卓越管理者培训课件

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卓越领导力培训课件(PPT 48张)

卓越领导力培训课件(PPT 48张)

从以下方面提高管理能力
如果你不知道你要去哪里,你会沿着任何道路走。领 导人带领人们走向新的方向。因此,领导人必须知道他要 去哪里。 --吉姆.扣什Jim Kouzes
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
在工作中陷入工作细节
有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到”
计划中总是在重复原来的工作没有创意
SMART原则
制定目标的SMART原则
Specific:
Measurable:
清晰 可衡量 可实现 结果导向
Attainable:
Result oriented:
Timeline:
A team is a small number of people with complementary skills who are
committed to a common
purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable. 思考题: 针对这个定义,你认为你现在领导的团队 能达到这个标准码?
或者是经理等等
在组织内外建立起强有力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通,如客户,其 他工作团体,行业协会或上级管理部门
组织的领导者
为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革,
影响关键的决策,或是获得重要的资源
有能力利用各种工具,建立流程,设立系统推 动组织完成组织业绩
工作效率工具
提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题,以辨明你将如何安排你的工作最有效率: 1.这件事情必须做吗? 2.必须马上就去做吗?

卓越管理训练营课件

卓越管理训练营课件

2.希望你们部门提高团队协作能力
3.客户投诉率必须降低到0.1%
4.2013年营销成本不得超过50万元
5.你必须在半年内减肥20磅
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例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2013年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 □力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2013年时,使产品国外销售打破零的历史,并于 2013年时,使本公司的外销占总销售的24%。 □我们准备大幅度提高我们的销售额。 2013年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。
成功的定义:达成预期目标
10
所占比例
目标状态
27% 60% 10% 3%
没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态
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每个人都渴望成功......
哈佛大学的调查研究
3%:有自己清晰的长远目标 10%:有清晰但比较短期的目标 60%:只有一些模糊的目标 27%:没有目标
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企业的目的
赚钱
企业 的目的
继续经营
社会责任
(就业、繁荣、产品责任、税收、环保、教育等)
4
管理是什么
管理就是把公司的一切资源拿来做最灵活、 最有效的利用,以达成企业目标。
5
管理可运用哪些资源
金钱 人
市场
技术
管理
信息
原料
设备
6
为什么企业需要管理
企业 ------------------越来越现代化 企业的生产技术 -------- 越来越复杂 企业内部各项活动之间 ----配合难度越来越大 企业内部各项活动之间 -- 配合准确度要求越来越高 企业所处的环境 --------越来越多变

卓越绩效管理模式培训教材(PPT 123页)

卓越绩效管理模式培训教材(PPT 123页)
而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在?
股 东
供应商和 合作伙伴
员工
经营质量:五大利益相关方
和谐共赢
顾客
社会
理解卓越绩效模式之二:
利益相关方、长短期利益的平衡!
西方企业信念的演变
20世纪30年代:经理人惟一的目的是赚取最大的利润; 20世纪30-60年代:经理人的责任不仅是赚取最大的利润,还必须对
组织概述 环境、关系与挑战
1 领导 120分
2 战略策划 85分
领导作 用三角
3 以顾客为 中心 85分
5 以人为本 85分
经营结 果三角
(1904-2008)
TQC之父: Armand V. Feigenbaum
(1920-)
聚焦于体系质量和经营质量
零缺陷管理之 父:Philip B.
Crosby (1926-2001)
继承性的发展
1960年代 至今
1930年代
1900-1930年代
2000年
管理体系与方法的整合 Integration of
质量管理发展示意图
Quality Management Development
质量管理发展轨迹
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹:
点:质量检验阶段
大质量
线:SPC-向前端的延伸/发展 面:TQC(CWQC)-向所有职能领域的扩展
体系质量/经营质量
体:TQM-大质量的系统化管理
创新包括:
技术创新
产品创新
流程创新
管理创新
美国生产力与质量中心(APQC)对12家最优 (Best Practice)企业的研究结果:

卓越员工培训管理PPT课件

卓越员工培训管理PPT课件
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第二阶段:引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
了解学习期
存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低
07.08.2020
培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人
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第三阶段:资源建设阶段
战略
资源管理 日常营运管理
发展
基础行政工作
07.08.2020
战略
资源管理 日常营运管理
基础行 政工作
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第三部分: 企业培训管理现状与问题分析
07.08.2020
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培训案例分析与问题研讨
1、时间管理的案例分析 2、新经理培训案例分析
07.08.2020
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企业培训管理现状
一、重培训课堂效果,忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择,忽视课程体系建设 三、重专业技能,忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高,忽视企业组织能力提升 五、重短期目标,忽视长期目标 六、重视投入,忽视产出 七、培训工作层次低,深入推进困难
企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点
了解学习期
存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合
07.08.2020
培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强
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07.08.2020
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培训管理工作的职责层次
日常营运管理(与部门经理合作推动)
需求调查; 计划制定; 培训实施; 培训评估; 培训管理制度的监督与执行等
07.08.2020

卓越经理人培训ppt课件

卓越经理人培训ppt课件
对上级:辅佐者 对同级:协作者 对客户:朋友和顾问 对下级:教练
最新编辑ppt 8
管理就是正确地做正确的事
做什么? 怎么做?
最新编辑ppt 9
实际利润增长
股票增值
可持续发展
忠实客户
帮助主动脉,打通微循环!
从此进入
盖洛普路径
Gallup Path
敬业员工 优秀经理
发现优势
最新编辑ppt 10
因才适用
8. 赞赏要及时
9.
赞赏要真诚 最新编辑ppt
33
当面赞赏员工的四步骤
1、行为:具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2、影响:这些表现所带来的结果和影响 3、品质:说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励:鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴,跟他们握 手或拍拍肩膀,以此表示你对他们成功的支持
最新编辑ppt 34
最新编辑ppt 5
管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作职责:队员---教练 •工作手段:榜样---推动+拉动 •控制方式:直接控制---间接控制 •评价方式:个人绩效----团队绩效 •心理满足:受人喜欢----受人尊敬
最新编辑ppt 6
从 I 型人到T型人
最新编辑ppt 7
管理者的角色定位
最新编辑ppt
15
能力
卓越管理
最新编辑ppt 16
态度(责任)
各级管理者角色定位
层级
管理重点
高层 方针、目标、方向、战略
中坚 方法、技巧、策略
基层 行动、执行
最新编辑ppt 17
确定工作任务目标的三个关键步骤
了解Why —— 接受任务,确认需求
明确What ——做什么,做到什么程度?

《卓越培训管理》课件

《卓越培训管理》课件
《卓越培训管理》ppt课 件
• 培训管理概述 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训课程设计 • 培训实施与管理 • 培训效果评估 • 卓越培训管理的实践与案例
01
培训管理概述
培训管理的定义与重要性
培训管理的定义
培训管理是指组织通过计划、组织、实施、评估等环节,对 员工进行有目的、有计划的培训和培养活动,以提升员工的 能力、素质和绩效,从而达成组织目标的过程。
THANKS
感谢观看
培训管理的流程与内容
培训管理的流程
培训管理的流程包括需求分析、计划制定、组织实施、 效果评估等环节。需求分析是培训管理的起点,通过分 析员工的绩效差距和培训需求,制定相应的培训计划; 组织实施是根据计划实施培训活动的过程;效果评估是 对培训效果进行评估和反馈的过程。
培训管理的内容
培训管理的内容包括培训需求分析、课程设计、教学方 法、师资培养、场地设施等方面的管理。其中,培训需 求分析是关键环节,需要通过对员工的绩效差距和培训 需求进行分析,确定培训的目标和内容;课程设计和教 学方法要根据培训目标和内容进行设计,注重实践性和 实效性;师资培养和场地设施等方面的管理也是保障培 训效果的重要因素。
详细描述
在资源安排方面,要根据培训内容和目标, 合理配置师资、场地、设备等资源,确保培 训活动的正常进行。在时间规划方面,要充 分考虑员工的工作安排和组织的需求,合理 安排培训时间,确保培训活动的及时性和有 效性。同时,还要根据实际情况对计划进行 调整和优化,以确保计划的适应性和可行性

