第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
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冲突管理 ppt课件
03.05.2021
11
冲突强度 彻底的冲突
03.05.2021
无冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
12
Байду номын сангаас
冲突可能产生的结果
赢
/
赢 输
双赢
互有输赢
输
03.05.2021
双输
赢/输
赢
13
冲突的诊断
诊断要素 争论的焦点 利害大小
肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突
03.05.2021
26
激发冲突技术
•运用沟通 •引进外人 •重建组织
•利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高 冲突水平
•在群体中补充一些在背景、价值观、态度和 管理风格方面均与当前群体成员不同的个体
•调整工作群体，提高相互依赖性，以及其他 的机构变革以打破现状
冲突管理
03.05.2021
1
讨论提纲： 一、冲突与组织 二、跨越人际冲突—不再责怪他人 三、冲突管理策略与技术
03.05.2021
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。 因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种 冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的 生命力，善于自我批评和不断创新。
6
冲突的原因
•误解（沟通） •个性冲突 •组织结构上的功能缺陷 •…...
286549罗宾斯组织行为学第18版中文PPT第07章
自我决定理论与目标设置理论（8/9）
图表 7 - 4 目标阶梯
自我决定理论与目标设置理论（9/9）
• 目标设置与道德 – 目标设置和道德之间的关系相当复杂：强调目标的实现可能要付 出什么代 价？ – 我们可能会放弃对任务的掌控，或者通过回避来使自己看起来不那么坏。 二者都会使我们倾向于做出不道德的选择。
✓ 注意过程。 ✓ 保持过程。 ✓ 动力复制过程。 ✓ 强化过程。
自我效能理论、强化理论与期望理论（6/8）
• 期望理论：我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果 及其吸引力的期望程度。
• 该理论主要关注三种关系： – 努力- 绩效关系。 – 绩效- 奖励关系。 – 奖励- 个人目标关系。
自我效能理论、强化理论与期望理论（3/8）
• 自我效能理论的启示 – 对管理者来说，最好的口头说服方式就是利用皮格马利翁效应。
✓ 自我实现预言的一种，即相信某事会成真，它就会真的实现。
– 培训项目往往会让员工通过反复练习和技能培养来提高他们的熟练度。
自我效能理论、强化理论与期望理论（4/8）
• 强化理论：个体的目标引导着他们的行动。 – 强化塑造行为。 – 行为是由环境导致的。
组织公平（1/5）
比率比较* OO IA < IB OO IA = IB OO IA > IB
*IOA
代表雇员，
O 代表相关人员。
IB
图表 7 - 7 公平理论
感知 由于报酬过低感到不公正
公正
由于报酬过高感到不公正
组织公平（2/5）
• 当员工感到不公正时，他们会采取以下六种行为中的一种： – 改变自己的投入。 – 改变自己的产出。 – 歪曲自我认知。 – 歪曲对他人的认知。 – 选择其他参照对象。 – 离开该领域。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
《团队建设与团队管理》第7章 团队中的冲突：PPT
*
五、冲突结果阶段
•积极的结果
导致积极结果的冲突是建设性的冲突。这种冲突对实现团队目标是有 帮助的，可增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策的质量,调动员 工的积极性,，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。
•消极的结果
导致消极结果的冲突是破坏性的冲突。这种冲突会给团队带来一些 消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源 的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。
四、冲突出现阶段
冲突出现阶段是指冲突公开表现的阶段，也称行 为阶段。进入此阶段后，不同团队冲突的主体在 自己冲突行为意向的引导或影响下，正式做出一 定的冲突行为来贯彻自己的意志，试图阻止或影 响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。其形 式往往是一方提出要求，另一方进行争辩，是一 个相互的、动态的过程。
1
2
冲突理念 发展
4 表7-1两种不同冲突的比较
3
人际关系 观念
对任何组织、 团队和 个人而言，冲突都是 不可避免的。
相互作用 观念
不但承认冲突的存在， 而且还鼓励冲突在组 织内发生。
三、团队冲突的分类
角色冲突
人际冲突
团队冲突
角色冲突是指 两人或更多的 人之间由于所 担负的角色不 同而产生的不 和谐。
二、激发建设性冲突的技术
1
运用沟通技术
➢（1）上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创
新，明确冲突的合法地位。
例如，惠普公司会对持不同意见的人进行奖 励，不论其想法是否被企业采纳。又如， IBM的员工可以评判和批评自己的上司，向 上司提出质疑，而不会受到惩罚。
*
一、消除破坏性冲突的技术
（九）改变组织结构因素 通过重新设置岗位、进行工作再设计及调动团队小组成
五、冲突结果阶段
•积极的结果
