人才盘点会(圆桌会议)召开流程指引20170728(1)
人才盘点工作的五个步骤
人才盘点工作的五个步骤那么到底人才盘点工作如何做呢？如何做更有效呢？在此与大家分享人才盘点五步法，即整个人才盘点工作的流程、步骤，离不开这五个方面，即分析一下企业的现状、盘点现有的人才、开展人才盘点会议、进行相应的行动计划、对盘点结果进行跟踪。
第一步：分析一下企业的现状在开展人才盘点工作的时候，要分析一个当前组织中的人才现状，即与业务发展相比，人力资源供需情况、人才能力发挥情况、人才价值贡献情况、人员成本等，同时还需要盘点一下业务的调整、内部人才流失及人才需求情况等。
第二步：盘点现有的人才对人才从三个方面进行盘点，即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。
过去的绩效，主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果；现在的能力，主要是工作的胜任力角度，结合各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果；未来的潜力，主要的指标包括5个方面，即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过测评或访变的方式进行评估。
对于评价工具，比较推荐评价中心技术。
即包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式，能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何，还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。
其他的评价工具，如测评，可根据实际需要，选择使用。
第三步：开展人才盘点会议在进行初步人才盘点工作后，将人才进行相应的分类，然后组织人才盘点工作会议，由公司高层、对应团队负责人参加。
盘点工作负责人主持盘点会议，按照会议议程进行讨论、校正、明确，最终达成共识。
第四步：进行相应的行动计划在最终确实人才盘点结果的基础上，针对人才类别（通常上是形成人才九宫格）进行相应调整及安排（如晋升、调岗、培训、淘汰等），然后再结合人才的选、育、用、留等方面，形成行动计划，明确任务、责任人、时间及衡量结果。
第五步：对盘点结果进行跟踪组织中的各层级管理者，要依据人才盘点工作的行动计划，进行持续地跟踪并根据结果进行调整与运用，这是一个不断循环地过程，以不断地保证组织或团队所需要的人才及与组织整个的要求和文化是匹配的。
人才盘点四步走(如何开展)
人才盘点四步走（如何开展）人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底，为来年的人力资源规划做准备。
表面上看，人才盘点似乎很高大上，但其实与物品盘点从性质上并无不同。
物品盘点作为行政方面的工作，基本上没有都进行，每到每月做一次盘点，月终做一次盘点，为物品管理和采购做数据支持。
如果说物品盘点针对的是物品，那么人才盘点则针对的是人，鉴于人的复杂性和变化性，所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多，甚至成为企业决策的重要参考。
因此人才盘点的重要性不言而喻，而在做人才盘点之前，我们需要搞清楚两个问题：一是做人才盘点的目的是什么？二是如何做人才盘点？如果这两个问题没有弄清楚，那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。
其实，人才盘点的目的无非有两个方面：一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题，另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。
简单来说，一个是找出问题，另一个是解决问题。
既然弄清楚了做人才盘点的目的，那么接下来就是如何做人才盘点。
其实，人才盘点有很多种方法，只是适合企业的才是最有效的，下面是人才盘点“四步走：1、第一步是定标准：给人才准确定义。
每个企业对人才的要求都是不同的，每个岗位对人才的要求也是不同的。
在这种情况下，基于人才标准的准确定义，才能做人才的盘点。
正所谓有规矩才有方圆，有标准才有参考。
人才标准可以给人才盘点提供方向的指引，同时也能更准确鉴别人才。
对于如何确定人才标准，不同的企业有不同的理解，但总的来看，无外乎围绕四个方面确立：一是人才认同标准，二是工作能力标准，三是工作业绩标准，四是培养潜力标准。
人才认同标准是基于企业对人才的自定义，简单来说就是看人才的角度问题，有的企业可能对人才的职业素质看得非常重，有的企业可能对人才的工作能力看得非常重，有的企业可能对人才的综合素质非常看重，有的企业可能对人才的工作效率非常看重……正因为不同企业有不同的人才认同标准，所以企业在人才选拔上就存在差异性，这种差异性表现为，某位人才在这家企业可能比较受欢迎，在其他企业未必受欢迎，这与企业人才认同标准存在差异有关。
人才盘点会议流程
人才盘点会议流程嘿，咱就说说人才盘点会议的流程哈。
有一回啊，我们公司要开人才盘点会议。
那可真是一场大工程呢。
首先呢，得确定会议的时间和地点。
这可不能随便定，得考虑大家的日程安排。
我们就发了个调查问卷，让大家选自己方便的时间。
最后定在了一个周五的下午，在公司的大会议室。
然后呢，要准备好资料。
比如说每个人的简历、绩效评估报告啥的。
这可费了不少功夫呢。
我们几个负责准备资料的人，忙得晕头转向。
我记得有一次，我找一个同事的资料，找了半天都没找到。
