三一重工或打破国内起重机业双寡头垄断局面
三一重工介绍
核心价值观
先做人 后做事 品质改变世界
1989年，梁稳根等创业团队筹资创立湖南省涟源市焊接材料 厂。 1991年，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有 限公司。 1994年，三一重工的前身湖南三一重工业集团有限公司正式 成立。 2000年，三一重工有限责任公司重组成立三一重工股份有限 公司。同年，公司混凝土输送泵、泵车实现中国市场份额第 一。 2003年，三一重工在中国A股成功上市
2006年，三一重工落子印度，投建第一个海外研发和制造基 地。 2007年，三一重工进军美国，投建第二个海外研发和制造基 地。 2009年，三一重工签约德国，投建第三个海外研发和制造基 地。
2010年，三一重工踏足巴西，投建第三个海外研发和制造基 地。同年，三一正式提出将“国际化”视为“第三次创业”。 同一年，三一重工履带起重机参与举世瞩目的智利矿难救援， 赢得全球赞誉。
三一重工董事长梁稳根先 生是三一集团的主要创始 人，中共十七大、十八大 代表，八、九、十届全国 人大代表，“全国劳动模 范”、“全国优秀民营企 业家”，“优秀中国特色 社会主义事业建设者”， CCTV“中国经济年度人 物”、福布斯 “中国上市 公司最佳老板”、福布斯 “中国新制造先锋
三一是中国最大、全球第五的工程机械制造 商，也是世界最大的混凝土机械制造商。
2014年，三一重工旗下三一起重机公司与奥地利帕尔菲格公 司实现交叉持股，国际化进程再进一步。同年，三一重工在 上海中心大厦实现620米的混凝土输送，打破普茨迈斯特在 世界第一高楼迪拜塔创造的606米世界纪录，“世界泵王” 实至名归。
三一重装／沈阳研究院 三一通讯／北京研究院
三一集团上海分部／上海研究院 三一重机
一体两翼二三六
以现有存量和核心增量为主体 以战略并购和战略联盟为两翼 以机械设备制造和汽车制造为两大 主业 以租赁、金融和房地产为三个协同 产业 确保2010年实现销售600亿元
三一重工企业战略规划
三一重工企业战略规划第一部分战略分析第一节行业环境分析重工业指为国民经济各部门提供物质技术基础的主要生产资料的工业。
一个国家重工业的发展规模和技术水平，是体现其国力的重要标志。
三一重工是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强，必需对国内外重工业行业的现状和走势有一个比较清晰的判断。
一、全球重工业行业环境及其变动趋势对三一重工的影响1．三一重工在国际市场中还有较大发展空间市场经济的运行表明，同以轻工业为主的早期工业化相比较，重工业化在培育和创造内需方面有着特殊的优势：首先，重工业产品大多与较高层次社会需求的满足相关，能够促使内需规模不断地扩张。
产业结构是随着需求结构的变动而变化的。
当人均收入水平提高到一定水平后，社会消费需求的增长主要来源于加工程度高的商品如耐用消费品等，社会消费需求与重工业的联系日益密切。
重工业产品既能为轻工业的结构升级创造条件，本身也能创造市场上的消费需求。
其次，重工业本身的产业关联十分广泛，其发展对内需总量增大的拉动效应是持续性的。
相对于轻工业而言，重工业的产业关联链明显要长得多。
一方面，重工业的发展能为许多产业的发展提供投入品，另一方面，重工业的消耗大，能为本国其他产业创造出巨大的市场需求。
最后，重工业对提高国际竞争力非常有利，从而能更好地利用国际市场来扩大国内的需求。
一个国家的重工业发展水平，决定其在国际分工体系中的地位，直接制约其出口贸易和海外投资的竞争力。
而国际竞争力的模式不同，不仅影响一国利用外部市场和外部资源的能力，还直接影响到一国在开展国际经济交流时对内部需求的拉动效应。
以重工业为基础形的国际竞争力在这两个方面都有明显的优越性。
2．三一重工在全球重工业市场中占有一定地位三一重工从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过30 亿元的全国知名企业集团，仅仅10 年时间，年均80% 的增长速度堪称世界同行第一。
