案例研究-GE矩阵式管理模式分析
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种用于企业战略管理的工具，由麦金塔尔（Arthur D. Little Consultancy）公司于1960年代设计开发。
该方法通过对企业的产品线和市场进行综合分析，从而评估企业在不同产品和市场上的竞争能力和发展潜力，帮助企业确定重点发展领域，并制定相应的战略。
在高成长/高市场份额象限中，企业的产品在市场中的竞争力较强，且市场增长迅速。
这是企业的核心产品，具有巨大的发展潜力。
在这个象限内，企业应该进一步强化产品的市场份额，并积极投资和创新，以增加产品的市场覆盖率和市场份额。
在高成长/低市场份额象限中，企业的产品在市场中具有潜在的发展潜力，但市场份额相对较低。
在这个象限内，企业应该加强产品的市场推广和销售力度，增加市场份额，并进一步提高产品和服务的质量，以增加市场竞争力。
在低成长/高市场份额象限中，企业的产品在市场中竞争力较强，但市场增长相对较慢。
在这个象限内，企业应该重视产品的市场保持和维护，并寻求新的市场机会，以保持市场份额和竞争优势。
在低成长/低市场份额象限中，企业的产品在市场中的竞争力较弱，市场增长也较慢。
在这个象限内，企业应该重新评估产品的竞争力和市场潜力，并考虑是否退出该市场或调整产品策略。
举个例子，假设一家汽车制造公司通过GE矩阵分析法对其产品线进行评估。
其中一款电动汽车在市场中的竞争力较强，且市场增长迅速，属于高成长/高市场份额象限。
该企业应该进一步加大对电动汽车的研发投入和市场推广工作，以进一步提高市场份额和市场覆盖率。
另一款燃油汽车在市场中具有潜在的发展潜力，但市场份额较低，属于高成长/低市场份额象限。
该企业应该加大市场推广和销售力度，并提高燃油汽车的产品质量和竞争力，以增加市场份额和竞争优势。
一款老旧型号的汽车在市场中竞争力较强，但市场增长相对较慢，属于低成长/高市场份额象限。
该企业应该重视市场的保持和维护工作，并寻找新的市场机会，例如针对不同用户群体的定制化需求。
组织架构优化谷歌的Matrix管理模式案例
组织架构优化谷歌的Matrix管理模式案例随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业的组织架构与管理模式也面临着越来越多的挑战。
在这个快速变化的时代，谷歌作为一家全球知名的科技公司，通过引入Matrix管理模式进行组织架构优化，取得了显著的成功。
本文将以谷歌的Matrix管理模式为案例，探讨其优化组织架构的实践与经验。
一、Matrix管理模式的概述Matrix管理模式是指在组织中同时存在多个管理线索或决策窗口的管理结构。
它打破了传统的垂直式管理结构，使得不同部门之间的沟通更加高效，并能够更好地应对市场的动态变化。
二、谷歌引入Matrix管理模式的原因作为一家科技公司，谷歌面对着快速变化的市场和竞争环境。
传统的垂直式管理结构限制了信息的传递和决策的速度，无法适应市场的变化。
因此，为了提高组织的灵活性和适应性，谷歌引入Matrix管理模式。
三、Matrix管理模式的工作原理Matrix管理模式通过将项目团队和职能团队相结合，实现更高效的沟通与决策。
在Matrix管理模式下，员工同时归属于项目团队和职能团队，可以根据项目的需要灵活组合，更好地协同工作。
同时，Matrix 管理模式还强调跨部门的合作和知识共享，促进了创新和协同。
四、Matrix管理模式在谷歌的实践谷歌在引入Matrix管理模式后，组织架构发生了显著的变化。
首先，谷歌将原本的职能部门调整为项目团队，并将员工分配到不同的项目中。
这种灵活的组织结构使得谷歌能够更好地应对市场的变化，并提高项目的执行效率。
其次，谷歌强调跨部门的合作与交流。
不同项目团队之间建立了紧密的联系，分享知识和经验，促进了跨团队的协作。
这种合作模式使得谷歌能够迅速地响应市场需求，并推动创新的发展。
最后，谷歌注重员工的培训与发展。
Matrix管理模式要求员工具备复杂的技能和知识，因此谷歌加强了内部培训和外部合作，提升员工的能力水平。
通过培养高素质的员工，谷歌为组织架构优化奠定了坚实的基础。
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。
这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。
当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。
为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。
评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。
这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。
作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。
这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。
为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。
虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。
为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。
最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。
然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。