急得我满头大汗，最后还是在一个角落里找到了。
会议开始了，先是领导讲话。
领导说了说这次人才盘点的重要性，让大家认真对待。
然后呢，就开始一个一个地介绍人才。
介绍的时候，要说说这个人的优点、缺点、潜力啥的。
这可不能瞎说，得有事实依据。
我记得有一个同事，被介绍的时候，大家都说他工作认真负责，还很有创新精神。
他听了，可高兴了。
介绍完人才之后，大家就开始讨论。
讨论这个人适合什么岗位，怎么培养他。
这时候可热闹了，大家各抒己见，有时候还会争论起来。
我就记得有一次，我们讨论一个人的发展方向，大家意见不一致。
有的人说他适合做管理，有的人说他适合做技术。
最后，还是领导拍板，决定给他一个机会，让他试试管理岗位。
讨论完之后，就得出了一个人才盘点的结果。
这个结果要记录下来，作为以后人才发展的依据。
最后，领导总结了一下会议，鼓励大家继续努力，为公司的发展贡献自己的力量。
总之啊，人才盘点会议虽然有点麻烦，但是很有意义。
通过这个会议，我们可以更好地了解公司的人才状况，为公司的发展做好准备。
人才盘点的流程和方法 -回复
人才盘点的流程和方法-回复人才盘点是组织和企业在管理人力资源方面非常重要的一项工作。
通过对人才资源的全面梳理和评估，可以帮助企业更好地了解和把握自身的人力资源优势和不足，为人才发展提供支持，合理配置和利用人力资源，以提高整体绩效。
本文将介绍人才盘点的流程和方法。
一、流程人才盘点的流程可以分为以下几个步骤：1. 确定盘点目标和需求：在进行人才盘点之前，企业需要明确盘点的目标和需求，例如了解人才的数量、结构和分布情况，评估人才的潜力和发展方向等。
2. 收集人才信息：收集和整理与人才相关的信息，包括员工的基本信息、工作经历、培训记录、绩效评估等。
可以通过人力资源信息系统、员工问卷调查、面谈等方式进行信息收集。
3. 进行人才评估：根据企业的目标和需求，制定适当的评估指标和方法。
可以采用量化评分法、360度评估法、行为模拟法等。
4. 分析整理评估结果：根据评估的结果，对人才进行分类、排序和归纳，形成人才库或人才梯队。
同时，也可以发现人才的发展需求和潜在问题。
5. 制定人才发展计划：根据人才盘点的结果和分析，制定个人和组织的人才发展计划。
包括培训、晋升、岗位轮岗、激励措施等。
6. 监测和跟踪：定期监测和跟踪人才的发展情况和绩效表现，根据需要进行调整和迭代。
二、方法人才盘点的方法因组织和企业的不同而有所差异，但一般可以采取以下方法：1. 统计分析法：通过统计和分析人才的数量、结构和分布情况，例如各级别、各部门的人才分布比例等。
可以帮助企业了解人才的整体情况和分布不均的问题。
2. 能力评估法：通过对人才的能力、素质和潜力进行评估，帮助企业了解人才的潜力和发展方向。
可以采用个人能力测试、职业测评、绩效评估等方法。
3. 岗位分析法：通过对岗位需求和员工能力的匹配程度进行评估，帮助企业了解岗位的人才缺口和潜在问题。
可以采用职位描述和职位能力模型等方法进行分析。
4. 360度评估法：通过收集来自上级、下级、同事和客户等多方面的评估信息，帮助企业全面了解员工的工作表现和能力水平，为人才评估和发展提供全面的参考依据。
人才盘点操作手册
附
4
2
1
7
5
3
9
8
6
潜力/能力
绩效
高
中
低
低
中
高
评估绩效：关注中长期绩效一般3年的绩效评估
评估潜力：借助测评工具主管赋分
如何高效得出九宫格结果？
方法一：数据导出法按20/60/20之类划出高/中/低的边界线，每个格子有一个固定的人数百分比给每人的结果赋分，按得分强制分布对于“边界线”附近的人可再斟酌讨论方法二：讨论共识法从右上角开始，往左下角讨论善用相邻格子的对比（纵横比较）如遇争议，可暂搁置重点斟酌头和尾，中间地带不必过度纠结充分讨论仍未达成一致，由主席拍板审视整体的分布是否合理（正太分布）
如北森等外部测评工具，线上测评后依一定权重得出总分，再按前述两种方法进行划分
九宫格产出
附
评估潜力/能力
方法三：管理经营核心能力360度评价-参原PMI能力评价办法
管理核心能力
创新思维
赋能授权
变革领导
目标设定
沟通辅导
赏罚公平
团队合作
服务导向
经营核心能力
前瞻规划
资讯整合与判断
解决问题
落实执行
评价人：主管、评级、下级评价方法：WF流程赋分方法：每一维度赋以不同的得分权重计算出能力得分再进行划分如：总分=管理能力*60%+经营能力*40% 管理能力中：创新思维*15%+赋能授权*10%+变革领导*8%+…… 经营能力中：前瞻规划*30%+资讯整合与判断*25%+……
关键岗位（盘点对象）
对业务结果的影响
高
高
低
角色的复杂性
初次盘点建议：主管职（层级较多的可盘至总经理下三阶）后续逐步加入部分关键岗位
人才盘点的流程、方法与工具
人才盘点的流程、方法与工具1.引言1.1 概述概述部分的内容可以简要介绍人才盘点的概念和重要性。
以下是一个可能的概述内容：人才盘点是企业或组织评估、管理和开发人力资源的重要工作之一。
随着经济的发展和竞争的加剧，人才成为企业的核心竞争力。
因此，对人才进行全面的盘点和评估，可以帮助企业更好地了解现有人才的潜力、能力和发展方向，为企业的战略决策和人才管理提供有力的支持。
人才盘点的目的是通过系统地梳理和分析人才资源，以便为组织的人力资源规划、人才培养和绩效管理等方面提供科学依据。
通过人才盘点，企业可以清晰地了解到底拥有哪些类型的人才、在哪些方面具备优势和不足以及存在哪些潜在的人才短缺问题。
通过这些了解，企业可以有针对性地进行人才再分配、人才培养和人才引进，以满足企业战略目标的需要。
在进行人才盘点时，有许多不同的流程、方法和工具可供选择。
适用的流程和方法往往取决于企业的规模、行业特点和组织文化等因素。