04
培训课程设计
制定明确的培训目标
在培训开始前,明确培训的目标和期 望结果,确保培训内容与组织战略和 员工需求相匹配。
评估员工需求

卓越领导力培训教材(PPT 33页)

卓越领导力培训教材(PPT 33页)

在你的工作中有哪些机会
分享工作中的现有流程,找到三个机会
目前的挑战
障碍
赢得小小成功的机 会
练习
谁的言行让我觉得POWERFUL或者POWERLESS? 我的言行让谁觉得POWERFUL或者POWERLESS? 让别人觉得POWERFUL有什么障碍吗?
让他人POWERFUL
共享信息 做决策时邀请他人参与 允许员工做出决定 当员工做出决定时,给予支持 安排非常规的工作 扫除障碍
永远不要低估你鼓励他人所采用的真诚语言产生 的影响。
不断提高PNR,采用正面激励。
个性化认可
能记住每一位员工的名字 在特殊的节日给于特殊的关怀 能够倾听 是朋友,不是领导 在节日晚会上唱歌 能给每个人一个拥抱
标准与反馈:行军的故事
优秀的士兵被分为四组,组与组之间不能沟通,行军20公里, 测试目的:哪一组表现最好?
有皮革马利翁效益的例子吗?
从我入校园第一天起,许多人就告诉我有很多艺术方面的优点。最终,我的 生活会走向何方?走向我有许多优点的那个方向。 ------路易斯.尼夫尔森 雕塑家
一起庆祝
为什么要一起庆祝?
树立榜样的过程,为众人树立榜样 我们希望别人了解我们的生活 亲密带来健康,孤独带来伤害 庆祝是一种文化的整合元素 用庆祝构建大家庭 用庆祝强化价值观
抓住每一次机会不能轻易流失,这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.27 2020年 11月27 日星期 五10时 49分44 秒20.1 1.27
谢谢大家!
个性化的认可别人的贡献 培养集体主义精神 树立榜样
激励人心
设计一个激励你下属的活动
选定一个激励对象: 2分钟自己写,激励的方法越多越好 3分钟小组分享 选一个最好的分享

卓越管理者管理能力培养教材(PPT 173页)

卓越管理者管理能力培养教材(PPT 173页)

