再订货点与安全库存-myOM

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安全库存-

产品可获得能力与利润目标、战略及竞争问题相联系如何设立满足率或周期服务水平，确保供应链上利润最大？
库存计划与控制 —9—
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补货策略 Replenishment Policies

补货策略: 决定何时再下订单，订单数量？库存的持续检查 Continuous review: 库存处于持续监控下，当库存水平达到再订货点(the reorder point) ROP时，下达订单订货批量Q-----定量订货模型库存的定期检查Periodic review: 以固定周期检查库存水平，下达订单的订货批量需要达到一个预先确定的极限水平------定期订货模型
库存计划与控制 —19—
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使用安全库存的定量订货模型

不确定提前期、需求量固定化工厂每天消耗800吨酸性溶液，来自供应商的交货期服从正态分布，期望值14天，标准差4天。如果化工厂希望保证99% 的服务水平，那么再订货点应是多少？(z=2.33)
库存管理中的不确定性
杨建华
博士/教授 010-8237 5472
Email: yangjh@ Website: /management
Copyright©2010，All Rights Reserved 库存计划与控制 —1—
例 (1)
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库存计划与控制
—11—
安全库存降低了提前期内缺货风险
Quantity
Maximum probable demand during lead time

会设安全库存,再订货点的计算就很容易

会设安全库存，再订货点的计算就很容易在库存计划领域，除了安全库存，经常打交道的还有再订货点（或者就叫订货点）。

其逻辑是一旦库存降到预设的水位（再订货点，ROP），就启动订货机制，驱动供应链补充一定数量的货（订货量，ROQ）；在货来到之前，库存继续下降，直到订的货到达，拉高库存的水位，然后开始下一个循环，如图1[1]。

再订货点法在企业里使用很广，它的几个参数，在此稍作解释。

图1：再订货法示意图先说再订货点。

再订货点由两部分构成：（1）补货周期内的平均需求——这是平均需求预测*补货周期（如果需求相对稳定的话，一般会用过去一段时间的平均需求来代替）；（2）安全库存——这是为了应对需求和供应的不确定性，以及提高有货率，我们在前面已经详细探讨过。

这概念其实你在做单身汉的时候就烂熟于胸：你每周买一次菜（这意味着补货周期是7天），每天平均吃半斤小白菜，那你要把小白菜“库存”至少建到3.5斤，那是“补货周期内的平均需求”；有时候斜对门的另一个单身汉来蹭饭，那是“需求的不确定性”，你就得多备点，得了，再加1斤，就是你的“安全库存”。

这样，你的“再订货点”就是4.5斤。

再说订货量。

这是说每当补货时，需要补多少。

你知道，最少也要达到或超过再订货点（取决于不同的计算机系统：在有些系统，库存水位达到再订货点，就触动补货；而在另一些系统，需要低于再订货点）。

但同时，还要考虑补货相关的成本。

在订货量方面，你天生就是专家：（1）订货成本越高，订货量就越大——为了几根葱，就让你跑趟菜市场，你会很愤怒，因为你跑一趟的“订货成本”很高，你当然希望多买些东西，把单位订货成本降下来；（2）需求量越大，订货量就越大——这能解释为什么你一次买50斤米，但不会买50斤盐；（3）库存成本越高，订货量就越小——这就是为什么你不会买半年喝的水，因为占地方没处放；你也不会买一个月吃的小青菜，因为小青菜会坏掉，两种情况下的库存成本都很高。