例如，有些企业可能会选择通过员工面谈、问卷调查和能力评估等方式收集数据，然后通过数据分析和综合评估来进行人才盘点。
另一些企业可能更倾向于采用信息系统和人才管理软件来辅助实施人才盘点工作。
无论采用哪种方法，关键是确保流程科学、方法合理，并充分利用可用的工具和技术。
本文将详细介绍人才盘点的流程、方法和工具，以帮助读者深入了解人才盘点的实践和应用。
通过学习人才盘点的相关知识，读者可以掌握一套科学有效的人才盘点方法，从而更好地发挥和管理人力资源，为企业的可持续发展提供重要支撑。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构:本文主要包括以下几个部分：引言、正文和结论。
引言部分主要对人才盘点的概念进行概述，并介绍了本文的结构和目的。
正文部分主要包括人才盘点的流程和方法两个方面进行详细介绍。
在人才盘点流程部分，将详细解释人才盘点的步骤和操作流程，包括确定盘点目标、收集数据信息、分析人才数据、制定人才发展计划等。
每个步骤都将进行详细说明，并提供相关实际案例和操作指南。
人才盘点操作方案
人才盘点操作方案
一、搭建科学化的人才盘点队伍
1.确定人才盘点的领导小组和组织结构：领导小组将负责设定人才盘
点的有效性，控制资源使用，指导收集的方式和结果的分析与使用；组织
结构将以项目组和分支组织的方式建立，具体的分支负责处理具体的任务；
2.制定相应的人才盘点技术标准：利用相关的人力资源调查技术，包
括数据收集方式、数据处理方法、数据分析法等，以保证数据的准确性与
可靠性；
3.选拔高质量的人才盘点团队：结合企业的具体情况，选拔优秀的人
力资源管理人员，专业人士，以及行业精英组成专业的人才盘点团队；
二、设计完善的人才盘点流程
1.调查前准备工作：确定调查目标，收集调查信息，确定调查方法和
技术，建立调查数据库；
2.开展调查工作：采用各种调查方法，对公司有关人才信息进行统计，及时发现公司可用人才的技能装备、发展潜力及其他特征；
3.整理数据：对调查所获得的客观数据进行整理，清晰描述人才结构；
4.分析结果：结合分析工具，分析人才盘点结果，从总体上把握公司
人才的配备情况，分析公司人才结构的优劣势，捕捉发展趋势；。
人才盘点操作方案
人才盘点操作方案一、引言人才盘点是企业管理中的一个重要环节，通过对现有人才资源进行全面的盘点和评估，可以帮助企业更好地了解自身的人才结构和人才储备情况，有助于企业精确制定人才发展策略，提高组织的竞争力和持续发展能力。
本文将针对人才盘点的操作方案进行探讨。
二、人才盘点的目的和意义1.目的：（1）了解企业的人才结构和人才储备情况；（2）发现和培养潜力型人才，提高员工的综合素质和能力；（3）精确制定企业的人才发展策略。
2.意义：（1）有效地利用和管理人才资源，提高组织的绩效和竞争力；（2）避免人才浪费和流失，降低招聘和培训成本；（3）提高员工的工作满意度和归属感。
三、人才盘点的流程和方法1.流程：（1）确定盘点的范围和内容；（2）收集和整理人才资料；（3）制定人才评估标准；（4）进行人才盘点和评估；（5）制定提升和发展计划；（6）反馈和跟进。
2.方法：（1）个人面试和问卷调查；（2）员工绩效考核和能力评估；（3）员工培训和发展记录；（4）360度评估和同事评价；（5）团队讨论和案例分析。
四、人才盘点的关键要素1.可行性调研：在进行人才盘点之前，需要进行一定的可行性调研，了解企业的人才管理现状和需求，为人才盘点的实施提供有力的支持。
2.盘点数据的准确性：人才盘点所依据的数据需要准确可靠，包括员工档案、培训记录、绩效考核等，确保盘点结果的真实性和有效性。
3.客观评价标准：人才评估标准需要客观、公正和科学，可以包括员工的绩效、能力、潜力等维度，帮助企业找到高潜力人才和核心人才。
4.组织支持和领导参与：人才盘点需要得到组织的支持和领导的参与，确保盘点工作的顺利进行和有效推进。
五、人才盘点的实施过程中的注意事项1.保护员工隐私：在进行人才盘点过程中，需要保护员工的隐私权，确保个人信息的保密和安全。
2.尊重员工选择：在制定员工提升和发展计划时，需要尊重员工的选择和意愿，充分听取员工的意见和建议。
3.合理激励机制：在进行人才盘点后，需要建立合理的激励机制，通过晋升、加薪、培训等方式激励和留住优秀人才。
人才盘点会议怎么开
人才盘点会议怎么开人才盘点是对企业人力资源现状的盘点分析，而人才盘点会议则是通过会议的形式，将被评价对象的直接上级、间接上级、HR、第三方(咨询顾问)等多方聚集在一起讨论被评价对象的会议。
人才盘点会议组织实施过程中有一定的复杂性，这需要前期有完备的会议准备，会议过程中有充分的讨论和严谨的流程设计。
一、会议准备需要完善为了使人才盘点会议高效、有序地进行，人力资源部需要在前期对会议做充分的准备，包括对评价者的培训、被盘点对象的材料准备、参与会议人员的计划安排与协调等。
人才盘点会议的准备按照时间维度分为人才盘点前的准备和人才盘点中的准备，具体内容可参考下图：二、讨论过程需要充分人才盘点会议要“讨论出价值”，因此激烈的讨论是人才盘点会议的主要特征之一，但是讨论一定是围绕相应的主题展开的，并最终达成一致。
人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级，以及HR人员和记录者，因为参会者角色定位不同，其发言的内容和观点阐述的侧重点也会有所区别。
直接上级：是校准会议评价的主导者，不仅要对被盘点者的基本信息、素质能力和业绩的评估结果进行说明，还要给予岗位任用建议和能力提升建议。
间接上级：是人才盘点会议的列席者与平衡者，其主要通过人才盘点会议了解间接下级的信息以及直接下级的人才盘点表现，平衡不同直接下级的评价尺度。