股权分置改革第一股三一重工闯关
股权分置改革第一股三一重工闯关裹着秋风的斜阳尽情地洒在长沙市的国际影视会展中心，这里曾经是中国证券市场股权分置改革第一股诞生的现场。
在中国股市即将迎来20周岁之际，作为当初在现场亲历采访的记者再次来到这里，当年的火热气氛已难再现，但距此几公里之外的三一重工，与许多股改后的公司一样，迎来了大跨越。
艰难博弈2005年4月12日，中国证监会宣布，解决股权分置问题已具备启动试点条件。
鲜为人知的是，就在当天上午，时任中国证监会副主席的屠光绍，意外出现在湖南长沙的三一重工，与董事长梁稳根进行了一番长谈，希望三一重工担纲股权分置改革试验田的历史性重任。
其实，三一重工这家民营上市公司早在屠光绍的心里挂上了号。
2003年7月，三一重工向中国证监会申请上市时，就提出了股权全流通的大胆设想，引起了当时中国证监会官员的高度重视。
2004年3月，在出席全国人大会议时，三一重工董事长梁稳根又以人大代表的身份提出了相关议案。
三一重工总裁向文波说，三一是民营企业。
2003年挂牌的时候只有25%的股份上市交易，其他股份都不流通。
所以IPO对其来说仅仅是募到了一笔钱而已，资本运作很难展开，而且大股东也缺少动力，没有激励机制。
但全流通之后就不一样了，并购等活动就有了条件，企业价值也能更好地体现出来。
所以我们一直呼吁要股权全流通，私底下也一直在做着准备，包括跟合作券商进行探讨，也跟证监会研究部门作过汇报，他们也希望我们从企业的角度提出自己的看法。
此番长谈，让梁稳根和向文波等人立马感觉到公司的机会来了。
随即，三一重工加快了对公司股改更为细致的准备工作。
“解决股权分置的重大意义尽人皆知，但说实话，由于没有先例可循、没有任何参照标准，股权分置改革的展开，犹如从荒原上走出一条切实可行的路。
要在保证市场基本稳定、各方利益普遍得到照顾的情况下，以企业能够承受的代价来换取市场各方总体利益的最大化。
这样的选择，确实是对‘三一’管理团队的胆量、勇气、魄力和组织效能的一次前所未有的考验。
三一重工“龙吞象”
三一重工“龙吞象”作者：曹昌来源：《中国经济周刊》2012年第05期1月22日，兔年的大年三十，三一重工股份有限公司（下称“三一重工”，600031.SH）董事长梁稳根从德国巴符州飞回国——他为长沙总部的所有员工带来了一份新年“厚礼”。
此前一天，三一重工联手中信产业基金，共同收购世界混凝土机械第一品牌——德国普茨迈斯特控股有限公司（Putzmeister，下称“普茨迈斯特”）100%的股权。
其中，三一重工出资3.24亿欧元持有普茨迈斯特90%股权。
很多人会问：普茨迈斯特为何要出售自身多年经营的股权？数度对外宣称“自主发展、不搞并购”的三一重工为何会改变发展战略？“大象”家族已意兴阑珊普茨迈斯特成立于1958年，为全球知名工程机械制造商，曾在全球混凝土机械销量冠军的宝座上“寂寞”了20多年，在中国市场上的占有率一度超过50%。
其被市场称为“大象”品牌的混凝土泵车从上世纪70年代初开始畅销全球，普茨迈斯特也被誉为机械制造业的“大象”。
上世纪90年代初，三一重工进入工程机械行业时，就选择了当时的世界三强——普茨迈斯特、施维英（Schwing）、赛法（CIFA）作为学习榜样。
但近些年，随着中国工程机械行业创新能力整体提升，产品性价比优势日渐增强，国际大品牌逐步失去竞争力。
资料显示，2010年，普茨迈斯特总资产40.8亿元人民币，净资产14.7亿元，全年实现销售收入45.7亿元，净利润1245.8万元。
同年，三一重工总资产达到313.41亿元人民币，净资产119.19亿元，全年实现销售339.55亿元，净利润56.15亿元。
三一重工已从当年的乡镇小企业蜕变成全球工程机械举足轻重的巨龙。
就“大象”出售全部股权的原因，三一重工总裁向文波告诉《中国经济周刊》，一方面，中国工程机械企业集体发力，挤压了国际巨头的成长性与利润；另一方面，受金融危机影响，诸多工程机械商经营压力加大。
“作为家族企业，普茨迈斯特的创始人年龄已大，其子女对继承产业兴趣不大。
三一重工联合中信基金3.6亿欧元收购普茨迈斯特