导致积极结果的冲突是建设性的冲突。这种冲突对实现团队目标是有 帮助的，可增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策的质量,调动员 工的积极性,，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。
•消极的结果
导致消极结果的冲突是破坏性的冲突。这种冲突会给团队带来一些 消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源 的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。
四、冲突出现阶段
冲突出现阶段是指冲突公开表现的阶段，也称行 为阶段。进入此阶段后，不同团队冲突的主体在 自己冲突行为意向的引导或影响下，正式做出一 定的冲突行为来贯彻自己的意志，试图阻止或影 响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。其形 式往往是一方提出要求，另一方进行争辩，是一 个相互的、动态的过程。
1
2
冲突理念 发展
4 表7-1两种不同冲突的比较
3
人际关系 观念
对任何组织、 团队和 个人而言，冲突都是 不可避免的。
相互作用 观念
不但承认冲突的存在， 而且还鼓励冲突在组 织内发生。
三、团队冲突的分类
角色冲突
人际冲突
团队冲突
角色冲突是指 两人或更多的 人之间由于所 担负的角色不 同而产生的不 和谐。
二、激发建设性冲突的技术
1
运用沟通技术
➢（1）上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创
新，明确冲突的合法地位。
例如，惠普公司会对持不同意见的人进行奖 励，不论其想法是否被企业采纳。又如， IBM的员工可以评判和批评自己的上司，向 上司提出质疑，而不会受到惩罚。
*
一、消除破坏性冲突的技术
（九）改变组织结构因素 通过重新设置岗位、进行工作再设计及调动团队小组成
冲突管理培训讲义(ppt 31页)
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
组织行为学课件PPT课件
缓解策略
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
冲突管理培训课件
信息沟通不畅
如果信息没有得到充分沟通或误解 ，可能会引发冲突。
冲突的类型
建设性冲突
有积极作用，能够促进团队的发展和成长。
破坏性冲突
具有消极作用，阻碍团队的工作进展和氛围。
冲突的级别
01
02
03
低度冲突
双方愿意沟通，寻求解决 方案。
中度冲突
双方存在分歧，但仍然能 够合作。
高度冲突
双方难以合作，需要外部 干预。
现有冲突管理理论和实践存在局限性，如过于强调解决冲突 的技术和方法，忽视了对冲突根源的分析和解决；同时，现 有研究多从静态角度出发，缺乏对动态复杂环境下冲突管理 的深入研究等。
改进方向
需要加强对冲突根源的探究，从组织文化和制度层面推进冲 突管理的实施，同时需要研究在动态复杂环境下的冲突管理 策略和方法。
表达技巧
清晰、明确地表达自己的观点和 需求，避免攻击或指责对方。
妥协和折衷技巧
在坚持自己立场的同时，寻求共同 点和妥协方案，以实现双赢的结果 。
冲突管理的策略
回避策略
采取回避或退让的方式，避免直接冲突，例如暂 时退出讨论、寻求妥协或暂时保持沉默。
寻求第三方的帮助
在复杂或难以解决的冲突中，可以寻求中立的第 三方帮助，如领导、专家或咨询机构的介入，以 提供客观的意见和解决方案。
冲突特点
冲突可以是潜在的或明显的，可以是建设性的或破坏性的， 可以表现为行为上的、心理上的或组织上的，并且可以存在 于个人、群体、组织或文化等多个层面。
冲突管理的重要性
减少破坏
有效的冲突管理可以避免冲突 升级为全面争端，降低对组织
、个人和社会的破坏。
提升绩效
通过有效的冲突管理，可以促进 组织内部的沟通、合作和理解， 从而提高组织绩效。
《团队建设与管理》课件PPT：7 冲突
五 解决冲突的原则
冲突本身不可避免 ----客观性 承认、正视和预见冲突 冲突有利有弊----二重性 分析冲突，避免冲突的破坏性，引导冲 突向建设性方向发展 冲突以适度为宜----程度性 冲突过低过高都会降低组织绩效
五 解决冲突的原则
讨论 比较中西方处理冲突的差异。 西方观点 中国观点
冲突产生的原因（续）
职责不明、分工不当（结构）
你不想做,我也不想做(同级) 你想做,我也想做(同级) 没有权力,却承担责任
外界压力
直接引起冲突:如削减预算 扩大了冲突的影响,如家庭压力
二 冲突的种类
个体的冲突（如角色冲突） 个体之间（人际）冲突 群体之间冲突：员工/管理者 组织内部冲突：权力分配、工作方式 组织之间冲突：制造商/供应商、总公司/ 分支机构、战略联盟 社会范围的冲突：利益集团
Overt questioning or challenging of others
Minor disagreements or misunderstandings
二 冲突的种类
建设性冲突 functional conflict 破坏性冲突 dysfunctional conflict
建设性冲突和破坏性冲突
三 冲突的作用
冲突的积极作用
冲突的负作用
暴露了矛盾和问题 激化改进和创新 提高决策质量 提倡直率而不是虚伪
影响到团体和士气 加深了矛盾 解决不好产生很严重 的后果 逃避冲突也有负作用
冲突与绩效之间的关系
冲突水平 冲突类型 内部特征 部门绩效 低 最佳 高 功能失调 冷漠迟钝 低 缺乏创新 功能正常 生命力强 高 不断变革 功能失调 分裂无序 低 不合作
冲突及冲突管理PPT课件
和解策略 合作策略
ห้องสมุดไป่ตู้
1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯 了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益 比自己的利益更重要时
双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时
回避策略
1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问 题的损失可能超过收益时