在经济学上，有个经济订货量（EOQ）的概念，已经研究了一百年了，就是平衡上述订货成本、需求量和库存成本，生产的最小批量，采购的最小订货量也是来源于此[2]。

安全库存设置及管理办法

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10、采购对应方式
1、明确同类物料有几家可以供应； 2、每家采购周期明确； 3、定价方式提前约定避免每次报价、核价与竞价延误时间； 4、跟进采购订单手工与ERP； 5、供应商的产能比例（50%、30%、20%）根据交付、品质、成本等调整；
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10、采购对应方式
6、采购跟进管理（物料Hot大报警）。
4、设定出安全库存管理表。
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8、建立“安全库存”步骤
5、正确录入系统，由系统发挥监控，标准化管理。
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9、订货点管理法
数量
最大库存
均衡消费消费加快
• • 订货点
批量
增加订货量
订货点
不变
消费减慢
订货点
•升高
订货量不变
安全库存量
LT
LT
LT
订货提前期订货提前期订货提前期
安全系数
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
使用部门
防一通用防一通用屏风防一防一屏风通用防一防一屏风屏风防一
量产采购员邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍邹蓉萍
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8、建立“安全库存”步骤
适中管理，一般控制
可以做一定的安全库存
C类料
其成本最整个物料成本可采用经济定量
少
的10%左右采购的方式
粗放管理，稍加控制
不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。
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6、按物料类别设置安全库存
类别区分
区分办法采购办法安全库存选定办法物料种类（举例）

安全库存及重订货点

一、安全库存设置供给：现有库存＋接收（采购订单，确认订货建议，生产订单等等）需求：计划独立需求，客户需求，相关需求，物料预留以及预测需求等等以三达现在的设法为例，MRP类型PD，批量为EX，按正常情况下，运行MRP对供给和需求进行平衡后，供给等于需求，如果设置了安全库存，则供给＝需求＋安全库存。

也就是说安全库存是在需求计划外多备的一部分库存，这部分库存可以在紧急情况下使用，如采购来不及、紧急需要等。

最小安全库存是指系统中一定要备有的数量，这部分数量不能用于发料，建议不要设置。

使用安全库存的优点就是可以满足紧急情况下使用，缺点是因为这部分库存在需求之外，增加了库存成本。

如果某个物料具有采购周期较长、经常采购来不及、使用较频繁、成本较低的特征可以考虑设置安全库存二、人工重订货点设置人工重订货点的MRP类型为VB，在MRP1视图重订货点输入需要重订货的基准数量。

PD与VB的差别在于PD是供给跟需求进行平衡，当供给小于需求时，系统会产生计划订单或采购申请对需求进行平衡，而VB是供给跟重订货点进行平衡，即VB不考虑实际的需求情况。

当供给低于重订货点时，系统根据设置的批量策略来进行补给，如批量设置成HB，最大库存水平为500，则当供给小于100时，运行完MRP系统产生供给（计划订单或采购申请）补充到500。

例：假设当前没有接收（采购订单、生产订单、采购申请等），需求数量为100，当前库存50，运行MRP后，系统产生450的计划订单，即系统不会考虑需求数量为100，而是考虑供给小于100应该触发重新订货，然后重新订货根据批量设置了HB，最大库存水平设置了500，从而将供给补充到500。

人工重订货点主要是根据历史消耗的情况来设置，这种方式不基于当前系统的实际需求数量来计划。

采用重订货点方式需考虑重订货点数量设置多少，以及补给策略，如最大库存水平大小。

再订货点与安全库存

再订货点与安全库存
再订货点（Reorder Point, ROP）：当库存余量下
降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。
安全库存（Safety Inventory）：是一种额外持有
的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。
标准正态分布中的安全系数
需求服从正态分布时的再订货点
平均需求
再订货点
安全系数
0
Z
6
给定采购补货策略下的服务水平衡量
服务水平（CSL）衡量公式：
CSL=Prob（周期需求≤ROP）
在需求服从正态分布的条件下，上式变为：
CSL=F（ ROP，DLT ，σLT ）
ROP D LT , 0, 1） =Φ（
缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购商的库存，因而需要设计相应的收益分享激励机制。
降低需求的不确定性，即标准差σ 安全库存与标准差保持同比例下降。方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预测方法。
对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测(CPFR)。
用标准方差
• 库存在不确定性需求下如何处理?
1 2
用批量定货量与平均需求匹配
用一个安全库存来保证变化下的服务水平
安全库存与需求分布的方差有关安全库存与服务水平有关
5
服务水平与安全库存的关系
服务水平（无缺货概率）无缺货概率
安全库存
在提前期内需求近似服从正态分布的情况下，如果没有安全库存，缺货的概率可达 50% 。增加安全库存后，降低了缺货风险，提高了服务水平。