一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。
在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。
在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE（General Electric）是一家全球领先的多元化科技和金融服务公司，业务遍布各个行业。
为了更加清晰地了解GE的经营状况和业务范围，可以使用经营分析矩阵对其进行分析。
经营分析矩阵是一种常用的管理工具，可以将对象的经营状况分为四个象限：问题儿童、明星、现金奶牛和狗。
接下来，我们来对GE进行经营分析。
首先，我们将GE的业务进行分类。
GE的业务涵盖多个领域，包括航空、电力、医疗、数字化等。
在每个领域，GE都拥有强大的实力和全球领先的技术。
然而，由于市场竞争激烈，GE也面临一些挑战。
在航空领域，GE是一家重要的发动机制造商，向航空公司提供发动机和相关服务。
航空业务对于GE非常重要，因为航空业务是其利润增长的主要驱动力之一、然而，随着航空业的下滑和竞争加剧，GE的航空业务也面临一些挑战。
在电力领域，GE提供电力设备和解决方案，包括发电机、燃气轮机和电网设备等。
电力业务对GE来说是一个重要的现金奶牛，因为电力设备在全球范围内受到广泛需求。
然而，随着可再生能源的快速发展和市场竞争的加剧，GE需要不断创新和调整其业务模式。
在医疗领域，GE提供各种医疗设备和解决方案，包括医疗成像、生命科学和数字化医疗等。
医疗业务是GE的明星，因为医疗设备是医院和医疗机构必不可少的设备。
GE在医疗领域具有强大的技术实力和全球服务网络，因此能够满足不同地区的需求。
在数字化领域，GE提供工业软件、云计算和物联网解决方案等。
数字化业务是GE的问题儿童，虽然GE的数字化业务在近年来有了一些增长，但仍然面临市场挑战和技术难题。
基于上述分析，我们可以将GE的业务根据其增长和利润能力进行划分。
根据经营分析矩阵，我们可以得出以下结论：问题儿童：数字化业务是GE的问题儿童。
尽管数字化业务有一定的增长潜力，但面临激烈的市场竞争和技术挑战。
明星：医疗业务是GE的明星。
医疗设备是必不可少的，GE在医疗领域具有强大的技术实力和全球服务网络。
战略组织工具之1000字GE麦肯锡矩阵法实例范文
引言麦肯锡矩阵分析是一种常用的管理工具，用于评估公司在不同业务领域的竞争地位和市场吸引潜力。
本文将针对某假设公司进行麦肯锡矩阵分析，以帮助公司了解自身在市场中的定位和发展方向。
麦肯锡矩阵概述麦肯锡矩阵由咨询公司麦肯锡与公司（McKinsey & Company）于1970年提出，它基于两个关键因素：市场吸引力和竞争地位。
市场吸引力用于评估特定业务领域的市场吸引潜力，而竞争地位用于评估公司在该市场中的竞争能力。
麦肯锡矩阵将业务领域分为四个象限：高吸引/高竞争、高吸引/低竞争、低吸引/高竞争和低吸引/低竞争。
不同象限代表了不同的战略选择和发展方向。
麦肯锡矩阵分析高吸引/高竞争高吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要采取积极的市场策略来保持竞争优势。
可能的战略包括扩大市场份额、创新产品或服务、提高品牌认知度和提高客户忠诚度。
对于某假设公司来说，如果其在某个高吸引/高竞争领域具有竞争优势，应该继续投资并加强自身的竞争地位。
高吸引/低竞争高吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司可以通过提供独特的产品或服务来占据市场份额，从而实现吸引。
某假设公司如果在某个高吸引/低竞争领域具备竞争优势，可以考虑进一步扩大市场份额并加强竞争地位。
低吸引/高竞争低吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力有限，同时竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑如何保持竞争地位并稳定盈利。
可能的策略包括降低成本、提高运营效率、优化产品组合和寻找新的市场机会。
对于某假设公司来说，如果其在某个低吸引/高竞争领域占据一定的市场份额，应该采取措施巩固自身的竞争地位。
低吸引/低竞争低吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力有限，且竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑是否继续在这个领域中投资。
可能的选择包括退出该领域、寻找新的吸引机会或寻找合作伙伴。
GE矩阵分析法
BCG矩阵的发展型 1、评价标准 1）行业吸引力 有无吸引力取决于多个标准，如行业增长、利润、退 出和进入障碍等，分为高、中、低三个档次 2）经营实力 企业开展某业务的能力也取决于多个指标，如销售额、 市场地位、品牌知名度、新产品开发、决策能力等， 分为高、中、低三个档次
GE矩阵
经营实力
•
高
高 A
中 B1
低 C1
行 业 吸 引 力
中
B2
C2
D1
低
C3
D2
E
GE矩阵原则上将业务划分为A、B、C、D、E五大类 • A类业务：发展战略的对象 • B类业务：选择性战略（发展与维持） 其中B1取决于企业经营实力的提高 B2中C1更注重业务拓展能力的提高 C2较注重业务拓展能力的提高 C3注重的是成本的控制 • D类业务：收缩战略的对象 其中D1强调市场的利用 D2强调成本的控制 • E类业务：倒闭清算
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵，又称通用电气矩阵，是一种管理工具，用于进行资源配置和业务组合的分析。
它由通用电气公司（GE）的前首席执行官杰克·韦尔奇于20世纪70年代开发，并广泛应用于许多组织和行业。
