多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展

1.1概述我国企业多元化

多元化经营

又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。

鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

第二章多元化经营的优势与弊端

2. 1. 多元化经营的优势

1. 多元化经营的优势。

（1）分散风险

随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。

（2）资源利用优势

多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。

（3）追逐利润优势

企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。

同时利用机会成本，做出更好的选择。

例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。

经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。

由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

2.2多元化经营的弊端

（1）规模经济的丧失。 2、过分追求多元化经营容易出现决策失误。 3、实施多元化战略使管理复杂化（4）经营管理费用的增加。资金问题

这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。

3.3 合适的时机

3、能够把握开展多元化经营的正确时机时也，势也。在正确的时间做正确的事是企业经营的信条，企业开展任何经营活动都必须选准时机，适应形势的发展。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响，企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力，而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反，企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力，而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。正确的时机具体的元素包括：经济周期、行业周期、产品生命周期，竞争情况，市场发展潜力和技术条件限制。企业需要分析宏观经济周期的走势。

•多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984——1997年冰箱产量平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产电冰箱。在国外， 1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。

冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。

洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。

彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京

市场占有率一度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。

1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。

第4章多元化风险分析：

4.1.来自原有经营产业的风险

4.2.财务风险

多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。企业只有以尽可能低的成本获得源源不断的资金供应，才能满足正常的经营活动和投资需要，如何选择这些资金来源以及调整他们之间的节后比例关系，设计到企业财务管理的一系列特殊问题。如:各种可得资金来源及相应的成本；各种投资方式对公司经营风险的影响程度；外汇风险，政治风险；技术和贸易壁垒，税收政策等，但是。无论如何，整个企业的财务管理应该始终具有一个整体的战略目标，即在充分考虑各种风险因素的前提下，以灵活。简便的方法老筹集资金，使企业的筹资成本最低。

4.3.市场整体风险

4.4．行业进入风险

4.5.行业退出风险摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱

星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

4.6.内部经营管理整合风险

百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

第5章企业如何有效规避多元化风险

5.1.明确多元化战略目标