订货点采购和库存控制

订货点采购和库存控制引言在供应链管理中，订货点采购和库存控制是重要的概念和工具。

订货点采购是指根据销售预测和库存水平设定的订货点，及时补充库存以满足市场需求。

而库存控制则是确保库存水平合理的管理方法。

本文将详细介绍订货点采购和库存控制的概念、原则以及相关的管理策略。

订货点采购定义订货点采购是供应链管理中的重要环节，它通过设置订货点来实现库存的合理补充。

订货点是指在销售预测和库存水平之间设定的一个触发点，当库存水平低于订货点时，即触发采购行动。

订货点的计算订货点的计算通常基于以下几个因素：1.预测销售量：基于市场需求和过去的销售数据，预测未来的销售量。

2.供货时间：供应商从接收采购订单到交货所需的时间。

3.安全库存：预防延迟交货或销售高峰期对库存的影响，设置的保留库存。

订货点可以通过以下公式计算得出：订货点 = 预测销售量 \* 供货时间 + 安全库存订货点采购的优势和适用场景订货点采购具有以下几个优势和适用场景：1.减少库存成本：订货点采购可以避免库存积压和过剩，减少库存成本。

2.提高交货效率：订货点的设定使得供应商能够在合适的时间内交货，提高交货效率。

3.提升客户满意度：及时补充库存可以满足市场需求，提升客户满意度。

4.适用于稳定销售环境：订货点采购在面对销售需求相对稳定的情况下更为适用。

库存控制定义库存控制是指对库存进行合理管理的方法和策略，旨在实现优化供应链的目标。

库存控制的主要目标包括最小化库存成本、最大化库存周转率和减少库存缺货。

基本原则库存控制的基本原则包括：1.合理的库存目标：根据企业的需求和供应链特点，设定合理的库存水平目标。

2.库存分类：根据产品特性、销售模式等因素，将库存进行分类，以便更好地进行管理。

3.周期检查和盘点：定期进行库存检查和盘点，确保库存数据的准确性和完整性。

4.供应链协同：与供应商和客户建立良好的合作关系，实现供应链的协同管理。

库存控制策略库存控制可以采用以下策略来进行管理：1.JIT（Just-in-Time）库存管理：根据实际需求，及时补充库存，以减少库存积压和浪费。

库存管理的五种方法

库存管理的五种方法一、准时生产制库存管理方法(JIT)JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。

看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

智能JIT精益生产管理平台是从生产计划的下达，到成品的出货的整个过程中进行实时数据采集、监控、管理的软件系统。

数据采集技术、移动计算技术、自动化控制技术、敏捷制造、精益生产、工业系统工程理论有机结合。

从ERP或其它管理系统接收生产任务(生产工单)后，排产、打印产品条码，通过分布在生产线数据采集设备(如RFID、DT4k、传感器)采集生产线的产品信息，进行流程管控和在线质量控制。

通过电子看板和AGV等其它设备协助仓储后台进行生产配料。

透过全球供应链网络掌握实时的订单进度信息来实现电子商务，排除生产现场自动化“孤岛”，建立起业务计划层到控制层的桥梁。

现场无纸张运作(Paperless)，现场资源(设备、产品、原材料、人员、过程)追踪(Tracking)，实时、全面、准确的性能与品质分析(QC 7大手法、SPC、KPI、停机分析)，自动化设备控制(AM Control)。