23
问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了 怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏 谈话会出现什么问题？
24
不同价值观的冲突及解决
价值观差异：稳定、自主、审美、创造、 风险、成就、和谐、竞争
15
高
情景1
组 织 绩 低失调 效
低
情景2
情景3
适度 适度
高失调
低
冲突水平
高
情景 1 2 3
冲突水平
低 适度 高
冲突类型 组织特征 功能失调 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念
功能正常 生命力强、自我批评、不断革新 功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作
组织绩效
低
高 低
16
从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更 早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如， 把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出 去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考 察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现 该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统 的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如 “此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的 任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这 种方法作为激发冲突技术。
冲突及冲突管理
1
什么是冲突？
辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、 战争 ？
冲突管理ppt课件
精选课件ppt
26
四、人际冲突处理策略的理论和
研究
关于使用各种冲突处理策略的效果 ,学界 并无定论。 其中亦有不少具有借鉴意义 的主张 ,如曾端真、曾玲珉 ( 1996)提出如 下关于冲突处理策略的建议: 1.以合作代 替竞争 ,能避免双方陷于输赢的竞争情境; 2.察觉非语言行为 ,较能了解彼此的感受、 动机和方法; 3.运用幽默 ,能降低冲突; 4. 直接沟通能避免误会; 5.协商能让双方平 等的解决策略; 6.寻求仲裁者协助 ,能使原 本自己无法处理的冲突获得解决 。
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3
冲突的概念
冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与 个人之间，个人与群体之间，群体与群体之 间互不相容的目标，认识或感情，并引起对 立或不一致的相互作用的任何一个状态.
★冲突是普遍的现象 ★冲突是双方意见的对立或不一致，以及
有一定程度的相互作用，它有各种各样的表 现形式：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等 等。
22
二、关于人际冲突过程的理论和研究
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23
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24
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25
三、关于冲突来源的理论和研究
冲突在来源上相当复杂 ,既有直接原因 , 也有间接原因 ,而且具体的冲突情境还可 能受到不同冲突来源的交互作用影响。 总体上看 ,日常生活中 ,人际之间利益的 不同 ,沟通的障碍 ,认识的差别 ,个性的差 异 ,都有可能造成冲突的发生 ,这些冲突 来源也经常在相关研究中被提及。
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11
鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应 离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼 放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。 而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁 鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延 长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。 后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放 在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶 鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食， 沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如 此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
冲突管理培训ppt完整版
解决冲突有助于消除障碍，提 高工作效率和绩效。
促进团队协作
良好的冲突管理可以增强团队 凝聚力，促进团队协作。
推动个人和组织成长
通过解决冲突，个人和组织可 以获得成长和进步的机会。
识别与分析冲突
02
