3 工程项目管理体制
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3
工程项目管理体制
学习目标 1.了解我国现行的工程项目管理体制；
2.领会工程项目管理的类型和任务；
3.掌握工程项目管理的承发包体制；
4.了解政府监督的内容。
2013-7-4
1
3.1 工程项目管理体制概述
在政府有关部门监督下，由项目业主、承包商、 监理单位组成的“三方”管理体制。
2
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2013-7-4 7
设计阶段的项目管理类型
2013-7-4
8
设计项目管理工作内容
工作内容 安全 管理 √ √ √ √ 投资 控制 √ √ √ √ 进度 控制 √ √ √ √ 质量 控制 √ √ √ √ 合同 管理 √ √ √ √ 信息 管理 √ √ √ √ 组织 协调 √ √ √ √
实施阶段
方案设计阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段 招投标阶段 施工阶段
资源、维护经济安全、保障公共利益以及外债规模和环境保 护等方面进行控制和管理。
2013-7-4 29
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 3.5.1
1
政府对项目管理的目的和特点
目的
(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求 (2)保证工程项目符合国家经济和社会发展规划和环境 与生态等的要求 (3)引导投资规模达到合理经济规模
(4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制
特点：设计与施工充分搭接。
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25
CM/Non-Agency(非代理型CM)
这种模式特点：
a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意； b、CM单位在设计阶段就介入工作； c、CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算， CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。
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18
项目总承包模式优缺点
1.优点
(1)合同关系简单
(2)缩短建设周期
(3)利于投资控制
2.缺点 (1)合同发包工作难度大 (2)业主择优选择承包方范围小 (3)质量控制难度大
2013-7-4 19
3.3.3 设计或施工总分包模式
所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工
任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。 总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位， 形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分 包合同的结构模式，如下图所示：
★目的 （1）实现投资者的投资目标和期望
（2）努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内
（3）保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准
2013-7-4 4
★ 特点 （1）表现了各投资方对项目的要求 （2）业主是对工程项目进行全面管理的中心 （3）业主对工程项目管理大都采用间接而非直接方式
因总的范围和规模不确定而无法准确定价的
建设工程
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28
3.5
政府对工程项目的管理
对政府出资的项目
政府具有出资人、政府双重身份，使其对项目的管理具 有业主管理和政府管理的双重内涵。 对非政府出资的项目 实行核准制和备案制。政府主要通过政策、法律法规、
税收、审批等手段，对建设项目的投资方向、合理开发利用
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设计或施工总分包模式优缺点
1. 优点
(1)有利于建设工程的组织管理
(2)有利于投资控制
(3)有利于质量控制 (4)有利于工期控制 2. 缺点 (1)建设周期较长 (2)总报价可能较高
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3.3.4
项目总承包管理模式
所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发
包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设 计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直 接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的 设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。
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22
项目总承包管理模式的优缺点
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„„
12
4 工程总承包方的项目管理
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方
的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 建设项目总承包方项目管理的任务包括： 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调。
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16
平行承发包模式的优缺点 1. 优点 (1) 有利于缩短工期 (2) 有利于质量控制 (3) 有利于业主选择承建单位 2. 缺点 (1) 合同数量多,会造成合同管理困难 (2) 投资控制难度大
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3.3.2 工程项目总承包模式
所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材 料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进 行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已 达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥 匙工程”。这种模式如图所示：
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3.3 工程项目的承发包体制
工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包
商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承 包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并 从项目业主处获取相应的报酬。
3.3.1 平行承发包模式
所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及 材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施 工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
模式 模式 模式