另外，间接上级还要赋能管理者，通过人才盘点会议帮助管理者理清管理思路，提升其人才管理能力。
斜线上级和HR人员在人才盘点会议的过程中可以进行观点阐述和意见补充，HR代表同时还起到维持平衡并进行监督的作用。
人才盘点会议不只是静态地回顾过去，更是以发展的眼光，从人才支撑战略的角度来进行未来的人才配置和发展。
所有参会人员在盘点过程中应做到以下几点：第一，看优势，更看差距讨论被盘点对象的优势与不足，匹配到合适的岗位，同时更要看优秀员工和普通员工的差距在哪里，便于提出建议，及时改进，满足未来的岗位要求。
第二，看过去，更看未来分析每位被盘点对象过去的价值贡献，更要瞄准未来推测目前的队伍能否支撑未来的战略目标，缺口在哪里，以便制订整体的人才管理计划。
人才盘点会议如何组织
人力资源从业人员大都对人才盘点有所了解，但真正需要由人力资源主持人才盘点的会议时，我们往往不得要领，不知道如何主持。
以下就对人才盘点会议按照先后顺序简单给大家进行介绍，让大家能提前了解准备，成功组织人才盘点会议。
2保密协议签订对于需要保密的情况，进行保密
协议签订
全员
3会议要求强调盘点会议原则要求，提出期
望
观摩人
（部门最高负责人）
4人才盘点进行介绍年度部门业务规划
盘点人
（各盘点对象主管）介绍组织架构、人员及岗位匹配
情况及部门称重
介绍部门盘点对象个人基本信息
及个人报告
展示部门盘点初步提报人才即位
置情况（九宫格位置）
5人才盘点位置讨论（九宫
格）
人才盘点位置调整讨论与确认，
无法统一意见时，需要进行案例
举证或现场表决，讨论确认后展
示盘点结果
主持人
盘点人
6盘点结果确定主持人对盘点讨论结果和过程争
议事项现场汇报
主持人盘点人暂时离场，观摩人与主持
人确定最终盘点结果，观摩人签
字确认
主持人
观摩人盘点人回到盘点现场，主持人公
布最终盘点结果
主持人。
【实操】人才盘点会圆桌会议召开流程指引
简要介绍自己的身份 和角色
介绍会议背景和目的
阐述企业或组织当前的发展状况和面临的挑战
说明人才盘点的重要性和意义
明确会议的目的和预期成果，即通过对人才的全面评估，为企业或组织的发展提供 有力支持
阐述会议流程和规则
详细介绍会议的议程安排和时 间规划
说明会议期间的发言和讨论规 则，如时间限制、提问方式等
鼓励各部门在未来的工作中加强沟通和协作，共同推动公司人才管理工作的发展和创新。
呼吁与会人员继续关注和支持公司的人才盘点工作，为公司的发展贡献更多的智慧和力量。
感谢与会人员的参与和贡献
对与会人员的积极参与和贡献表示衷心 的感谢，感谢各位在会议中的认真倾听
、未来的工作中继续加强
现场进行人才盘点操作演示
演示前准备
准备好演示所需的材料， 如人才盘点表格、评估标 准等。
操作演示
现场演示如何使用人才盘 点方法和工具进行实际操 作。
注意事项
强调在操作过程中需要注 意的细节和关键点，确保 评估结果的准确性和公正 性。
分组讨论：如何优化人才盘点方法和工具
分组讨论
将参会人员分成若干小组，每组针对 一个特定的人才盘点方法或工具进行 讨论。
强调本次会议对于公司人才管理和发展的重要意义，以及与会人员的积 极参与和贡献。
感谢各位专家的精彩发言和经验分享，为公司的人才盘点工作提供了宝 贵的指导和支持。
对未来人才盘点工作的展望和建议
提出未来人才盘点工作的重点和方向，包括进一步完善人才盘点的方法和标准、加强人才梯 队建设、优化人才激励机制等方面的建议。
讨论内容
分享交流
每个小组选派一名代表，分享本组的 讨论成果，促进不同小组之间的交流 和学习。
人才盘点圆桌会议流程、决策流程及九宫格分布人员管理建议
采取重点保留措施，为其提供发
展机会在内的激励
3、一般员工
5、正常发挥
7、潜力员工
绩 效
中
特但胜培提督点潜任养供能：力范：针力有围对改达明到确限有性善现紧，限辅进岗迫有，导度位 的突 可 培的 能出 能 训绩 力短 后 ，效 提板 劲 密要 升不， 切求 点足可 监， ，特 有 定 培 绩 任点 一 贡 养 效 务：定 献 ： 表 ，已 提发 者 现 提达 供展 ， 供到 辅潜 或 系现 导力 给 列岗 以， 予 培位 进是 更 训绩 一可 有 增效 步依 挑 强战标 强靠其性准的化潜的，稳其力
低调整为中
有人举出一个充分且合理的正面事例
中调整为高
有人举出两个或以上充分且合理的正面事例
少数服从多数
服从更高一级管理者（观摩者）决策
服从公司高层管理者决策
1
三 人才盘点九宫格管理建议
6、熟练员工
8、绩优员工
9、明星员工
特点：现岗位绩效非常突出，特点：现岗位绩效表现优异； 特点：展现非常优异的绩效和未
但潜力的不足限制其发展， 有一定发展潜能，但需进一步 来发展潜能；如不安排新的挑战
企业中的“老黄牛”
开发
或机会，可能表现出厌倦，甚至
高 培养：适当拓展其工作内容，培养：重点在持续开发其潜力， 离职
同时给予支持；若其岗位有 加强培养，可以考虑给予更大 培养：安排更具挑战性的任务；
较大调整，需提前对其培训 职责或增加针对性培训
记录会议发言
呈现继任者人选 信息表 记录会议发言
整理会议发言， 形成会议纪要 做好保密工作
1
一 人才盘点圆桌会议决策流程
流程
决策流程
会议中
以事实来说服影响，达成共识
人才盘点关键流程操作解析
人才盘点是一个对组织内的人才资源进行评估和分析的过程，旨在了解和优化组织的人力资源配置。
以下是人才盘点的关键流程操作解析：1. 确定目标和范围：首先，确定人才盘点的目标和范围。
明确所要评估的人才类型和数量，以及盘点的时间范围和参与人员。
2. 收集数据：收集相关的人才数据，包括员工的基本信息（例如姓名、职位、工作经验等），教育背景，技能和专业知识，绩效评价，培训记录等。