支持异常实时、处理实时、生产数据实时、流程管控实时、人机实时对话等,将生产现场透明化、精细化，解决ERP对生产管理的黑洞问题。

再订货点与安全库存myOM

11
需求和提前期都不确定条件下的再订货点
DLT＝d×ALT
σDLT＝
LT2d2
2 LT
ROP = DLT+ SI = DLT+ z× σDLT
12
例4中，假设提前期均值为3天，标准差为0.5天。
σDLT＝ L T2d2L 2T＝ 332020 20 0.52
＝112 .7 SI＝1.64×112.69≈185件 ROP＝200×3+185＝785件
ROPDL
LT
T=Φ-1（
CSL
,
0,
1）
ROP = DLT＋Φ-1（ CSL , 0, 1）× σLT
SI =Φ-1（ CSL , 0, 1）× σLT
安全系数z
转化为标准正态分布求解
9
例4：某大型服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为200件，标准差为30件，订货提前期为3天。若该零售希望达到95%的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？
1
需求与提前期都是常数时的再订货点
在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的需求时下订单。 ➢ 若需求与提前期都是常数，再订货点为：
ROP = d LT 其中： d —— 需求率； LT —— 提前期
Q*=93
ROP=?
2
需求与提前期变化时的再订货点
➢ 一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。这时，再订货点为： ROP = 提前期内的期望需求 + 安全库存（SI）
再订货点与安全库存
➢ 再订货点（Reorder Point, ROP）：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。

重订货点与安全库存

关于重订货点和安全库存从本篇博文开始，我们将要探讨的是SAP系统中的自动重订货点（Automatic Reorder Point）功能（MRP类型“VM”），并将一并分析物料安全库存的自动计算（Automatic Safety Stock）。

重订货点法(Reorder Point)是物料需求计算的一种重要方式，与通常意义上的MRP方式不同，重订货点法属于基于消耗计算物料供给的方法。

其基本的指导思想是，补货元素的生成与物料需求不直接相关，而是以当前库存作为最重要的参照指标。

通过周期性的库存检查，每当库存水平低于预设的采购触发线（即重订货点）之后，系统就会自动生成对应的补货元素，将库存水平补充到重订货点水平之上。

而在这次补货完成之前，企业仍然可以使用当前剩余库存来满足日常需求。

基于重订货点法产生的补货，无法做到精确对应于需求元素，更无法适应精益生产理论，将库存水平降到最低。

但由于这种方法易于实现、易于理解、简单可靠，尤其适用于单位价值较低，且日常消耗频繁而稳定的物料。

然而，虽然这种方法实现起来很简单，不需要计划员在日常运行过程中做过多的分析与调整，但我们仍然不可避免地遇到这样的一个问题--重订货点到底设置在什么水平最合适？这绝对不是一个简单的问题，若想由计划部门提供一个可靠的重订货点水平往往非常困难。

重订货点设置得过低，则这种频繁消耗的物料稍微遇到需求波动就会面临断货的风险（尽管价值低，可一旦断货照样会中断整个供应链）；而如果重订货点设置得过高，则由此带来的问题就是大量占用库存资金，导致没有必要的库存被存放在仓库里。

怎么办呢？其实对于每个实施了SAP系统的企业而言，设置重订货点无非就是以下两种方法：其一：手动重订货点（拍脑袋决定？？）。

不管计划部门采取什么方法，总之最后敲定一个重订货点出来，直接将其分配给物料主数据。

此方法简单易行，大约有100%的企业采用这种方法进行重订货点的维护。

而这种重订货点维护方式不在本博客的探讨与分析范围内。

MRP原理之实例讲解(杂项)