EPC
Partnerning Project
controlling 模式
24
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1. CM 模式( Construction Management ) CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份， 采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产 组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定 程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本 加利润”方式的这样一种承发包模式。
3.5.2
政府对项目管理的主要任务
1.制订各种宏观经济政策 2.制订经济与社会发展规划 3.加强重要资源的管理
（1）对土地资源使用的管理
（2）对自然资源利用的管理 （3）对资金资源的管理 4.环境与工程项目安全管理
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2 设计方的项目管理
建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个 环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计 文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并 是下阶段建设的具体指导性依据。
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设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位
工作进行监督。而是通过建立一套沟通、交流与
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CM/Agency (代理型CM)
这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工 进行监督管理。业主直接与设计、施工、材料、设备单位签合同。这种 模式接近中国现行监理模式。
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CM 模式的适用情况
设计变更可能性较大的建设项目
时间因素最为重要的建设项目
1.优点： 合同管理、组织协调比较有利，进度控制 也有利。 2.缺点： 项目总承包管理单位自身经济实力一般比 较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位 采用这种承发包模式应持谨慎态度。
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3.3.5
CM模式
建设工程组织管理模式通过不断的发展,
在国际上出现了许多新的模式如:
CM
★承包商对工程项目管理的目的
(1)保证承包的工程项目或设备制造在进度与质量上达到
委托合同规定的要求。 (2)追求自身收益的最大化。在完成委托合同规定工作， 并达到合同规定的要求后，承包商有权取得相应的 报酬。 ★ 承包商对工程项目管理的特点 (1)管理直接作用于工程项目实体 (2)以委托合同为根本要求
(3)管理过程中资金投入相对巨大
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(4)项目建设风险的最后控制阶段
11
★ 工程承包商的主要任务
(1)制订施工组织设计和质量保证计划，经监理工程师 审定后组织实施。 (2)按施工计划组织施工，认真组织好人力、机械、材 料等资源的投入。
(3)按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行
过程控制。 (4)保证施工现场清洁，使之符合环境卫生管理的有关规定。 (5)及时向委托方提交竣工验收申请报告。 (6)负责已完工程的保护工作。 (7)向委托方完整及时地移交有关工程资料档案。
现行工程项目管理体制的优点
1.现行的工程项目管理体制形成了完整的项目组织系统；
2.现行的工程项目管理体制对工程建设项目既有宏观监督 管理，又有微观监督管理。
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3
3.2 工程项目管理的类型和任务
1 项目业主对项目的管理
指项目业主为实现其投资目标，运用所有者的 权力组织或委托有关单位对建设项目进行筹划 和实施计划、组织、协调、控制等过程。
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3 合同管理
业主方的合同管理主要包括：1）合同结构的策划，以合同关系确定 各参与者的分工与协作关系。 2）订立前管理，主要是对承包方的资质、资信和履约能力进行调查 和审核。 ３）履行管理 承包方的合同管理主要包括：签订管理、履行管理、合同索赔管理、 目标控制、风险管理、信息管理。其中目标控制分为被动控制（把计 划执行情况与计划目标进行比较，找出差异，对比较的结果进行分析， 排除产生差异的原因，使总体目标得以实现。这个过程可归纳为 “出现偏差———纠偏———再偏———再纠偏„„”，称为被动控 制。）和主动控制（预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结 果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现，称为主动控制）。
对承包商和监理单位做好必要的配合
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3 施工方的项目管理
工程承包商 设备承包商
指承包商为完成项目业主对项目建设的委托
或设备供货的委托，以自己的施工或供货能力来 完成业主委托的任务，在建设各阶段对自己在所 承担的项目中投入各种资源进行计划、组织、协 调、控制的过程。
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工程项目管理的任务
1
项目组织的建立
法人责任制，项目法人筹备组，由投资方代表组成。 可行性研究报告同时提交项目法人组建方案。
2
组织协调
协调管理在美国项目管理中称为“界面管理”。包 括：人员/人员界面、系统/系统界面、系统 /环境界 面、人员/系统界面、人员/环境界面、环境/环境界面。
协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解
决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、
政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参 与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建 设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。
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设计过程特点
广义从建设项目管理角度出发，建设项目的设计 工作往往贯穿于工程建设的全过程，从选址、可行性 研究、决策立项，到设计准备、方案设计、初步设计、 施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣 工验收、投入使用以及回访总结为止。
的范围内进行
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3.5.1
2 特点
政府对项目管理的目的和特点
(1)具有较大的权威性
(2)有较大的严肃性 (3)可采用的管理理手段是最全面的 (4)政府在对项目实施管理时，必须保证公正性 (5)政府对工程项目的管理，主要是宏观管理
(6)政府在管理中强调中介组织的作用
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工程项目管理体制
学习目标 1.了解我国现行的工程项目管理体制；
