和风险管理，项目团队可以更好地管理项目的复杂性，减少延迟和成本超支的风险。
TOC在供应链管理中的应用在供应链管理中，TOC帮助企业识别和管理整个供应链中的瓶颈，以提高供应链的效率和灵活性。
通过优化库存管理、生产计划和订单处理流程，企业可以更好地应对变化的市场需求和降低运营成本。
TOC的优势和挑战TOC的优势在于其简单性和实用性，能够帮助企业快速识别问题根本原因并提出有效的改进方案。
然而，TOC也面临着难以推广和实施的挑战，因为需要组织文化和管理层支持的变化。
结论通过TOC的理论和方法，我们可以从复杂的现象中发现简单的规律和方法，以提高生产效率、项目成功率和供应链灵活性。
在实践中，我们需要灵活运用TOC的工具和技术，结合特定领域的实际情况，不断实践和改进，以实现持续改善和创新。
以上是本文关于TOC-从复杂现象中发现简单性的探讨，希望对读者有所启发和帮助。
TOC生产管理基础理论ppt课件
控管投料
TOC法则：非瓶颈进度由瓶颈决定
11
聚焦五步骤的改善
第三步：迁就瓶颈
原来的工作行为
看起来很忙 所有资源尽量生产
新的工作行为
非瓶颈工序有工作尽快做 没有时就助工、培训提升
结果
瓶颈前存货堆积 瓶颈后被控生产不足
12
聚焦五步骤的改善 第四步：打破瓶颈
• 采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 • 寻求新工艺，跳过瓶颈工序 • 增加人员/机台设备
在制品
12
总共 12
A
B
C
D
E
原材料
成品
7
9
5XXX5X.5 8
9
9
聚焦五步骤
Step 1. 找出瓶颈 (The Drum)
Step 2. 挖尽瓶颈 (Buffer the Drum)
Step 3. 迁就瓶颈 (Rope)
哪一步最难？
Ste）
过程 A B C D E
RM
每日产能 7 9
958
市场需求 6
FG
29
第三步：迁就瓶颈 根据瓶颈需求控制材料投入 (Rope). 全力配合
过程 A B C D E 原材料
成品
每日产能 7
9
5
8
9
30
第三步：迁就瓶颈
保护原材料变异
保护瓶颈前的变异 保护限制后的变异
过程 A B C D E
RM
FG
每日产能 7
35
Property of AOL-Time Warner
TOC聚焦五步骤应用在生产
1.确认系统限制CCR
通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源.
TOC生产管理技术培训课件
假设一:整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度
TOC的三个重要假设
CoreProblem
B
A
假设二:系统观—系统思考方式（TP）所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成.
瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响CCR工序返工的现金流成本，如下表：
5
返工产品需要的原材料
110
瓶颈能力的浪费带来的销售量的损失
-5
操作C中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）
-5
操作A中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）
105
总的返工成本（现金流）
CCR返工实际成本为105，而不是成本会计的20。1、无论瓶颈工序发生什么，企业都得支付诸如保险之类的固定成本2、人工成本和制造费用并不是真正的花费，因为只要生产，就得支付诸如电费等成本3、瓶颈工序的有效产出减少一个，实际等于企业少卖一个产品。非瓶颈工序的产出减少不会对现金流产生任何影响，甚至会增加企业现金流
（1）有效产出：T＝Throughput（2）投资（固定资产、原材料、库存） I ＝Inventory（3）作业费用 OE ＝Operating Expense
四、TOC的有效产出会计（TA）
NP = T - I - OE
T、I、OE算法
OE（成本）＝原材料＋人工＋费用＋税
………………………………………………………………………………
TOC 经典理论和案例ppt课件
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1
+ 约束理论 + 瓶颈管理理论 + 木桶原理——短板 + 《目标》 + TOC理论的核心——专注
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2
通常用链条作比喻——做链条的人明白了
订单 原物料
订单 原物料
传统企业管理之理念
TOC产出观之管理理念
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32
使约束资源产能最大化 + 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加
班, 安排熟练工人…) + 加大加工批量 (必须注意区分流转批量) + 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存
缓冲）!