键还是要马上去做! 2020/1/18
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疏忽一点责任都要付出代价
• 快餐巨子麦当劳在1994年第15届世界杯上
企图抓住商机,在食品包装袋印上了参赛
的24国的国旗。不幸的是,在沙特阿拉伯
国旗上有一段古兰经文,这带来了阿拉伯
人的抗议。因为使用后的包装袋往往被揉
成一团,扔进垃圾桶。这被认为是对伊斯
• 与其逃避责任,不如勇敢地承担起来,说
2020不/1/18定你的勇敢会成为1-1你50 成功的契机。
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责任保证绩效
• 责任与绩效之间的关系应该是正比例的关系。 • 对于员工而言,责任意味着他在自己的工作范
围之内要把该做得都做好。明确责任,这是提 高工作绩效的前提。
• 企业是由每一个人组成的。唯有每个人都担当 起自己的责任,才能保证企业的顺利发展。
责任胜于能力
——卓越管理者管理能力培养
2020/1/18
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2020/1/18
• 教育经历:
• 清华大学EMBA、经济 学学士、工商管理硕士、 行为心理学硕士、公共 关系学硕士、教育学学 士、管理学硕士、企业 教练、培训管理专家、 国家注册高级人力资源 管理师,国家认证高级 培训师。
1-150
事实上,从楼体建筑,到技术监督,到设施配
制,到老师的管理,如果上述每一方面都有
点责任感存在的话,这场惨剧就可以完全避
免。一次责任感的缺位,致使21名学生付出
2020了/1/18生命的代价。
1-150
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责任的定义
• 责任:通俗的讲就是要做好你被赋予 的任何意义的事情。 能力:做你被赋予的任何事情的程度 和结果的好坏程度。
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五步选拔流程
正式录用最佳应聘者
选拔最佳应聘者
以这些行为为基础,制定选拔标准
吸引足够的应聘者
2.3 如何设定绩效考核标准
明确职责——绩效管理的关键 ➢ 两个步骤:明确定义每个团队成员需要扮演的角色;制定考核标准和办法,就这两点和团队成员
达成一致
2.3 如何激励自己的下属
如果你不能激励别人,你可以创造一定的条件,从而让对方调动自己的积极性。 激励下属的第一步——认可
消极因素有哪些呢? ➢ 对员工的努力没有做出积极认可或抢下属的功劳; ➢ 团队就像一盘散沙,没有大家一起同舟共济的感觉; ➢ 上司总是把降职或解雇挂在嘴边上吓唬人 ➢ 和其他公司或其他行业的员工相比,薪水少得多
给予反馈的六个原则 ➢ 开门见山,不拐弯抹角
➢ 将好消息和坏消息分开说:总是听好的不听坏的;避免使用但是;避免使用第二人称(表明 不是针对人,也比如夫妻吵架)
❖ 怎样做才能使团队成员具有共享权力感
你的下属需要明白自己的权利以及发挥自己角色作用的权利(授权)
❖ 为什么要建立员工对前进方向的一致观点?
➢ 成员对前进方向的观点一致; ➢ 为了实现大目标,订立长期及短期目标。
这是成功团队必备的,如运动队。
行动方案训练
1.2 成为高效管理者
❖ 如何成为出色的领导者?
导 入语
交流的原则
不是为了得到结论,而是: • 沟通与分享 • 借鉴与启迪
不是理论分析,而是: • 实践中的感性认知与理性思考 • 在实践中思考,在思考中实践
1
Ⅰ领导与管理
❖ 怎样做才能建立共同的企业价值观?
➢ 为什么加入这家公司;为什么留在这家公司;为什么想要离开这家公司?——因为公司的管理状 况和领导水平欠佳(自己的领导)
4、工作有趣、有意义:每个成员工作都有深远意义,寻找一些方式让工作变得更加趣味性(可 以向成员征求意见的方式让其参与进来); 5、成长与进步:提供机会实现自我发展,也实现职业上的飞跃,每个人的市场价值在不断提
高。——会被人挖走或来投奔团队?
2.2 挑选合适的人员
❖ 使用行为描述法(面试)
对工作进行分析,确定工作需要的行 为