识别潜在冲突
01
02
03
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
双方共同寻找满足各自需求的解决方案，如共同制定方案或协议。在此过程中 ，可能需要找到双方的共同利益点，并在此基础上进行协商。
仲裁与诉讼策略
仲裁策略
双方同意将争议提交给中立的第三方（仲裁员或仲裁机构） ，由其作出具有约束力的决定。仲裁通常比诉讼更快、更灵 活，并且成本更低。
诉讼策略
在无法通过其他方式解决冲突时，可以将争议提交给法院进 行裁决。诉讼是一种强制性的解决方式，法院将根据适用法 律和证据作出判决。
公正调解
在处理团队内部矛盾时，领导者应保持公正和中 立，协调各方利益，寻求妥善解决方案。
培养团队成员解决冲突能力
冲突解决技巧培训
为团队成员提供冲突解决技巧的培训，如沟通、协商、妥协等， 提高他们解决冲突的能力。
鼓励自主解决
鼓励团队成员在遇到冲突时积极寻求解决方案，而不是依赖领导者 或他人来解决问题。
冲突产生原因及影响
• 沟通不畅：沟通障碍导致信息传递不准确，引发误解和冲 突。
冲突产生原因及影响
影响 消极影响：破坏人际关系、降低工作效率、影响身心健康等。
积极影响：激发创新、促进变革、增强团队凝聚力等。
冲突管理重要性
避免破坏性后果
有效的冲突管理可以避免冲突 升级，减少破坏性后果。
提升工作效率
促进团队协作
良好的冲突管理可以增强团队 凝聚力，促进团队协作。
推动个人和组织成长
通过解决冲突，个人和组织可 以获得成长和进步的机会。
识别与分析冲突
02
识别潜在冲突
01
02
03
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
双方共同寻找满足各自需求的解决方案，如共同制定方案或协议。在此过程中 ，可能需要找到双方的共同利益点，并在此基础上进行协商。
仲裁与诉讼策略
仲裁策略
双方同意将争议提交给中立的第三方（仲裁员或仲裁机构） ，由其作出具有约束力的决定。仲裁通常比诉讼更快、更灵 活，并且成本更低。
诉讼策略
在无法通过其他方式解决冲突时，可以将争议提交给法院进 行裁决。诉讼是一种强制性的解决方式，法院将根据适用法 律和证据作出判决。
公正调解
在处理团队内部矛盾时，领导者应保持公正和中 立，协调各方利益，寻求妥善解决方案。
培养团队成员解决冲突能力
冲突解决技巧培训
为团队成员提供冲突解决技巧的培训，如沟通、协商、妥协等， 提高他们解决冲突的能力。
鼓励自主解决
鼓励团队成员在遇到冲突时积极寻求解决方案，而不是依赖领导者 或他人来解决问题。
冲突产生原因及影响
• 沟通不畅：沟通障碍导致信息传递不准确，引发误解和冲 突。
冲突产生原因及影响
影响 消极影响：破坏人际关系、降低工作效率、影响身心健康等。
积极影响：激发创新、促进变革、增强团队凝聚力等。
冲突管理重要性
避免破坏性后果
有效的冲突管理可以避免冲突 升级，减少破坏性后果。
提升工作效率
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.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
消极态度
只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲 突有时是合乎需要的，需要建设性地管 理；有时是破坏性的，需要避免和减少。
.
冲突的层面
团体之间 人际之间 个体内部
.
个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 • 接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中
自 我 肯 定 性
放 弃
托马斯二维模式
合
竞争
作
妥 协
回避 迁 就
不合作
合作性
合作
冲突处理的行为意向维度
.
冲突处理五种策略的表现
竞争
妥协
1. 创造胜败局势
1. 谈判
2. 运用对抗
2. 期盼成交和达成协议
3. 运用权力达到某人的目的 4. 迫其认输
3. 寻求满意的或可能接受的解决 方法
回避
迁 迁就就
1. 忽略冲突并希望冲突消失
.
团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。 • 纵向冲突：不同层级的对立 • 横向冲突：同一层级的团队成员 • 生产——职能冲突
.
冲突管理
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲 突问题的发现、认识、分析、处理、解决 的全过程。
狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际 反应行为的内在规律性。
罗宾斯的冲突管理模型
.
阶段一 潜在对立 与不相容
前提条件 沟通 结构
个人变量
阶段二 认知与 个人化
意识到的 冲突
感受到 的冲突
阶段三 行为意向
阶段四 行为
阶段五 结果
处理冲突的意向
•竞争 •合作 •妥协 •回避 •迁就
公开的冲突
•一方的行为 •对方的反应
提高组织绩效 降低组织绩效
罗宾斯将问题列入不考虑对象，或者 22..屈服屈和服顺和从顺从
将其束之高阁
合作
3. 要求放慢节奏以抑制冲突
1. 解决问题的姿态
4. 采取保密手段以避免正面冲突 2. 正视分歧并进行思想和信息上
5. 求助于正式规则，将其作为采
的交流
用某种冲突解决方法的理由 3. 寻求整合性的方式
4. 找到大家都能取胜的局势
.
对冲突的态度
正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做 事的方法。 • 对生产力：提高劳动生产率 • 对关系：发展出更好的沟通方法 • 对组织变革：激发创新 • 对群体决策：引入不同的观点
.
负面态度：冲突的消极作用 • 偏离目标 • 消耗资源 • 带来个人压力 • 破坏合作
.
冲突管理的方法
组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁
.
冲突管理的方法
激发冲突的技术
➢ 沟通 ➢ 引入外人 ➢ 企业重构 ➢ 任命一个胆大妄为的人
5. 视问题和冲突为一种挑战
.