“ 三一重工／ 中信产业 基金收购德 国 普 茨迈 斯 特 ”的 新 闻发布 会 ，解密
山 河 智 能桩 工 营 销 迎 龙 年 开 门 红
２ ２ １ ２ １ 年 月 ０ ９日 ， 山 河 智 能
茨迈斯特 公司１ ０ 股权 。 ０％ ｂ ｕ ａ ｈ ｎ ２ １ 将不可 阻挡 ａ ｍ Ｃ ｉ ａ ０ ２ 地 反映 出 中 国工 程机 械海 外 并购 的 热 潮 。就 在 １ ３ 日晚 间 ，柳 工 与 月 １ 波 兰 工程 机 械 企 业Ｈ ｔ Ｓ ａ ｏ ａ ｕ ａ ｔ ｌｗ Ｗ ｌ公司 （ ｏａ 以下简 称 “ Ｓ ”） 署 ＨＷ 签
１ ４０
业 内资 讯
三一 重工 联合 中信基 金３ ６ ． 亿 各 地 的工程 现场 ，这批 设备 总价 值 路 ，赢 得更大的市场增 长及突破 。 逾８ 元 ，其 中 ，最吸 引眼球的无疑 亿 山河 智能 始终 保持 敏锐 市场 触 欧元收购 普茨迈斯特
是８ 碳 纤维臂架 泵车 。 ０ｍ 觉 ， 不 断 创 新 技 术 ，使 产 品 从 设 此次销售 的中联重科８ 泵车保 计 、制造 、减少环 境 污染 率 、提 高 ０ ｍ 持 了基 于通 用汽 车 底盘 最长 臂架 泵 资源 利用 率 、 降低 能源消 耗 、节 约 车 和最 长碳 纤 维臂 架泵 车等 多项 世 成本 都做 到 最好 。其 中，双 动力 头
港 ）顾 问有 限公 司 （ 以下 简称 “ 中
从六 桥 ８ ｍ 到 五桥 ６ ，再 ０ ， ４ ｍ 信 产 业 基 金 ” ） ，于２ １ 年 １ ２ 到三桥 ５ ，中 联一Ｃ Ｆ 碳 纤 维臂 ０ ２ 月 ０ ０ ｍ ＩＡ ｂ ｕ ａ ｈ ａ ０ 且 看 中 国 ａ ｍ Ｏ ｎ ２ １ ｉ ２ 日与 德 国 普 茨 迈 斯 特 公 司签 署 了 架 泵 车 ， 在 最 短 的 时 间 内集 中 下
三一重工如何迈过国际化的四道坎
三一重工如何迈过国际化的四道坎作者：暂无来源：《经理人》 2015年第3期三一重工是一个地道的、白手起家的民营企业，目前已经成为全球最大的混凝土机械制造商，跻身全球五大工程机械制造商之列，向上的趋势还在继续。
另外，我们被《财富》评为最具创新力的中国公司，被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司。
我们第一次走出去是2002年，第一批设备卖到摩洛哥，2004年第一次走出去参加展览，展览费600多万，当时感觉很贵。
2006年，我们开始陆续投资项目，包括在印度、巴西、美国、德国等地。
2010年参与智利矿难救援，2011年参与日本福岛核危机的救援，这对我们在国际上的品牌力有所提升。
2012年，三一海外销售额过100亿。
我把走出去分成三个历程：从2002年纯粹卖产品出去，这是很多制造企业必然走的一个阶段，有订单就接，然后把产品发出去。
但不可持续，服务和售后支撑体系会出问题。
所以我们就想到做本地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在当地建立产业链，能够更好为当地客户做服务，2009年建成四大产业基地。
这是第二个阶段。
现在我们进入全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营。
第一大挑战是产品和服务走出去第一个挑战就是产品和服务。
举个例子，比如在新兴市场印度，它的价格比中国还要低，可能低百分之几十。
比如印度克罗斯地区，柴油机大概1.3万元人民币，卖到中国价格要翻好几倍。
一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。
服务上也有挑战。
我们接到一个服务请求，当天就派出服务工程师，坐飞机，搭火车，最后坐牛车，四天以后才到达。
新兴市场基础设施落后，对我们整个服务形成一个巨大的挑战。
因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括本土企业竞争。
进入德国市场又是另一个情况。
德国是一个高端市场，我们去德国后第一件事情，就是拿我们的产品和德国的进行对比。