2.领会工程项目管理的类型和任务；
3.掌握工程项目管理的承发包体制；
4.了解政府监督的内容。
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3.1 工程项目管理体制概述
在政府有关部门监督下，由项目业主、承包商、 监理单位组成的“三方”管理体制。
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设计阶段的项目管理类型
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设计项目管理工作内容
工作内容 安全 管理 √ √ √ √ 投资 控制 √ √ √ √ 进度 控制 √ √ √ √ 质量 控制 √ √ √ √ 合同 管理 √ √ √ √ 信息 管理 √ √ √ √ 组织 协调 √ √ √ √
实施阶段
方案设计阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段 招投标阶段 施工阶段
资源、维护经济安全、保障公共利益以及外债规模和环境保 护等方面进行控制和管理。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 3.5.1
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政府对项目管理的目的和特点
目的
(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求 (2)保证工程项目符合国家经济和社会发展规划和环境 与生态等的要求 (3)引导投资规模达到合理经济规模
(4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制
特点：设计与施工充分搭接。
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CM/Non-Agency(非代理型CM)
这种模式特点：
a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意； b、CM单位在设计阶段就介入工作； c、CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算， CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。
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项目总承包模式优缺点
1.优点
(1)合同关系简单
(2)缩短建设周期
(3)利于投资控制
2.缺点 (1)合同发包工作难度大 (2)业主择优选择承包方范围小 (3)质量控制难度大
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3.3.3 设计或施工总分包模式
所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工
任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。 总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位， 形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分 包合同的结构模式，如下图所示：
★目的 （1）实现投资者的投资目标和期望
（2）努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内
（3）保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准
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★ 特点 （1）表现了各投资方对项目的要求 （2）业主是对工程项目进行全面管理的中心 （3）业主对工程项目管理大都采用间接而非直接方式
因总的范围和规模不确定而无法准确定价的
建设工程
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3.5
政府对工程项目的管理
对政府出资的项目
政府具有出资人、政府双重身份，使其对项目的管理具 有业主管理和政府管理的双重内涵。 对非政府出资的项目 实行核准制和备案制。政府主要通过政策、法律法规、
税收、审批等手段，对建设项目的投资方向、合理开发利用
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设计或施工总分包模式优缺点
1. 优点
(1)有利于建设工程的组织管理
(2)有利于投资控制
(3)有利于质量控制 (4)有利于工期控制 2. 缺点 (1)建设周期较长 (2)总报价可能较高
2013-7-4 21
3.3.4
项目总承包管理模式
所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发
包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设 计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直 接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的 设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。
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项目总承包管理模式的优缺点
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4 工程总承包方的项目管理
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方
的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 建设项目总承包方项目管理的任务包括： 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调。
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平行承发包模式的优缺点 1. 优点 (1) 有利于缩短工期 (2) 有利于质量控制 (3) 有利于业主选择承建单位 2. 缺点 (1) 合同数量多,会造成合同管理困难 (2) 投资控制难度大
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3.3.2 工程项目总承包模式
所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材 料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进 行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已 达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥 匙工程”。这种模式如图所示：
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3.3 工程项目的承发包体制
工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包
商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承 包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并 从项目业主处获取相应的报酬。
3.3.1 平行承发包模式
所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及 材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施 工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