原理之实例讲解搞企业管理，不管是人事、行政，还是财务、物流，都应该对有所了解，进而对企业管理有个完整的，尽管某些方面可能是肤浅的认识。

但这种虽肤浅但完整的认识，对开展工作，是有很大帮助的。

我通过各种渠道了解了一下，然后自己假想了一个实例，用手工进行计算。

然后找了几家软件公司的产品，包括用友、金蝶、神数的（和没提供），把我假想的实例用软件实现了一次。

运算结果完全一致（不同的软件一致，软件与手工一致）。

本文通过实例，对运算的逻辑进行介绍。

几个软件比较了一下，金蝶的界面做得相对简洁。

下面我就用金蝶，对运算进行一次实例演示。

运算包括步：、确认外部需求、计算毛需求、计算净需求、计算计划订单量、投放产生三大任务单先讲第步：确认外部需求。

外部需求有两个来源：一是销售订单，一是产品预测单。

销售订单是客观的、实实在在。

产品预测单是主观的、真真假假。

那外部需求怎么确认呢？以销售订单为准，还是以产品预测单为准？可能有人会说，当然以实实在在的销售订单为准，哪能以真真假假的产品预测单为准？这个不尽然。

以销售订单为准，企业有订单就干，没有订单就闲，导致生产不均衡，资源浪费大。

而且订单如果交期紧，临时抱佛脚，是否来得及生产都是问题。

那以产品预测单为准呢？也不行。

预测多了，生产出的东西积压。

预测少了，生产出的东西短缺。

谁又敢说自己的预测准确呢？那怎么办？丰田发动机早就思考过这个问题。

我去广州南沙的丰田发动机调研信息化建设情况，顺路去天后宫游玩。

站在“千里眼”和“顺风耳”两尊神像之间，面对泠汀，背靠妈祖，久久回味。

可能有人不相信，本田发动机用的是金蝶软件，包括计划、生产、财务等模块。

（这不算做广告吧？我可不是金蝶的呀。

版主置顶的“警告广告贴发贴者”，后面三个感叹号，尽管尚不清楚感叹号的数量是否代表严重级别，但也足够让人哆嗦的。

）他们是这样处理的：根据自己的产品预测单初步确认需求，然后将客户的销售订单与产品预测单进行冲销。

即结合销售订单和产品预测单确认外部需求。

安全库存备货原则及方法

安全库存备货原则及方法一、安全库存定义安全库存也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期、平衡产能等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。

二、安全库存的计算公式1、物料安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量X采购周期（订单处理期+供应商交期）十日安全库存量；2、成品安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量x交付周期（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）十日安全库存量。

※日安全库存量按顾客服务满足度）95%来计算，为日需用量的1.65（安全系数）缺料率与安全系数标准差系数表标准差=取一定周期内实际耗用量的变异数。

标准差=（最大耗用量-最小耗用量）*系数三、安全库存的原则1、物料安全库存不缺料导致停产（保证物流的畅通）；在保证生产的基础上做最少量的库存;不广生呆料。

2、产成品安全库存达成较高顾客服务水平（顾客服务满足度A95%,缺货率＜5%）;不造成呆滞库存；均衡与优化工厂的产能负荷。

四、制定安全库存策略的决定因素1、物料的使用频率（使用量）；2、产成品出货频率（销售量）；3、供应商的交期；4、厂区内的生产周期（含外包）；5、材料的成本；6、订单处理期；五、安全库存备货适用条件1、物料历史使用和预测使用频率呈一定规律或趋势；2、产成品历史发货和预测发货频率呈一定规律或趋势；3、无经常性使用或没有规律可循的，不宜适合安全库存。

六、安全库存备货计算实际模型：1、物料安全库存：Q:物料安全存量=预计每天或每周的平均耗用量PX采购周期T（订单处理期+物料交期）（PCS）P：（历史周期内实际消耗量+历史周期）X0.6+（预测周期预计消耗量+预测周期）X0.4（PCS/天）T:订单处理时间+物料付周期（天）物料安全库存量的设定同时也应遵循经济批量订货原则。

2、产成品安全库存：Q:成品安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量PX交付周期T（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）。

MRP原理之实例讲解

MRP原理之实例讲解搞企业治理，不管是人事、行政，依旧财务、物流，都应该对MRP有所了解，进而对企业治理有个完整的，尽管某些方面可能是肤浅的认识。

但这种虽肤浅但完整的认识，对开展工作，是有专门大关心的。

我通过各种渠道了解了一下MRP，然后自己假想了一个实例，用手工进行MRP运算；然后找了几家软件公司的ERP产品，包括用友、金蝶、神数的（SAP 和ORACLE没提供DEMO），把我假想的实例用软件实现了一次。