劳伦斯林道儿40年代做了一个研究,“员工的激励因素是什么?” 员工:第一位“出色工作完成时,给予认可” ;第二位“参与感”; 主管:第一位“薪资”;第二位“工作保障”;第三位“晋升机会”;第八位“给予认可”;第 十位“参与感”; 劳伦斯林道儿80、90年代的一个研究中验证,员工认为哪种激励最重要?第一位“当面表示感 谢”;第二位“受到上司的赏识”;第十六位“物质奖励”; (1)表扬可产生无穷的动力,而且短时间内就能完成,成本最低;报酬是权利、认可是礼物;
➢ 提供引人入胜的挑战 想要提高积极性,五个方面是必须的: 1、成就感:人们需要在自己正在从事的工作中看到结果。一定要确保工作是可以衡量的,最
好团队成员自己就可以衡量; 2、成绩得到认可,表现出色的,一定要加以表扬和认可;团队成员之间彼此称赞、认可的团
队文化; 3、责任感:鼓励对自己的行动负责(一定范围内有决策权);
认可之外调动对方积极性的因素 ➢ 回顾一下自己在工作中干劲十足的时期;确定自己动力的源泉;将所有的原因都整理在一张
纸上;制订计划,为自己的下属创造上面总结出来的条件 ➢ 自主权:对于员工真正感兴趣的项目,让他们拥有对于整个项目或项目的某方面的掌控权; ➢ 责任感:让员工参与到制定目标的过程中,同时引导他们对目标完成情况负责; ➢ 认同感:对于员工的成绩,要及时加以表扬; ➢ 发展机会:让员工有机会、有条件最大限度地发挥自己的知识能力,发挥他们的专业技能
➢ 我团队由
❖ 让所有成员都参与进来
对每个成员分类:全心全意投入;对目前工作毫无兴趣或缺乏兴趣;觉得现在的工作很无聊
➢ 参与(成员都应该参与进来,策略是什么呢?) 1、确定企业目前面临的最为严峻的挑战;2、确定能够让管理者和一般员工都参与进来的企业 战略;3、创造一切机会,让员工能够为企业发展做出贡献;4、建立一个参与机制,让员工对企 业充满信任;5、为了实现持续改进,将一段时间的参与程度作为基准。
➢ 团队和群体的区别 群体:至少两个人以上,人之间相互作用,任务目标密切相连;但是大多数人不需要依靠群
体中的其他人就能完成任务。 团队:也算群体,但还有三个显著特征 成员要完成自己的任务、目标必须彼此协作;每个成员在团队中有明确的职责;有些团 队目标建立在所有成员共同能力的基础上的。(举例:)
❖ 明确现在团队的等级ห้องสมุดไป่ตู้
➢ 传递消息时多用第一人称,避免使用第二人称; ➢ 对事不对人; ➢ 具体实例,然后解释为什么让你满意或不满意 ➢ 强调最佳行为 为什么有时候会犯错?
只有出错的时候才开口;随口一说;等员工绩效和你的期望值存在很大差距才开始采取行动; 事情发生很久才给与正面或负面反馈;为自己的想法、感觉或行为推卸责任(如老板说的); 通过短信等反馈;公共场合给予负面反馈;批评时没有具体的改善意见;反馈后没有跟进措 施;没有经常性的绩效评估谈话
1.2 成为高效管理者
❖ 如何成为出色的执行者?
除了领导工作和管理工作,还需要做什么呢? ➢ 你凭什么才会晋升为或直接任命为管理者? ➢ 任命你之前,你的领导对你的管理或领导能力有没有一定的了解?
1.2 成为高效管理者
❖ 思考一下
➢ 记录一周工作,分析一下三项的比例?
八个方面
Ⅱ 团队管理

2.1 加强团队协作
为加强团队协作,可以遵循五个步骤: ➢ 确定自己是否拥有一个团队,自己是否需要一个团队? ➢ 明确自己作为团队领导者应该扮演的角色; ➢ 明确现在团队的等级? ➢ 让所有团队成员都参与进来; ➢ 重视“流程管理”和“内容管理”;
❖ 确定自己是否拥有一个团队,自己是否需要 一个团队?
➢ 你拥有的是一个团队还是群体? 有些人不需要团队,你给他能建立成功吗?职责分工截然不同,团队能成功吗?(举例:)
➢ 明确外部竞争 如果所有成员都面临共同的外部威胁或共同的机会,那么整个团队就会呈现出最好的状态,
成为坚不可摧的团队。压力包括:收购或合并,调整;也有正面的如比赛、竞赛名次等。 ➢ 让团队成员保证全力以赴
价值观协调一致,而不是简单地唱公司歌曲、签个责任状等。
❖ 让所有成员都参与进来
对每个成员分类:全心全意投入;对目前工作毫无兴趣或缺乏兴趣;觉得现在的工作很无聊
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