+ 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功
还有提高加工速度致 产品硬度增加，致使 热处理工序增加负担 的案例。
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22
P
Q
可用之资源 A、B、C、D各一
售价每件￥90 市场需求每周100件
售价每件￥100 市场需求每周50件
D 每件15分
外来零件 每件￥5
D 每件5分
C 每件10分
C9
每件5分
B 每件15分
A 每件15分
B13
每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟
营运费用每周 ￥6000
尽量利用B，优先处理P 并实行第二位工程师的设计
P的有效产出=100件*(90-45)
=4500 B需时100*13分=1300分
Q的有效产出=N件*(100-20-20)
TOC生产管理
以上难题值得我们花点精神去寻找解决方案吗
将所有订单的准时交货率提升 至95%以上 将生产所需的时间缩短一半
将库存减少一半
免除绝大部分的订单跟催，救 火行动，加班等
免除频繁地改变生产计划
公司的营业额一年可以因此增 加多少
公司的营运费用一年可以因此 节省多少
TOC生产管理
如果你的工厂是这样的
P＆Q的练习-为何先处理Q会亏钱
可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时，每 周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元
P
Q
售价
90
100
原料
45
40
花在瓶颈B的时间 15
30
瓶颈每分钟之有效 （90-45）/15=3
产出
元
（100-40）/30=2元
外来零件 每件5元
P
售价每件90元 每周需求100个
TOC生产管理
现状图
无法全部如期交货
订单需要太多的跟 催
客户不理会工厂内 部矛盾，坚持订单
必须按时完成
有效产出的世界和 成本世界之间，不 断变化而又问题重 重的妥协，令管理
人员疲于奔命
有效产出世界和成 本世界之间难以找
到完美的妥协
管理人员设法在有 效产出和成本世界
之间寻求妥协
为了令本部门有好 的表现，管理人员 以成本世界的角度
管理人员力图控 制成本
管理人员力衅保 障有效产出
管理人员以有效产 出的世界看问题
各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出
TOC生产管理
批量
工序批40件
0点
11点
51.5点
72.5点完工
工序批40件 转移批10件
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100% 80%
制约因素可供挖掘 的潜在能力
60% $60m 60%
产品创新
$80m
A
C
$60m
制约因素的 当前利用水平
制约因素的 当前利用水平
制约因素新的利用水平
第5步: 回到第一步
系统方法 – 物理学的角度
事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱)……
事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)……
如果 “最弱环节法则” 决定从整体而言 “改变是否等于改善” —— 那么， 我们应该通过怎样的流程去实现持 续改善?
实现持续改善的聚焦五步骤
0: 厘清系统的目标（定义制约与问题） 1: 识别系统制约因素(最弱环节) 2: 决定如何挖尽制约资源 3: 所有其他环节迁就上述决定
4: 为制约因素松绑
5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始
―事情越简化越好，但不是粗枝大叶"
再听听其他物理学家的观点……
在商业中运用物理学的原理
“系统的自由度越大,它就越复杂”
——高德拉特 博士
任何复杂的系统 都构建于 固有的简单性
-14-
哪个系统更复杂?
系统A
系统 B
复 杂 性
全面描述系统时，需要的信息量越 大，系统就越复杂……
您的系统有多复杂?
改变成什么? “与”的威力 – 消除冲突
我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?
战略 促进销售
“与”的威力
促进 新产品上市
提升产品质量
策略
新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦 于品质和创新
效应 不妥协
通过对战略与策略的聚焦与协同, 可提高生产力…… 通过对规则 和节奏的简单改变，可释放出 潜在价值: - 提供资源给真正为客户增加价 值的环节，而非提供给目前不 必要或因为优先顺序改变必须 返工的环节， 并且 - 减少因返工或催促带来的相关 成本与投资
因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改 善……
TOC的三个基本假设
1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）
必须区分核心问题与一般问题
2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依 据或个人行为的准则)
所有局部行动必须有益于系统整体业绩
3. 表现不佳并不意味着人的本性不好
物理的层面 逻辑的层面
Effect Effect
结果
结果
20
15
Weakest Link
10
2
16
根源 Cause
实现“目标”的流程
要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点” ，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……
因果关系的流程
式和流程等）造成的
股东抱怨 员工抱怨 客户抱怨 相关利益方： 1. 客户 2. 员工 3. 股东 4. 供应商 5. 政府
战略 目标
策略
无计划的 不良效应
人的行为
战略 策略
假设
信条f
政策
衡量
流程
对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错
误的假设、信条、规则、流程或考核方式
提升成品和系 统的质量
缩短 新品上市时间
我们选择了妥协 – 妥协意味着我们牺牲了 一方或双方的战略目标或需求
从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自 相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效 …… 采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带 来的影响:
策略
研发力量集中 于新产品 研发力量集中 于老产品
原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市 场、原料供应和生产线上的波动
……
生产管理的基本问题
各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法 以 “成本世界” 方式运作
―如果找到一个杠杆支点，我将 可以撬动整个地球……‖
阿基米德
整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节
最弱一环
实现“目标”的流程
实现“目标”的流程
情景 A
情景 B
哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状? 如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放…
改变成什么?