这些数据可以通过员工档案、绩效评估系统、培训记录等渠道获得。
3. 分析数据：对收集到的人才数据进行分析。
根据需要，可以使用统计分析、数据可视化等方法来理解人才的分布、组成和特征。
例如，可以分析不同职级的人才数量、员工的专业技能分布等。
4. 评估人才潜力：除了现有的人才数据，还可以评估员工的潜力和发展前景。
这可以通过与员工进行面谈、观察员工的表现、评估员工的领导能力和团队合作等方面来完成。
5. 识别关键岗位：根据组织战略和业务需求，确定哪些岗位对组织的成功至关重要。
识别关键岗位有助于重点关注这些岗位的人才盘点和发展。
6. 提出建议和制定计划：基于对人才数据的分析和评估，提出针对个别员工或整个组织的建议和改进计划。
这些建议和计划可能包括培训和发展计划、人事调动、绩效激励等。
7. 实施和跟踪：将建议和计划付诸实施，并进行跟踪和评估。
确保实施计划的有效性，并根据需要进行调整和优化。
当进行人才盘点时，以下是更详细的步骤和操作：1. 确定目标和范围：- 确定人才盘点的目标，例如优化人力资源配置、发现潜在的领导者、识别关键岗位等。
- 界定盘点的范围，包括盘点的部门、层级和时间范围。
2. 收集数据：- 通过员工档案系统、人事信息系统等收集员工的基本信息，如姓名、职位、工作经验、教育背景等。
- 获取员工的绩效评估数据，包括评分、评语和奖惩情况。
- 收集培训记录和技能认证信息，了解员工的专业知识和技能水平。
- 如果有员工调查或360度反馈结果，也可以纳入评估范围。
人才盘点工作流程
人才盘点-工作流程
1、人才盘点沟通打算序号打算内容说明owner打算完成时间交付物建立盘
点标准：用一个评价语言说话1、沟通确认盘点方式：开放盘点〔从独特潜力与
绩效两个1盘什么？维度〕、关门盘点〔从能力模型与绩效两个维度〕需管理团
队确认HR1、会议纪要2、确认盘点范围：全员盘点、关键人群盘点3、构建盘点
模型确定盘点方案，实施人才盘点1、依据步骤1设定盘点方案，留意做好方案
再确认，与管理2怎么盘？方案设计需另行制定业务团队2、盘点方案者达成一
致2、实施盘点方案盘点结果呈现：1、依据个人报告，由HR实施IDP编制指导，
个人与上级共3、个人报告3怎么用？盘点报告解读业务
2、团队同编制个人IDP团队报告2、依据集体报告，由HR主导，编制团队
提升方案召集管理团队，进行人才九宫格编制1、人才在九宫格的位置，实行直
接上级建议，管理团队共盘点会议资料预备4校准会？同确认的方式进行，任何
一个成员提出不同意见，均需进行HR4、人才九宫格盘点会议流程记录和考虑是
否接受2、九宫格的目的在于确认核心人才，而非淘汰人员5可追溯人才档案编
制，保证人才在内部每一次进步均是可以进行追溯的，实现人才管理的数据化人
才档案模板HR5、人才档案6人才管理流程化，形成PDCA闭环制度编制HR6、制
度编制：审核：批准：
第1页。
人才盘点流程的七个步骤
人才盘点流程的七个步骤下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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1. 确定盘点目标和范围。
明确人才盘点旨在达到的目标，例如提高人才储备、加强继任计划或识别高潜力员工。
人才盘点会（校准会）怎么开？
人才盘点会（校准会）怎么开？人才校准会（talent calibration），也会被称作人才盘点会（talent review meeting），是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。
01 校准会前的准备首先，确定校准会的调性形式、人员组织、日程安排、流程设计、资料准备等。
设定校准会的调性（校准会的目的）将直接影响校准会的成败，这包括决定校准会讨论的方向（用作发展还是用作人事决策）与尺度（谁能参与、讨论的纵深度、信息的保密性）。
其次，需要确定盘点对象、人数、层级，确定参与人员、校准讨论流程，并提前将设定好的流程安排、项目背景告知参与人员，确保参与人员提前知悉相应的流程与规则，做好日程安排。
在安排时需要考虑实施的细则，例如，是分层级，还是分区域或分条线开展校准会？怎样安排更合适和更高效是项目负责人经验的体现，校准会的流程举例和会议议程安排举例如图1和表1所示。
图1 人才校准会流程示例表1 人才校准会议程安排示例最后，校准人才信息与报告的准备需要在评估结束后尽快完成，保证人才信息的热度。
为保证校准讨论高效与聚焦，需要提前将准备好的校准报告发给参与人员。
校准需要准备的材料可参看表2。
表2 人才校准会需要准备的资料示例以下几个问题可以帮助核查这个阶段的工作是否准备充分，不妨在正式开展校准会之前确保已经尽可能考虑周全：o是否对此次校准会的调性做了正确界定？o校准参与人员的选取是否合理？o校准流程的设计与时间安排是否高效缜密？o校准材料的准备是否充分细致、有针对性？o校准前对否有做好对参与者的信息传递与预热？02 校准会过程中的准备进入正式的人才校准会现场，需要在正式讨论之前说明盘点的目的、流程和规则，安排好参与人员的分工。
不要忽略掉说明和宣导的过程，这确保了参与者可以基于同样的目标，在同样的节奏下展开交流，保证会议的高效进行，出现分歧时也更容易基于共同目标达成共识，避免每个人站在自己的立场上自说自话。
人才盘点会(圆桌会议)召开流程指引20170728(1)
人才盘点会议（圆桌会议）校准后九宫格
END
THANK YOU FOR WATCHING
三项核心能力
团队协作能力 解决问题能力
成就动机 价值观要求
自动自发 诚信
正直
勤勉
坚持
赢
Contents目录
Start
A
B
圆桌会议议程