我们被震惊了。
德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。
所以第一件事情就是技术上的壁垒。
跨国并购案例分析——三一重工并购德国普茨迈斯特
107跨国并购案例分析———三一重工并购德国普茨迈斯特张磊作者简介：张磊（1995－），男，汉族，山西太原人，河北经贸大学金融学院，硕士研究生学历，金融专业，研究方向：公司金融。
（河北经贸大学金融学院河北石家庄050000）摘要：跨国并购在如今的上市企业中，是极具吸引力的一种扩张方式，我国的许多大型企业进行过海外并购，同时还有许多的企业也打算将跨国并购作为今后提升竞争力的手段，对于这样一种“时髦”但是又充满风险的商业战略，应该以一种如何的态度去面对、应该以怎样的视角去研判，本文采取案例分析法，分析三一重工并购德国朴茨迈斯特之后的企业效益，以期得出一些有价值的结论。
关键词：跨国并购；财务指标；效益分析一、前言在当今资本市场，跨国并购正在逐渐成为中国企业提升体量、提高经济效益、迅速开拓海外市场的一种有效方式与潮流。
对这些跨国并购进行分析，是一个值得研究的问题。
本文以三一重工并购德国普茨迈斯特为例，对此次跨国并购的动因、并购方式以及并购效果进行研究。
首先，介绍了此次并购发生的背景与双方概况、三一集团的并购动因以及并购过程；其次，通过摘取企业并购前后的财务数据进行分析，检验其并购后的效益。
二、研究背景跨国并购作为一种投资方式，具有高效、回报率可观、经济学效益明显等优点，在企业扩大产销规模、开拓国际市场、提高知名度方面有着巨大的益处，在近年来已经越发成为我国企业所积极尝试的扩张手段。
三一重工作为我国工程机械行业的领头羊，实施跨国并购具有标志性意义：首先，我国经济从来是重实体，而且三一重工所处的工程机械行业是我国工业化建设计划中的重点环节，把本土工业企业做大做强是我国经济建设的一贯目标，三一重工选择进入海外市场并购全球知名制造商企业是对我国强大综合国力的一次体现；其次，三一重工并购海外企业对全行业起到了示范性作用，三一重工通过此次并购，实现了技术融合、品牌效应提升、突破经营瓶颈，鼓励着其他企业进入海外市场，有助于推动我国进入工业3．0时代。
三一重工并购德国“大象”的背后
三一重工并购德国“大象”的背后作者：孙春艳来源：《中外管理》2012年第03期《孙子兵法》曰：“兵无常势，水无常形”，顺势而为之！数度对外宣称“自主发展、不搞并购”的三一重工股份有限公司于2012年1月21日，联手中信产业基金，共同收购世界混凝土机械第一品牌——德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权，这也成为三一重工海外并购的第一案。
普茨迈斯特成立于1958年，在业内有“大象”之美称，曾在全球混凝土机械销量冠军的宝座上蝉联20年。
1990年代初，三一重工进入工程机械行业时，就选择了当时的世界三强——普茨迈斯特、施维英（Schwing）、赛法（CIFA）作为学习榜样。
此前赛法已经被中联重科纳入囊中。
而此次三一的收购显然又是一次典型的“徒弟”对“师傅”的超越。
“这一事件也标志着三一重工海外战略发生重大转折，是三一国际战略的重大进步。
”新世纪跨国公司研究所所长王志乐对《中外管理》表示。
事实上，中国企业海外并购失败率一直高居全球之首，此前TCL收购法国汤姆逊、联想收购IBM全球PC业务等，都曾饱受诟病。
那么，三一重工的此次收购，能否例外成为经典成功案例？此次收购对中国企业海外并购有哪些借鉴和启示意义？“龙象共舞”“我是1月22日得知这个消息的，挺突然的！”一位机械行业内部人士对《中外管理》说。
感到意外的原因是：他本来等待“大象”召开的收购招标会的结果，竟听说不举行了，普茨迈斯特直接宣布三一重工为最后赢家。
而三一重工此前并无海外并购举措。
在2010年中国CEO高峰论坛上，三一重工高管曾公开表示，对中国人来说并购还是缺乏经验，三一在海外建厂的方式有效避免管理、文化及法律等海外并购陷阱。
据这位内部人士透露，参与投标“大象”的还有世界工程机械巨头的美国卡特彼勒集团和中联重科等几家国内外知名工程机械制造巨头。