运算结果完全一致（不同的软件一致，软件与手工一致）。

本文通过MRP实例，对MRP运算的逻辑进行介绍。

几个软件比较了一下，金蝶的界面做得相对简洁。

下面我就用金蝶K3V10.4，对MRP运算进行一次实例演示。

MRP运算包括5步：1、确认外部需求2、运算毛需求3、运算净需求4、运算打算订单量5、投放产生三大任务单先讲第1步：确认外部需求。

外部需求有两个来源：一是销售订单，一是产品推测单。

销售订单是客观的、实实在在；产品推测单是主观的、真真假假。

那外部需求如何确认呢？以销售订单为准，依旧以产品推测单为准？可能有人会说，因此以实实在在的销售订单为准，哪能以真真假假的产品推测单为准？那个不尽然。

以销售订单为准，企业有订单就干，没有订单就闲，导致生产不均衡，资源白费大；而且订单假如交期紧，临时抱佛脚，是否来得及生产差不多上问题。

那以产品推测单为准呢？也不行。

推测多了，生产出的东西积压；推测少了，生产出的东西短缺。

谁又敢说自己的推测100%准确呢？那如何办？丰田发动机早就摸索过那个问题。

我去广州南沙的丰田发动机调研信息化建设情形，顺路去天后宫游玩。

站在“千里眼”和“顺风耳”两尊神像之间，面对泠汀，背靠妈祖，久久回味。

可能有人不相信，本田发动机用的是金蝶K3软件，包括打算、生产、财务等模块。

（这不算做广告吧？我可不是金蝶的呀。

版主置顶的“警告广告贴发贴者”，后面三个感叹号，尽管尚不清晰感叹号的数量是否代表严峻级别，但也足够让人哆嗦的。

《存货管理业务流程》PPT课件

2）周期盘点方法
● ABC法。库存记录项目根据 ABC分类法进行分类，并以不同的盘点周期进行盘
点。例如，由于库存项目的价值不同，A类项目每月盘点一次，B类项目每季盘点一
次，C类项目每半年盘点一次。从库存清单表头开始按次序进行盘查。
现列举一例，介绍如何安排周期性盘点。
项目数每年盘点频率
C类—— 4000 × 2
点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点，如表所示。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。
表 ABC物料划分及盘点
ABC 品种数占总品种数的价值占总价值的比盘点间隔允许盘点误差
分类
比例(％)
例(％)
期
(％)
A
10～20
60～80
每月一次
＝8000
B类—— 1500 × 4
＝6000
A类—— 250 × 12
=3000
--------------------------------------------
总计：
17000
每年工作日：
250
每天盘点数：
68
● 分区分组法。为了提高盘点的频率，库存项目应根据所有的区域分组。这种方法常用于分区存放系统。在成品或中间库存的盘点中，对每个区整个盘点一次，并与库存记录相比较。分区管理员以一个固定周期进行盘点。 ● 存放地点审查法。存放地点审查法用于准确地确定物料的存放地点。通常每个库房内都有很多货架。如果物料放错了地方，正常的周期盘点就不能进行。使用这种方法时，所有的货架都做了编号，每个盘点周期对特定的货架进行检查，通过对每个货架上的物料号与库存记录进行比较，核实每个库存项目所在的货架。这种方法是容易实施的，因为它只需要检查物料号而不需要检查物料的数量。

安全库存及再订货量

6、平均库存平均库存=147/2+SQRT(2)*1.65*28.9≈141
三、平均库存
公式：Q/2+SS 即：平均库存=周期库存/2+安全库存例：参见前
二、再订货量的计算
2、订货批量 1）经济订货批量：通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。适用于较稳定的物料。公式：
EOQ = 2 DC0 Ci
D：平均需求 C0：每次订货成本 Ci:单位库存持有成本 2）批量对批量：可满足一个特定时间段内的净需求，而不考虑订货成本。它的订货数量完全等于生产或需求的数量。这种方法适于处理货值低且需求少和相对不规则的货品。为了使处理和发送的时间最少，一般采用电子订单和快件运输。 Sn=Dn
参数数值
平均周需求量 44.46
周需求量的标准差 32.09
提前期的需求量 88.91应周数 3.92
2、数据分享：外仓整合的理论库存
二、再订货量的计算
1、两种传统的库存计划模型
1）再订货点（s,Q)模型(定量订货法）所谓定量订货法，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。在整个系统运作过程中订货点和订货批量都是固定的。 ----订货批量Q：一般为经济订货批量 ----订货点：ROP（s）=LT*D+SS 应用前提：订货不受限制的情况，即随时随地都能订到货，这样市场必需具备物资资源供应充足和自由流通的条件。直接运用只适用于单一品种的情况。如果要实行几个品种联合订购，就要对公式进行灵活处理才能运用。
二、再订货量的计算
3）固定期间需求（FDP） Sn=(Dn+Dn+1)mod(n,2) 4）定期订货批量（POQ）：定期订货批量（period order quantity POQ）技术是在EOQ推理方法的基础上建立起来的。POQ方法的主要优点是，它考虑存货储囤成本，并由此最大限度地减少存货结转量。其缺点类似于EOQ，POQ也需要稳定的需求量，以实现其充分的潜力。 FDP的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量订货的间隔时间TBO=EOQ/D Sn=(Dn+Dn+1+ Dn+2)mod(mod(n,3) ,2) 5）补货量 S=（T+LT）*D+SS-I0