GE矩阵的横轴表示市场吸引力，而纵轴表示业务竞争优势。
它将业务划分为四个象限：投资、成长、保持和退出。
在投资象限内的业务是那些市场吸引力高、竞争优势强的业务。
这些业务通常拥有高利润和增长潜力，并值得投入更多资源进行发展。
GE通常会将更多的资金和管理精力投入到这些业务中，以进一步巩固其竞争优势，并创造更多的价值。
成长象限内的业务是市场吸引力高，但竞争优势相对较弱的业务。
这些业务具有一定的增长潜力，但需要更多的资源来提升其竞争力。
GE通常会通过投资和创新来加强这些业务的竞争优势，以实现更高的市场份额和利润。
保持象限内的业务是那些竞争优势强，但市场吸引力相对较低的业务。
这些业务通常拥有稳定的现金流和利润，并且对整个组织具有战略意义。
GE通常会保持对这些业务的投资，以维持其竞争优势，并稳定现金流。
退出象限内的业务是那些市场吸引力低，竞争优势弱的业务。
这些业务可能无法创造足够的价值，并对整个组织的资源和管理精力构成负担。
GE通常会考虑退出这些业务，以释放资源，并专注于更有潜力和价值的业务。
下面将以GE公司为例，来详细说明GE矩阵的应用。
GE公司是一家跨国综合性企业，涵盖了许多不同的业务和行业。
我们将以GE公司涉及的能源、航空、医疗设备和金融服务为例，来分析其在GE矩阵中的定位和发展战略。
在能源业务领域，GE公司拥有庞大的市场份额和领先的技术优势。
这使得能源业务处于GE矩阵的保持象限。
GE公司会继续投资和创新，在能源领域维持其竞争优势，并提供稳定现金流。
在航空领域，尽管GE公司在航空发动机和航空器件方面拥有强大的竞争力，但市场竞争仍然激烈。
因此，航空业务处于GE矩阵的成长象限。
GE公司将继续增加资源投入，以加强其竞争优势，并进一步提升市场份额和利润。
管理咨询师考试案例分析-矩阵式管理案例
管理咨询师考试案例分析:矩阵式管理案例正如大多数治理者知道的一样，矩阵式治理不仅在治理学教材中是一个比拟热门的词汇，也是局部外资询问公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。
同时，随着企业对于治理水平要求的不断提升，在治理实践中，矩阵式治理因其比拟明显的迎合了局部企业进展过程中的逆境，所以，也受到越来越多企业经营治理者的青睐。
但是，从中国企业的实践来看，矩阵式治理在中国企业内部的实施效果并不抱负。
结合本人在治理询问实践过程中的体会，为削减更多企业不必要的盲目探究，认为特别有必要对矩阵式治理的使用有正确的熟悉。
矩阵式治理的优点对于矩阵式治理的模型与定义不必赘述。
但是，要熟悉到矩阵式治理之所以受到局部治理者青睐的主要缘由还是在于其明显的优点。
首先，矩阵式治理很好的解决了企业内部专业资源缺乏的约束。
比方在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在选购资源与选购治理力量方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销力量方面的共享，固然也包括不同产品线或者不同工程之间对于某一技术专长或者技术支持力量的共享，等等。
其次，通过矩阵式治理可以打通内部不同工程或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。
事实上，一个企业、一个工程，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、效劳、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满意最终客户的需要。
固然，矩阵式治理还具有利于培育将来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者力量的共享，以及突破职能型组织构造中各个职能部门之间的壁垒。
矩阵式治理的实施效果尽管矩阵式治理有如此明显的优点，但是从企业实践的状况来看，并不乐观。
以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮忙搭建了其“矩阵式治理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。
但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔驰”的“减速器”。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。
该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。
首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。
公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。
其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。
竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。
在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。
2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。
3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。
4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。
通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。