而中联重科早在2011年12月之前已经拿到了发改委批准其并购普茨迈斯特的“路条”——根据有关法规规定，为避免中国企业海外恶性竞争，同一行业的国内企业针对同一家海外公司并购时，仅一家公司能获得发改委的批文。
三一重工收购“德国大象”案例探讨
管 理 层 接 触 联 系 并 达 成 了 有 关 的 收 购 意 向 ， 这 之 后 普 茨 在
曼 斯 特 取 消 了 收 购 招 标 会 ， 宣 布 三 一 重 工 成 为 最 终 的 收 并
为 什 么 一 度 不 愿 并 购 海 外 企 业 的 三 一 重 工 会 在 此 时 突 然 出
原 收 购 方 三 一 重 工 是 三 一 集 团 旗 下 子 公 司 。而 三 一 集 团 手 呢 ？ 经 过 分 析 ， 因 如 下 。 其 前 身 为 梁 稳 根 等 四 人 于 １８ ９ ９年 ６月 筹 资 设 立 的 湖 南 省 涟 ２ 收 购 原 因 分 析 源 市 焊 接 材 料 厂 。 １９ ９ ４年 已更 名 为 湖 南 省 三 一 集 团 的 湖 南 省 涟 源 市 焊 接 材 料 厂 分 设 成 立 湖 南 三 一 重 工 业 集 团 有 限 公 （） 拓国际市场 ， 升 国际影 响力 。 １开 提
Ｎ Ｏ ８， ．０ ２０１ ２
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｉ ｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄ ｒ ｕｉｅ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｒｓＴ ｒ
２１ ０ ２年 第 ８ 期
三一 重工 收 购 “ 国大 象 ＂ 例 探 讨 德 案
张 奕
（ 南 财 经 政 法 大 学会 计 学 院 ， 北 武 汉 ４ ０ ７ ） 中 湖 ３ ０ ４ 摘 要 ： 为 国 内机 械 制 造 行 业 龙 头 老 大 的 三一 重 工 于 ２ １ 作 ０ ２年 １月 ３ １日 召开 新 闻发 布 会 ， 布 收 购 素 有 “ 国 大 象 ” 宣 德 美誉 的 普 茨 曼 斯 特 公 司 ９ 的 股 份 ， 业 内 引起 了不 小 的 震 动 。 在 这 之 前 三 一 重 工 一 度 对 外 称 不 会 进 行 海 外 并 购 。 为 何 ０ 在
中联重科与三一重工财务报表对比分析doc
中联重科与三一重工财务报表对比分析doc 中联重科与三一重工的财务报表对比分析第一部分中联重科与三一重工经营发展概述一、国内工程机械现状随着国内经济的快速增长以及国内对基础设施的大力建设，工程机械产品需求极其旺盛，从而刺激行业高速发展。
但2012年1-11月中国工程机械行业经历了一个紧缩的现金流量，应收账款基高销售，经济遭遇寒流，工程机械行业话题不断。
十八大的胜利召开，预示着行业进入了新一轮增长期，特别是随着城镇化的发展，工程机械需求量巨大。
在快速增长的同时，也爆发出许多问题。
中国工程机械/路面机械发展过程中存在的产业，产业集中度不高，自主创新能力不足，发展方式粗放，可靠性和耐久性与国外先进产品仍有差距，节能减排任务重，液压件，控制原有的核心部分基本材料，发展滞后，关键是，一些行业大型机械不能制造，品牌效应不强，售后服务不到位，如没有根本转变问题。
二、工程机械行业特点工程机械行业有其明显的自身特征:1、从整体上看，行业技术进步比较缓慢，后发企业通过快速学习，依靠质量提升、成本降低，可以获得后发优势。
2、工程机械行业的发展趋势与整个社会的固定资产投资之间呈现比较明显的正相关关系，具有明显的周期性。
3、工程机械对售后服务有非常高的要求，行业存在比较明显的规模效应。
4、行业投资规模比较大，属于人力、技术、资金密集型行业，对新进入者来说，行业进入壁垒比较高。
三、国内工程机械产品市场竞争格局国内工程机械行业主要分为挖掘机、起重机、混泥土机械、路面与压实机械、装载机。
叉车、推土机、桩土机械市场规模比较小。
挖掘机市场:产品可细分为大型挖掘机、中型挖掘机、小型挖掘机。
