案例研究-GE矩阵式管理模式分析

通用电气公司案例研究

美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。

1 案例背景和企业概况

通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是

一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

2 GE历史变革节点

1981年，当杰克•韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。

同时，为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二。”）。他不是砍削生产线，就是大量裁员。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。

在此后的几年时间里，GE砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。

3 GE公司的管理模式

美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇先生成功地改造了有100多年历史的通用电气公司，使之成为全球最受推崇的、最富竞争力的和市场价值最高的公司，而他本人也被誉为最受美国人尊敬的企业首席执行官。美国通用电气公司在工作中极为重视公司的多元化业务、财务实力、规模、革新与科技、品牌形象、企业文化、增长战略、价值观和以人为本；在管理上，更新管理理念，优化管理架构，重塑管理艺术，使公司走上了良性循环的轨道。

3.1 管理架构精干高效

美国通用电气公司采用的是矩阵式组织结构。高级管理人员是最高运营决策

人。CEO在股东大会和董事会的领导下，直接管辖高度集中的四个职能部门，即人事、法律、信息技术和财务。CEO的主要工作范畴是人事考核(50%)、运营决策(20%)、投资决策(15%)、战略决策(10%)。通常情况下，按公司内部程序进行，但经常需要及时裁定一些突发事件。通用电气公司的组织结构有以下几方面的特点。第一、简捷高效:最高层仅为4人，总部机关只有4个部门，控制21个事业部的人事变迁等。第二、聘任制:管理班子成员由CEO本人聘任。第三、实行层次管理:韦尔奇只管重大决策和人事问题，其中50%的时间花在人事上，发现人才、用好人才。充分体现个人魅力与领导艺术:主要表现在民主、广泛、集中、决心。第四、竞争上岗:CEO之间进行激烈竞争。

3.2 管理艺术行之有效

管理是一门科学，管理实践是一种艺术。管理艺术主要体现在它的发展观、人才观、质量观、决策观和价值观等诸方面。

3.2.1 发展观

第一、重大战略调整就是变革。韦尔奇强调，变革是现实经营中的重要组成部分。他反对因循守旧，视变革为动力，重新修订一个又一个的发展计划。重组行动，人称“韦尔奇革命”。就是淘汰一些过时业务，保留那些在市场上占据统治地位的业务，要求公司每个事业部都必须占领市场第一、第二的地位。收购策略。80年代中期，韦尔奇开始了他的收购策略，打破了原来主张培养自己的业务分支，而不愿从外部购买的传统。质量行动。韦尔奇确信质量的改进将成为企业发展战略方面的新突破。为此，他倾注了极大的热情，在通用公司发动了一场质量行动，使通用成为全球最有竞争力的公司。

第二、“数一数二”战略。韦尔奇要求所有的事业部都要在自己的领域里排名前两位，即:“数一数二”，保持竞争优势。他将全公司业务分成三个圈，即:核心圈、技术圈和服务圈。韦尔奇主张将生意简单化，韦尔奇的“数一数二”战略一直运行得非常有效。到1997年，通用公司的多数事业部在市场中居于或接近主导地位。

第三、速度。韦尔奇的“三S”理念中，速度是第一要素。所谓“三S”是指速度(Speed)、简单(Simplify)、自信(Self-confidence)。他认为:速度可带来更大的现金流量、更高的赢利能力和更高的市场份额；速度可让人精神激昂且精力旺