系统各组成部分总是做对整体有益的工作
例如：更快更可靠地实现系统的整体目标? 并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突……
毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。 或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?
爱因斯坦的观点……
“停留在问题产生的知识层面， 是无法解决问题的……” ―白痴都可以让事情变得更复杂， 只有智者才能让事情变得简单"
Effect
改善的系统方法
然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆（系统规则）
从而 将其他部分协同起来， 使之从事对整个复杂系统有益的活动?
改善的系统方法
改善复杂系统的两种不同方法
传统改善方法 系统改善方法
―1分加1分再加… 将累积成财富 ……‖
现实主义者
整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善
第1步 识别制约因素
第2、3步: 挖尽制约因素资源并让其他 环节迁就上述决定
120%
Step 4: 为制约因素松绑并让其他因素迁就这 一决定
$120m
制约因素松绑的潜力 $100m
???
B A C
D D’
100%
$100m
100%
产品创新 提升品质 提高生产力 降低交期及其变化率
$100m
B D D’
3.你的期待与现实之间是否存在差距？
4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?
改善的系统方法
在我们的运营环境中 怎样发现那些 让 改变=改善 的 关键因素？
改善的系统方法
事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着 手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面. 事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变 化性 法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节)
物理的“复杂”系统
流程1 20 /hr 流程3 20 /hr 流程2 30/hr 流程4 30/hr 流程7 20/hr Process 5 最弱环节 15/hr 流程6 25/hr 流程8 20/hr 流程9 25/hr 效应 7 效应 4 效应 2 效应 5 效应 3 Effect 1 根源
逻辑的“复杂”系统
事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节…… 事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响……
供应商
购买 15 /hr 98%
制造 制造 10 /hr 10 /hr 98% 95%
库存 13 /hr 98%
搬运 15 /hr 98%
销售 12 /hr 98%
力图控制成本
有效管理
以“有效产出世界 ” 方式运作
保障有效产出
各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出
解决瓶颈问题的常用方法
减少或消除瓶颈工序的停工时间
按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检
经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好
TOC:系统的改善方法
TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规 则,将复杂的问题简化：
通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”， 及提供专门的工具,用来构建必要而又充分的“杠杆
”(升……
什么是TOC制约法?
TOC 是关于聚焦（集中）的方法 ——将精力集中在正 确的地方，以获取最大限度的收益
专题二 生产管理
《目标》的启示 生产环节的不良效应 TOC生产排程工具:DBR 缓冲管理 ……
生产/运营
所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除 外）。 如下图：
整个组织的供应链
原 料 成 品
运 营
生产管理的难题
无法如期交货
太多“救火式”加班
改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响 TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善
“找到一个杠杆支点，我将可以 撬动整个地球"
——阿基米德
TOC的管理方法
系统思考: • 任何系统都有一个目标 • 任何系统都期待提升其业绩
上述两条是所有系统思考方式的基础
• 任何系统的表现都受制于它的制约因素:
战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现
系统的目标
第1层
现在和将来
NC 1
赚（更多的）钱 NC 2.1 NC 2.2
战略目标
冲突图可帮助我们识别组织内的冲突 及其造成的不良效应
第2层
战略目标
↑ 销售额
NC 3.1
改善销售
↓成本
NC 3.2 改善运营
第3层
NC 3.3
改善采购
次系统的 目标 A
NC 4.1
客户 客户
66%
100%
77%
66%
83%
对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强
系统方法 – 逻辑的角度
事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方