挖掘机是工程机械领域中技术难度最高，但是利润最大的子行业。
目前，国内挖掘机市场竞争力量主要有国内企业，韩日企业和欧美企业;总体上欧美企业产品处于产品高端区，韩日企业产品属于产品中端区，国内产品属于产品中低端区;生产厂商集中度不高，企业间竞争比较激烈。
三一重工智利救援大揭秘
三一重工智利救援大揭秘作者：曹昌来源：《中国经济周刊》2010年第47期参与智利救援的中国工程师郝恒回国后,受到了民众英雄般的欢迎。
在众多的接待仪式和访谈场合中,人们亲切地称郝恒为“救援哥”与“国家骄傲”。
这是一次旷日持久、艰苦卓绝且充满大爱的救援。
8月5日,智利圣何塞铜矿发生矿难,33名矿工被困700米深的地底。
历时69天后,10月14日,矿工被以智利政府为主导、世界各国参援的“多国部队”悉数救出,创下了被困地底时间最长、且成功生还的“世界奇迹”。
营救行动结束后,中国外交部发言人马朝旭在例行记者会上表示,据了解,救援工作中使用了中国制造的机械设备,中方有关企业还派员专程赴智利进行协助,“我们很高兴对矿工的获救作出了自己的贡献”。
救援工作中使用的“中国制造”,即三一重工股份有限公司(下称“三一重工”)自主生产的一台可起吊400吨重物体的履带起重机。
受智利方面指派,该起重机的售后服务工程师郝恒随队奔赴矿难现场。
从普通员工到“国家骄傲”,“救援哥”郝恒还不习惯媒体镁光灯的追逐。
公司总裁向文波跟他开玩笑说:现在,你可比我更有名。
不过,郝恒对《中国经济周刊》记者说,自己不想当“明星”,“在安全、生命和良知的面前,个人的名气可以忽略不计。
”对于“国家骄傲”,郝恒有另一种解读。
遍布世界各地的“中国制造”,长期被认为是品质低下、价格低廉、劳动密集、科技含量不高的代名词。
而此次,在智利国际救援的聚光灯下,作为现场唯一的大功率吊装设备,该起重机还被赋予了“中国创造、全球共享”的含义。
“自然,关注救援的人们便把这种朴素的情感转移到了我的身上。
”三一“出海”郝恒,1974年生,山东梁山人。
上海海事大学毕业后,郝恒职场的第一份工作是海员,主事轮机维修。
当压抑、厌倦、没有安全感、找不准位置的日子压得他透不过气来时,2006年底,郝恒在网上看到三一重工面向全球招聘“海外售后工程师”岗位。
于是,他决定下船上岸。
一家成长迅速的民营企业、中国股权分置改革第一人、工程机械行业领头羊,这是郝恒来三一重工之前对这家企业的“好印象”,但他同时有两点顾虑。
三一重工战略分析
一、关于三一重工的企业背景三一重工为三一集团核心企业。
三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。
2012年1月30日，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特（Putzmeister）日前在德国共同宣布，两家公司已达成正式协议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并。
主营业务：三一重工专门从事工程机械研发、制造、销售, 形成以混凝土机械、挖掘机械、汽车起重机械、桩工机械、路面机械、履带起重机械等25大类120多个品种的业务格局。
二、外部环境（1）一般宏观环境（PEST分析）1、政治和法律环境国家的宏观气候：未来相当长的一段时间内，国家将继续坚持以经济发展为中心，以发展促稳定，以稳定护发展，推动社会的发展进步。
国家战略支持：党的十七届五中全会明确提出要培育和发展的七大战略性新兴产业中，机械工业就占了两个高端装备制造业和新能源汽车，而且其他5个战略性新兴产业也都离不开机械工业的支撑。
由此看来，机械工业在“十二五”期间的地位和作用只会更加提高，发展的政策环境只会更加有利。
可预见的政治局势：即将迎来党的十八大，相信随着十八大的平稳过渡将确立党的新一届领导班子，可以预计在未来国内将保持一个政治稳定、社会和谐的良好气氛。
国家对民营企业的关注：民营企业近年来面临的困境已经引起中央高度的重视，国家有关部门已经承诺，将在市场准入、融资、税负、权益保障等方面给予民营企业更多的支持。