C
End
流程及项目介绍
盘点会预期成 果
人才盘点会议（圆桌会议）目的
了解人才
发展人才
人才梯队
对干部个人业绩、能力和 发展潜力的全面盘点，结 合360评估结果，了解哪 些干部最有发展潜力，为 干部的选拔任用、调配打 基础。
团队管理者 •介绍被盘人的业绩-能力-潜能 • 提供行为事例，用工作或项 目成果举证
潜 力 高
愿与企业共同发展
综合能力尚可 ⑤ 核心人才 上级关注辅导 通过激励可发展 ⑧ 稳定人才 现任岗位使用 保持业绩稳定 适度表达认可 中
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 提供并优化建议
•笔记员 •熟悉整个流程及资料 • 记录讨论中的关键信息、 简明扼要 • 保持冷静客观，必要时引 导讨论正常进行 • 将记录内容进行多方确认 ，总结陈述 主持人 •介绍会议目标、流程、原则 • 引导讨论 • 分析优劣势、发展建议 • 公司该岗位整体水平，关注 内外部人才资源
战略前瞻
每个层级 对应发展能力
商业洞察
组建成功团队
引领变革 沟通能力
推动创新
为观点寻求强有力的支撑，设计一个有效的影响链，考虑相关方的诉求，建立共同目标并运用影响策略，从而影响他人 理解并支持自己的提案、观点 盘点组织周边的伙伴关系，建立、维持、深化伙伴关系，并将伙伴关系为组织所用，为组织创造良好的发展环境和外部 资源 收集多方面信息，展开多个方案，考虑影响因素以赢得多方认同，运用清晰标准果断做决定，并为决定准备预案，从而 及时、合理地决策 及时响应要求，扩展学习和历练机会，工作中担当主角为结果负责，为追求最佳采取可能的行动，从而自我驱动、出色 承担工作职责
人才盘点会议引导者指南
The Talent Review Meeting Facilitator's Guide人才盘点会议引导者指南Tools, Templates, Examples and Checklists for Talent and SuccessionPlanning Meetings人才继任计划会议工具、模板、示例及清单Table of Contents目录Section One: What Is Talent Management? (1)第一章：什么是人才管理？Talent Management-Typical Job Responsibilities (3)人才管理——主要的工作职责Talent Management Concepts (5)人才管理概念Talent Concepts: Similarities And Differences (6)人才概念的异同Talent Management Terms ............................................................................................................ 7..人才管理专业术语The Business Need For Talent Management (9)人才管理的业务需求Make Informed Talent Decisions And Reduce Risk (10)制定明智的人才决策并降低风险Talent Management: A Win-Win For Everyone (12)人才管理：双赢模式Keep Your Sales And Leadership Pipelines Full! (14)保持销售及领导力通道饱满！The Leadership Pipeline (16)领导力通道Past Performance And Future Potential (18)过去绩效与未来潜能Identify Talent Resources To Achieve Business Goals (20)识别人才资源以实现业务目标Talent Management Forces (22)人才管理推动力Section Two: The Talent Review Meeting (24)第二章：人才盘点会议Talent Review Meeting Best Practices (26)人才盘点会议最佳实践More Talent Review Meeting Best Practices (28)更多人才盘点会议最佳实践Three Phases Of The Talent Review Meeting Process (30)人才盘点会议流程的三个阶段Attributes Of Talent Review Meeting Facilitators (32)人才盘点会议引导者的特征Your Role As The Talent Management Project Lead (33)作为人才管理项目引导者的角色Establishing Internal Talent Management Policies (35)制定内部人才管理政策The Roles Of Your Talen T Review Meeting Partners (37)人才盘点会议合作伙伴的角色Working With Human Resource Partners (39)与人力资源合作伙伴协作Working With The Meeting Scribe (40)与会议记录者协作Working With Business Leaders And Assistants (42)与业务领导者及其助理协作Section Three: Planning The Talent Review Meeting (44)第三章：计划人才盘点会议Defining Your Goals (46)定义目标Defining Your Talent Review Meeting Scope (47)定义人才盘点会议的范围Defining Your Talent Management Timeline ................................................................................. 