安全库存

安全库存安全库存也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因)而预计的保险储备量(缓冲库存)。

安全库存(又称保险库存)是指为了防止由于不确定因素(如突发性大安全库存量订货或供应商延期交货)影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。

零库存生产，是每个企业追求的目标。

但是，零库存生产需要较高的管理水平，一般企业很难做到这一点。

因为每日需求量、交货时间、供应商的配合程度，存在较多的不确定因素，这些因素控制不好的话，企业很容易因为断货，而影响生产，进而影响企业的交货，给企业造成损失。

所有的业务都面临着不确定性，这种不确定性来源各异。

从需求或消费者一方来说，不确定性涉及到消费者购买多少和什么时候进行购买。

处理不确定性的一个习惯做法是预测需求，但从来都不能准确地预测出需求的大小。

从供应来说，不确定性是获取零售商或厂商的需要，以及完成订单所要的时间。

就交付的可靠性来说，不确定性可能来源与运输，还有其他原因也能产生不确定性。

不确定性带来的结果通常是一样的，企业要备有安全存货来进行缓冲处理。

在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。

安全库存在正常情况下不动用，只有在库存量过量使用或者送货延迟时，才能使用。

安全库存计算客户需求不确定、生产过程不稳定、配送周期多变、服务水平高低等是影响安全库存的重要因素。

根据经典的安全库存公式，安全库存SS是日平均需求d、日需求量的标准差σ、提前期L(补货提前期和采购提前期)、提前期L的标准差σL和服务水平CSL的函数，故有：(1)式中：SS——安全库存，——提前期的平均值，——日平均需求量，Z——某服务水平下的标准差个数，σd ——日需求量d的标准差，σL ——提前期L的标准差。

式(1)即经典的安全库存公式，看起来简单，可是在企业实践中的应用，却颇为复杂，原因是数据收集量难度很大，例如对于具有几千至几万种物料的制造业企业或大中型零售企业而言，收集关于物料或产品的日需求量d和提前期的数据，其难度之大可以预期。

安全库存设定

订货至存货周期内的需求
频率
概率
累积概率
10
1
0.02
0.02
20
5
0.10
0.12
30
10
0.20
0.32
40
14
0.28
0.60
50
9
0.18
0.78
60
6
0.12
0.90
70
4
0.08
0.98
因此，当再订8货0水平设定为70个产1 品单位时，可以0.达02到98%的服务水1.平00.
服务水平表示在一个存货周期内满足所有需求的概率。由于存在报偿递减原理，服务水平不可能达到100%，
Pr{订货至交货周期内的需求量≤再订货水平}=服务水平再订货水平为
再订货水平 = 订货至交货周期内平均需求 + 安全库存
= L T D + 1 .6 5 L T
例、某零售商声称对于所经营的产品保证95%服务水平（安全系数为1.65）。该零售商的存货是由供应商供给的，订货提前期为4周。如果市场针对某一种产品的需求是呈正态分布的，平均需求量为每周100个产品单位，标准偏差为10个产品单位，那么这个零售商应该如何设计再订货水平？如果服务水平上调至98%（安全系数为2.05），再订货水平将如何变化？
在前面需求已知的模型中，再订货水平定义为与订货至交货周期内的需求量相等。
ROL=LT×D 但是在订货至交货周期确定，需求不确定的模型中，
可以假定订货至交货周期内的需求量服从以LT×D
为均值的正态分布，标准偏差为
。
LT 2
安全库存 = Z 订货至交货周期内需求的标准偏差