2、经济环境国家总体经济环境：预计国家在未来一段时间还将继续保持经济的平稳快速发展，市场竞争机制将进一步完善，这为各行各业的发展提供了有利的经济环境。
在这一有利局面下，预计到2015年我国工程机械行业的销售规模将达到9000亿元，工程机械行业“十二五”规划中预计年均增速将达17%。
“重工业面临两大危机”——向文波
向文波(博客)三一重工股份有限公司执行总裁向文波是三一重工的掌门人，但深受徐工事件影响。
他以业内的视角，适时地向中国重工业的改革发出一个警示信号，提出一个超越“抓大放小”、“国进民退”等传统国企改革的新命题：产业安全，引起了舆论与政府的重视。
中国重工业面临两大危机，一是创新危机，二是产业安全危机。
首先说创新危机。
现在中国创造是一个很新的话题，中国创造的本质就是中国企业的创新。
我们提出要从中国制造转向中国创造，要建设创新型国家。
那么衡量我们转型是否成功的标准是什么？这是一个值得思考的问题。
创新五指标从企业的角度，我觉得中国要成为一个创新型国家，至少要考虑如下几个指标。
一，中国所拥有的自主科技成果占世界科技成果的比例不能低于中国GDP占世界 GDP的比例。
这是一个最基本的要求。
二、中国对外贸易依存度应该在 20-30% 之间，而现在我们是 70%。
美国外贸依存度只有 25%，日本只有 26%，美、日已经是高度国际化、市场化的国家了。
不是我们不想，我们当然想全世界的生意都给我们做是最好，但这不可能、不现实。
我们中国企业在海外并购过程中频频受阻，我们的产品和鞋子被烧掉，越来越多的贸易摩擦已经给了我们足够的提醒。
大家很清楚，中国的人口相当于所有发达国家人口总和还要多，欧洲人口是 7.5-8 亿，美国 3 个亿，日本 1.3 亿，加拿大、韩国、澳大利亚加一起刚 1 个亿。
全体中国人开动机器，为世界提供低附加值产品，无异于逼着发达国家的人都去躺床上睡觉，恐怕摧毁的不光是世界现行的经济贸易体系。
这一定是不可持续的，是发达国家无法容忍的，也是对我们自身持续发展不利的。
三、农民工能够凭借工资养活一家人。
很多人认为，“提高最低工资会摧毁中国经济”，我认识这种担心是多余的，到现在为止，全世界似乎还未发生过这样的案例。
相反，如果把中国经济或企业的未来完全建立在万寿无疆的低工资基础之上，那也是没有前途的。
中国的劳动力优势最多再保持 10—15 年。
三一重工集团工作推进方案
三一重工集团工作推进方案一、背景介绍三一重工集团作为中国工程机械行业的领军企业，一直以来致力于推动中国制造业的发展。
为了更好地适应市场需求和提升竞争力，三一重工集团制定了工作推进方案，以实现企业持续发展和创造更大的价值。
二、目标与策略1.目标：三一重工集团的工作推进方案的核心目标是实现技术创新、产品升级和服务优化，提升企业核心竞争力，进一步巩固市场地位。
2.策略：（1）加强科技创新：三一重工集团将加大研发投入，不断推动技术创新，提高产品的科技含量和附加值，打造具有核心竞争力的产品。
（2）产品升级：三一重工集团将不断优化产品结构，提升产品质量和性能，并根据市场需求不断推出新产品，满足用户的多样化需求。
（3）服务优化：三一重工集团将建立完善的售后服务体系，提供全方位、高效率的服务，帮助用户解决问题，提高用户满意度和忠诚度。
三、具体措施1.加强研发能力：三一重工集团将加大研发投入，引进国内外优秀的科研人才，建立创新型团队，提升技术创新能力。
2.优化产品结构：三一重工集团将根据市场需求和用户反馈，优化产品结构，提升产品的可靠性、安全性和环保性能。
3.推出新产品：三一重工集团将根据市场需求和技术进步，不断推出新产品，拓展产品线，满足不同用户的需求。
4.建立售后服务体系：三一重工集团将建立全国范围的售后服务中心和维修站点，提供快速响应、高效率的售后服务，解决用户使用过程中的问题。
5.加强合作伙伴关系：三一重工集团将与供应商、经销商、用户建立紧密的合作伙伴关系，共同推进产品质量和服务水平的提升。
四、预期效果通过实施工作推进方案，三一重工集团预期将实现以下效果：1.技术创新能力明显提升，推动企业实现技术突破和创新发展。