同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。
举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。
经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。
GE矩阵模型解析
竞争能力的等级值
评价因素
权数
评分
加权值
研究与开发
0.10
1.00
0.10
生产
0.05
3.00
0.15
营销
0.30
3.00
0.90
财务
0.10
4.00
0.40
分配
0.05
2.00
0.10
管理能力
0.15
5.00
0.75
利润率
0.25
4.00
1.00
合计
1.00
3.40
3.确定各个经营单位的位置
为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个
竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营 销能力、研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。它通常分为强 中弱三个档次。由于内部因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因 素，并以此与主要竞争对手相比较，以评价企业的实力。
行业吸引力的三个等级和竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限 的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一个位置。但 总体而言，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营 单位应采取不同的战略。
等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间
者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞
争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的
企业，如图所示：
行业吸引力
3.0
1.5
A
竞 3.0
争
能 力
1.5
经营单位所处位置
如果企业有多个经营单位，则分别对各个经营单位的行业吸引力和竞争能力进行
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通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
2 GE历史变革节点1981年，当杰克•韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。
为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
同时，为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二。
”）。
他不是砍削生产线，就是大量裁员。
韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。
在此后的几年时间里，GE砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。
这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。
3 GE公司的管理模式美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇先生成功地改造了有100多年历史的通用电气公司，使之成为全球最受推崇的、最富竞争力的和市场价值最高的公司，而他本人也被誉为最受美国人尊敬的企业首席执行官。
美国通用电气公司在工作中极为重视公司的多元化业务、财务实力、规模、革新与科技、品牌形象、企业文化、增长战略、价值观和以人为本；在管理上，更新管理理念，优化管理架构，重塑管理艺术，使公司走上了良性循环的轨道。
3.1 管理架构精干高效美国通用电气公司采用的是矩阵式组织结构。
高级管理人员是最高运营决策人。
CEO在股东大会和董事会的领导下，直接管辖高度集中的四个职能部门，即人事、法律、信息技术和财务。
CEO的主要工作范畴是人事考核(50%)、运营决策(20%)、投资决策(15%)、战略决策(10%)。
通常情况下，按公司内部程序进行，但经常需要及时裁定一些突发事件。
通用电气公司的组织结构有以下几方面的特点。
第一、简捷高效:最高层仅为4人，总部机关只有4个部门，控制21个事业部的人事变迁等。
第二、聘任制:管理班子成员由CEO本人聘任。
第三、实行层次管理:韦尔奇只管重大决策和人事问题，其中50%的时间花在人事上，发现人才、用好人才。
充分体现个人魅力与领导艺术:主要表现在民主、广泛、集中、决心。
第四、竞争上岗:CEO之间进行激烈竞争。
3.2 管理艺术行之有效管理是一门科学，管理实践是一种艺术。
管理艺术主要体现在它的发展观、人才观、质量观、决策观和价值观等诸方面。
3.2.1 发展观第一、重大战略调整就是变革。
韦尔奇强调，变革是现实经营中的重要组成部分。
他反对因循守旧，视变革为动力，重新修订一个又一个的发展计划。
重组行动，人称“韦尔奇革命”。
就是淘汰一些过时业务，保留那些在市场上占据统治地位的业务，要求公司每个事业部都必须占领市场第一、第二的地位。
收购策略。
80年代中期，韦尔奇开始了他的收购策略，打破了原来主张培养自己的业务分支，而不愿从外部购买的传统。
质量行动。
韦尔奇确信质量的改进将成为企业发展战略方面的新突破。
为此，他倾注了极大的热情，在通用公司发动了一场质量行动，使通用成为全球最有竞争力的公司。