设计合作方案的关键性问题
把馅饼做大
双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源
滚木法
我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
第七章 冲突管理
调查表明，企业经理要花费20%的时间 用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为 是管理者事业成功的关键因素之一。
.
冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理
.
冲突的种类
冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受到 另一方的反对或消极影响的过程。 ➢ 客观性 ➢ 主观知觉性 ➢ 二重性 ➢ 程度性
冲突处理的原则
双赢策略
我需要的是什么？ 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意
.
冲突管理的方法
无效方法 1. 不作为 2. 保密 3. 拖延周旋 4. 正当程序不作为 5. 人格毁损
.
冲突管理的方法
解决冲突的有效方法
➢ 问题解决 ➢ 更高的目标 ➢ 资源的扩充 ➢ 回避 ➢ 缓和 ➢ 妥协 ➢ 权威命令 ➢ 改变人的因素 ➢ 改变结构因素
.
交易法
对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？
减轻代价法
我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？
搭桥法
对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？
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冲突管理的方法
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
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人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
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阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
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阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
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中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
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积极态度
中性态度
消极态度
只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲 突有时是合乎需要的，需要建设性地管 理；有时是破坏性的，需要避免和减少。
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冲突的层面
团体之间 人际之间 个体内部
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个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 • 接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中
自 我 肯 定 性
放 弃
托马斯二维模式
合
竞争
作
妥 协
回避 迁 就
不合作
合作性
合作
冲突处理的行为意向维度
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冲突处理五种策略的表现
竞争
妥协
1. 创造胜败局势
1. 谈判
2. 运用对抗
2. 期盼成交和达成协议
3. 运用权力达到某人的目的 4. 迫其认输
3. 寻求满意的或可能接受的解决 方法
回避
迁 迁就就
1. 忽略冲突并希望冲突消失
.
团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。 • 纵向冲突：不同层级的对立 • 横向冲突：同一层级的团队成员 • 生产——职能冲突
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冲突管理
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲 突问题的发现、认识、分析、处理、解决 的全过程。
狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际 反应行为的内在规律性。
罗宾斯的冲突管理模型
.
阶段一 潜在对立 与不相容
前提条件 沟通 结构
个人变量
阶段二 认知与 个人化
意识到的 冲突
感受到 的冲突
阶段三 行为意向
阶段四 行为
阶段五 结果
处理冲突的意向
•竞争 •合作 •妥协 •回避 •迁就
公开的冲突
•一方的行为 •对方的反应
提高组织绩效 降低组织绩效
罗宾斯将问题列入不考虑对象，或者 22..屈服屈和服顺和从顺从
将其束之高阁
合作
3. 要求放慢节奏以抑制冲突
1. 解决问题的姿态
4. 采取保密手段以避免正面冲突 2. 正视分歧并进行思想和信息上
5. 求助于正式规则，将其作为采
的交流
用某种冲突解决方法的理由 3. 寻求整合性的方式
4. 找到大家都能取胜的局势
.
对冲突的态度
正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做 事的方法。 • 对生产力：提高劳动生产率 • 对关系：发展出更好的沟通方法 • 对组织变革：激发创新 • 对群体决策：引入不同的观点
.
负面态度：冲突的消极作用 • 偏离目标 • 消耗资源 • 带来个人压力 • 破坏合作
.
冲突管理的方法
组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁
.
冲突管理的方法
激发冲突的技术
➢ 沟通 ➢ 引入外人 ➢ 企业重构 ➢ 任命一个胆大妄为的人
5. 视问题和冲突为一种挑战
.
设计合作方案的关键性问题
把馅饼做大
双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源
滚木法
我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
第七章 冲突管理
调查表明，企业经理要花费20%的时间 用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为 是管理者事业成功的关键因素之一。
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冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理
.
冲突的种类
冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受到 另一方的反对或消极影响的过程。 ➢ 客观性 ➢ 主观知觉性 ➢ 二重性 ➢ 程度性
冲突处理的原则
双赢策略
我需要的是什么？ 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意
.
冲突管理的方法
无效方法 1. 不作为 2. 保密 3. 拖延周旋 4. 正当程序不作为 5. 人格毁损
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冲突管理的方法
解决冲突的有效方法
➢ 问题解决 ➢ 更高的目标 ➢ 资源的扩充 ➢ 回避 ➢ 缓和 ➢ 妥协 ➢ 权威命令 ➢ 改变人的因素 ➢ 改变结构因素
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交易法
对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？
减轻代价法
我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？
搭桥法
对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？
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冲突管理的方法