2.产品结构优化，产品质量和性能得到进一步提升，满足用户的多样化需求。
3.推出新产品，拓展产品线，进一步巩固市场地位。
4.建立完善的售后服务体系，提高用户满意度和忠诚度。
5.加强合作伙伴关系，形成良好的产业生态链，实现共赢发展。
国际歌,强音开唱
国际歌,强音开唱作者：来源：《中外管理》2012年第05期2012年4月初，在三一重工收购德国普茨迈斯特两个月之后，位于长沙的三一总部仍沉浸在喜悦之中。
被长沙人艳羡的三一员工，因这笔海外收购而在亲友面前更有面子。
“三一成了国际化大公司”，这比“在外企工作更光彩，我们的干劲更足了”。
一位员工这样告诉《中外管理》记者。
不过，在创始人梁稳根的考量中，收购当然不是为了赚面子，而是直接与三一集团的长远战略目标紧密相连。
在梁看来，如果没有国际化，三一最多就是个大一点的个体户而已。
在三一集团的中期规划中，2012年要实现销售1000亿元的目标，而2015年海外市场要占到30%左右——此前三一的海外销量仅占总量约5%，严格来讲三一还不是一个国际级公司。
而年初收购德国“大象”让三一人看到了希望。
战略决定企业存亡。
三一的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗，并把它称为继1989年初创、2003年上市之后的第三次创业。
在海外一向注重内生性增长的三一，为何此次快速出手？国际化使多少中国优秀企业梦断他乡，三一的海外战略能出奇制胜吗？站到德国“大象”的肩膀上事实上，三一已经进行了10年的国际化，一直以来，并不顺畅。
数据不会说谎：2007年三一集团销售达到100亿元，2011年更跃升至802亿元，而海外市场的业务表现却一路下行。
全球金融危机爆发后，三一重工的海外业务收入从2008年的34.64亿元下降至2010年的21.31亿元。
直至2011年才逆势回升，国际业务实现营业收入34.25亿元，同比增长60.72%。
三一重工总裁向文波对此解释为：2008年危机后，国外需求不畅，而中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。
尽管这一理由有目共睹，但是，投资总不是为了打水漂。
从2003年起，三一在全球建立了近170家销售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设海外产业基地，而直到目前，回报寥寥。
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三一重工或打破国内起重机业双寡头垄断局面
国内起重机行业此前基本由徐工机械和中联重科双寡头垄断，但是这种垄断局面可能很快就要被步步紧逼的三一重工打破。
起重机是徐工机械的传统优势产品。
今年一季度，在整个工程机械市场继续爆发式增长带动下，徐工机械的起重机销售超过6000 台，同比增长48.41％，继续稳坐国内起重机龙头老大位置。
今年一季度，起重机行业突发罕见的高烧，尤其是进入3 月份，行业单月销量跨越6800 台大关，同比增幅58％，创造了历史之最。
但是大量的产品只是离厂，并未到达客户手中，实际上行业的真实销量远没有达到这种高烧水平。
根据不完全统计，行业各厂家渠道存量综合最高时达到近2000 台。
4 月份，由于过度促销，加之国家收紧信贷政策，工程机械淡季提前到来，而巨量库存导致原欲冲击高峰期的厂家资金链紧绷，下游吊装业态的环境则迅速恶化。
今年5 月，整个汽车起重机行业销售3707 台，环比下降22％，同比下降10％；履带起重机销售218 台，同比下降7％，环比增长5％。
不仅要面临行业销量的下滑，徐工机械还要面临竞争对手的步步紧逼。
2011 年，三一重工强势介入，在起重机市场份额方面提升较快。
今年一季度，作为公司新进入的业务领域，三一重工汽车起重机销量达1100 多台，同比增长132％，比行业增速高出87 个百分点，市场份额提升至9％，仅次于徐工机械和中联重科。
三一重工4 月份同比增速超过60 ％，而行业增速仅为14.56％.
三一重工的汽车起重机集中于中、大吨位，低于20 吨的小吨位起重机。