第二、“数一数二”战略。
韦尔奇要求所有的事业部都要在自己的领域里排名前两位，即:“数一数二”，保持竞争优势。
他将全公司业务分成三个圈，即:核心圈、技术圈和服务圈。
韦尔奇主张将生意简单化，韦尔奇的“数一数二”战略一直运行得非常有效。
到1997年，通用公司的多数事业部在市场中居于或接近主导地位。
第三、速度。
韦尔奇的“三S”理念中，速度是第一要素。
所谓“三S”是指速度(Speed)、简单(Simplify)、自信(Self-confidence)。
他认为:速度可带来更大的现金流量、更高的赢利能力和更高的市场份额；速度可让人精神激昂且精力旺盛，克服官僚主义，致力于市场竞争。
官僚主义是影响企业速度的一大障碍。
为使庞大的公司行动更为敏捷，韦尔奇将通用公司作了尽可能的精简，处理了阻碍通用公司这台大机器运转的几层管理人员，由14个事业部的领导人直接向首席执行官和两个副总裁报告。
第四、无界限。
界限是障碍的同义词。
韦尔奇认为，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
无界限，表明通用公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。
员工不仅可以迅速容易地调换工作岗位，而且能够尽可能快地、有效率地与外界接触。
无界限体现了公司团体的协作关系，意味着在工作中大家是一个集体团队，需要共同承担责任，相互合作，追求整合，证明“一加一大于二”的效果。
第五、倾力解决。
这是专为利用员工的智力而设计的。
目的是有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落；鼓励开诚布公，使员工自信，认为自己对公司整体的目标有直接的贡献。
实际操作人员对工作最有发言权。
在通用公司，你可以经常见到雇员与经理同穿休闲裤与T恤衫，雇员在老板面前自由言谈，为公司发展献计献策。
3.2.2 人才观第一、管理者的类型。
韦尔奇将通用管理者分成三类。
德才兼备者:可成为团队的一员，实现职责并将自己融入公司的价值观和文化之中，确信留用并使之前进和提升；而德才不备者被拒之门外。
德可才不行者:没能实现职责但接受公司的价值观，给予第二次机会，受到培养，使之提高。
才可德不行者:实现职责但不接受公司的价值观，此种人最难对付，将被开除。
第二、领导者的选择标准。
第一把手的选择折标准是:重个人品质，重管理不重专业，重业绩不重员工口头评价。
对入围者进行有意识的培养，不到最后揭晓时不宣布。
第三、领导者的能力。
领导者的能力要具备“四E”，即:有活力:巨大的个人活力，能够应付各种变化。
有激励:有推动和激励他人的能力，有巨大的感染力，从而使公司的潜力得到最大发挥。
有锋芒:充满竞争精神和坚定的信念及毅力，对速度和影响力有着执着的追求。
有执行:实现承诺，克服重重困难达到目标。
3.2.3 决策观GE高层管理的决策由董事会负责前瞻性决策，由高层领导班子负责运营性决策，两者互为作用、界限分明。
战略性决策。
战略决策，即:前瞻性决策。
确认发展规划、批准战略导向、选拔与考核高层领导班子、股东财富的再分配。
运营性决策。
制定发展规划、开发企业战略、企业经营管理的运作实施产品(Product)、程序(Process)、市场(Places)、人才(People)、业绩(Performance)。
考核指标。
效率:包括成本、利润、资金使用、经营程序等。
3.2.4 价值观从CEO韦尔奇到一般员工，都有共同的价值观，就是千方百计实现利润最大化，为股东创造价值。
企业文化的宗旨是为客户服务，客户就是上帝。
要求待人诚信、质量为本、争当第一。
企业文化在全体员工中形成了认知与共识。
这种文化像一只看不见的大手。
当你懈怠时，推动你；当你气馁时，鼓励你；当你放松时，警醒你；当你违反公司法则时，制止你。
通用公司的价值观是崇尚业绩表现的公司文化的基石。
通用公司管理信条卡片，人手一册，无时无刻不在维护它，倡导它。
3.3 多元化模式降低了风险美国经济衰退使得通用电气也遇到种种难题，但它仍然能驱凶避险，保持了稳定而高速的发展态势。
现任公司董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特总结说，公司之所以能趟过险滩，最重要的是该公司的商业模式发挥了作用。
3.3.1 业务多元化包括GE飞机发动机、医疗系统、金融服务等在内的多元化业务给通用电气创造了不断发展的机会。
如“9.11”事件对 的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业受到了重创，但医疗系统、金融服务则弥补了不足。
所以整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。
3.3.2 良好的运营机制危机发生时，与员工交流，对公司业务进行相应调整，并就未来发展作了一些决定。
能作出这些决定，很大程度上靠的是GE的实时数据库。
3.3.3 优秀的人才GE靠的是人才，靠他们作出决定。
尤其是在危机时刻，人才起了非常重要的作用。
3.4 严格把手质量关行之有效的商业模式使通用电气逢凶化吉，而长期发展依赖的还是韦尔奇时代创立起来的不凡战略。
一是“全球化”。
韦尔奇执掌公司帅印时，先后通过600多次购并行动，将通用电气产品、服务打人了国际市场，实现了跨国经营。
不仅如此，还在生产资源、管理标准和招揽人才等方面都实行了全球化，从而使通用电气成为地地道道的全球化多面体。
二是“六西格玛”。
这一概念本来不是韦尔奇的创造，是他从摩托罗拉公司的质量管理标准中借用来的。
据说，这个允许瑕疵率不超过百万分之六的质量管理标准，当时的名气还比不上通用电气自己百万分之四的标准。
但“六西格玛”是一套成熟的管理方式，韦尔奇十分重视这块“他山之石”，并将其运用得炉火纯青。