模式 模式 模式
EPC
Partnerning Project
controlling 模式
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1. CM 模式( Construction Management ) CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份， 采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产 组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定 程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本 加利润”方式的这样一种承发包模式。
3.5.2
政府对项目管理的主要任务
1.制订各种宏观经济政策 2.制订经济与社会发展规划 3.加强重要资源的管理
（1）对土地资源使用的管理
（2）对自然资源利用的管理 （3）对资金资源的管理 4.环境与工程项目安全管理
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2 设计方的项目管理
建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个 环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计 文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并 是下阶段建设的具体指导性依据。
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设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位
工作进行监督。而是通过建立一套沟通、交流与
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CM/Agency (代理型CM)
这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工 进行监督管理。业主直接与设计、施工、材料、设备单位签合同。这种 模式接近中国现行监理模式。
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CM 模式的适用情况
设计变更可能性较大的建设项目
时间因素最为重要的建设项目
1.优点： 合同管理、组织协调比较有利，进度控制 也有利。 2.缺点： 项目总承包管理单位自身经济实力一般比 较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位 采用这种承发包模式应持谨慎态度。
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3.3.5
CM模式
建设工程组织管理模式通过不断的发展,
在国际上出现了许多新的模式如:
CM
★承包商对工程项目管理的目的
(1)保证承包的工程项目或设备制造在进度与质量上达到
委托合同规定的要求。 (2)追求自身收益的最大化。在完成委托合同规定工作， 并达到合同规定的要求后，承包商有权取得相应的 报酬。 ★ 承包商对工程项目管理的特点 (1)管理直接作用于工程项目实体 (2)以委托合同为根本要求
(3)管理过程中资金投入相对巨大
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(4)项目建设风险的最后控制阶段
11
★ 工程承包商的主要任务
(1)制订施工组织设计和质量保证计划，经监理工程师 审定后组织实施。 (2)按施工计划组织施工，认真组织好人力、机械、材 料等资源的投入。
(3)按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行
过程控制。 (4)保证施工现场清洁，使之符合环境卫生管理的有关规定。 (5)及时向委托方提交竣工验收申请报告。 (6)负责已完工程的保护工作。 (7)向委托方完整及时地移交有关工程资料档案。
现行工程项目管理体制的优点
1.现行的工程项目管理体制形成了完整的项目组织系统；
2.现行的工程项目管理体制对工程建设项目既有宏观监督 管理，又有微观监督管理。
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3.2 工程项目管理的类型和任务
1 项目业主对项目的管理
指项目业主为实现其投资目标，运用所有者的 权力组织或委托有关单位对建设项目进行筹划 和实施计划、组织、协调、控制等过程。
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3 合同管理
业主方的合同管理主要包括：1）合同结构的策划，以合同关系确定 各参与者的分工与协作关系。 2）订立前管理，主要是对承包方的资质、资信和履约能力进行调查 和审核。 ３）履行管理 承包方的合同管理主要包括：签订管理、履行管理、合同索赔管理、 目标控制、风险管理、信息管理。其中目标控制分为被动控制（把计 划执行情况与计划目标进行比较，找出差异，对比较的结果进行分析， 排除产生差异的原因，使总体目标得以实现。这个过程可归纳为 “出现偏差———纠偏———再偏———再纠偏„„”，称为被动控 制。）和主动控制（预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结 果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现，称为主动控制）。
对承包商和监理单位做好必要的配合
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3 施工方的项目管理
工程承包商 设备承包商
指承包商为完成项目业主对项目建设的委托
或设备供货的委托，以自己的施工或供货能力来 完成业主委托的任务，在建设各阶段对自己在所 承担的项目中投入各种资源进行计划、组织、协 调、控制的过程。
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工程项目管理的任务
1
项目组织的建立
法人责任制，项目法人筹备组，由投资方代表组成。 可行性研究报告同时提交项目法人组建方案。
2
组织协调
协调管理在美国项目管理中称为“界面管理”。包 括：人员/人员界面、系统/系统界面、系统 /环境界 面、人员/系统界面、人员/环境界面、环境/环境界面。
协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解
决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、
政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参 与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建 设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。
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6
设计过程特点
广义从建设项目管理角度出发，建设项目的设计 工作往往贯穿于工程建设的全过程，从选址、可行性 研究、决策立项，到设计准备、方案设计、初步设计、 施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣 工验收、投入使用以及回访总结为止。
的范围内进行
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3.5.1
2 特点
政府对项目管理的目的和特点
(1)具有较大的权威性
(2)有较大的严肃性 (3)可采用的管理理手段是最全面的 (4)政府在对项目实施管理时，必须保证公正性 (5)政府对工程项目的管理，主要是宏观管理
(6)政府在管理中强调中介组织的作用
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