4 9 定义人才管理时间表A Sample Annual Talent Review Timeline (50)年度人才盘点时间表示例A Sample Multi-Year Talent Management Plan (51)多年人才管理计划示例Identify Your Talent Meeting Discussion Topics ........................................................................... 5 3 明确人才会议讨论主题Sample Talent Meeting Agenda (56)人才会议议程示例Sample Meeting Ground Rules (57)会议基本规则示例Definitions: What Is A High Potential? (58)定义：什么是高潜人才？Definitions: What Is A Successor? (59)定义：什么是继任人选？Definitions: What Is A Key Expert? (61)定义：什么是核心专家？Begin To Design A Development Program Now (63)从现在开始设计发展方案Planning The Length And Logistics Of The Meeting (65)计划会议的时长和后勤事务Calculating The Length Of The Meeting (67)计算会议时长Case Example: Planning A Talent Review Meeting (69)案例：计划人才盘点会议Case Example Worksheet ............................................................................................................ 7 0 工作表案例A Facilitator Preparation Checklist (71)引导者准备清单Section Four: Talent Assessment And Preparation (74)第四章：人才测评与准备Talent Assessment Tools ............................................................................................................. 7 5 人才测评工具A Tool For Managers: Employee Career Discussions (77)管理者工具：员工职业讨论Consistency Is Key (79)一致性是关键Defining Talent Assessment Tools ............................................................................................... 8 1 确定人才测评工具Talent Assessment Tools: The Talent Profile (84)人才测评工具：人才简介The 9-Box Chart (87)九宫格表Position Competency Models (88)职位能力模型Career Growth Descriptions (89)职业发展描述Identifying Critical Positions (91)识别关键职位Talent Assessment: Rating Leadership Competencies (93)人才测评：领导能力评级Case Example: Analyzing Leadership Assessment Data (95)案例：分析领导力测评数据What System Will You Use? (96)将使用什么系统？Talent Management Communication Ideas (97)人才管理沟通理念Business Leader Content For Communications (98)业务领导者沟通内容Sample: A Quick Reference Tool For Business Leaders (99)示例：业务领导者快速参考工具Talking Points For Leaders (101)领导者讨论要点Preparing The Senior Leader For The Meeting (104)使高层领导者做好会议准备Talent Review Meeting Logistics (106)人才盘点会议后勤事务Section Five: Facilitating The Talent Review Meeting (108)第五章：引导人才盘点会议The Roles Of The Talent Meeting Facilitator (109)人才会议引导者的角色Facilitation Tips: Keeping The Meeting On Track (110)引导提示：保持会议切题Questioning Techniques For Facilitators (112)引导者提问技巧Sample Talent Review Discussion (114)人才盘点讨论示例Documenting The Meeting -Scribe Responsibilities (121)为会议做记录——记录者职责Scribe Notes Example (123)记录者笔记示例Section Six: After The Talent Review Meeting (125)第六章：人才盘点会议结束之后Sample Questions- Post Talent Review Evaluation (126)示例问题——后期人才盘点评估Talent Review Meeting Facilitator Feedback Form (128)人才盘点会议引导者反馈表High Potential Notification: You Have Choices! (130)高潜人才通知：你可以做选择！A Sample Talent Notification Process (132)人才通知流程示例What Do They Need To Know? (133)他们需要了解什么？How Do I Develop High Potential Employees? (134)如何发展高潜人才员工？Leadership Development Ideas-Be Creative! (135)领导力发展观点——具有创造性！Case Example: Making Development Recommendations (136)案例：提出发展建议Case Example: Development Recommendation Notes (139)案例：发展建议笔记Talent Management Metrics (140)人才管理指标Communicate Your Results (142)传达结果Appendix (144)附录Talent Management Concepts: Same And Different (145)人才管理概念：相同与不同Case Example: Planning A Talent Review Meeting (147)案例：计划人才盘点会议Case Example: Analyzing Leadership Assessment Data (149)案例：分析领导力测评数据Case Example: Development Recommendation Notes (151)案例：发展建议笔记Frequently Asked Questions (153)常见问题HOW TO USE THIS GUIDE如何使用本指南The purpose of this book is to provide practical advice, ideas, and tools for individuals who are responsible for leading Talent Review Meetings within their own organization. This book is designed to save you time by providing basic checklists and templates for documents to be used before, during and after your Talent Review Meetings. 本指南为组织中负责引导人才管理会议的个人提供实用的建议、思路及工具，旨在通过为人才盘点会议开始前、进行时及结束后的文件提供基本的清单及模板，为你节省时间。
人才盘点会议流程
人才盘点会议流程好材仓储盘点流程（该规范自2022年12月8日起执行）1背景&目的目的：为了保证仓储账物的一致性，对仓储现有库存商品的实际数量与系统数量相核对，以便准确地掌握库存数量和损益情况；同时发现库存管理中存在的问题并及时解决,提高库存管理水平。
2关键词仓库盘点表盘点盘点报告3业务&流程范围适用于北京好材时代信息技术有限公司及其关联子公司仓储盘点流程。
盘点分为循环盘点（日、周）、大盘（月、半年、年度）。
循环盘点：按照系统内商品的一级分类进行区域盘点，每日进行，每周完成一次全品类的盘点；大盘：按照一级分类生成多个盘点表进行整体盘点，当日完成大盘所有任务。
4职责大盘参与部门：财务职能仓储；日常盘点参与部门：仓储；部门职责如下：4.1仓储库存工作职责：(1)负责盘点前的准备工作，包含库存商品的整理，建立商品信息卡，标明货位存储商品的ID等，以便后续盘点操作(2)负责盘点前的及时操作(3)负责盘点差异的核实及确认(4)负责盘点中发现问题的改进(5)负责协助完成盘点，如叉车工等。
4.2财务工作职责：(1)负责协调组织半年、年度等类型的大盘，盘点时间安排在当月25日后；由财务提前计划盘点时间，盘点人员安排等相关工作，将盘点计划至少提前一周发送给仓经理、仓储人员、财务、职能负责人(2)负责监督大盘数据的有效性，真实客观反映仓储运作期间仓库的损益情况(3)负责大盘数据及盘点报告的提报，盘点报告需要使用盘点流程中的模板(4)负责监督每月盘点中盘亏盘盈商品处理，仓库运作问题的改善，月盘报告中更新上月盘点出现的问题解决进度。
4.3职能部门工作职责：(1)选择性参与仓储循环盘点，确定盘点数据的客观真实性(2)根据财务发出的盘点通知，职能选派人员参与大盘并服从现场管理及任务安排(3)对于盘点过程中发现的问题，提出合理化的改进建议。
(4)根据盘点中发现的库存管理问题，及时联动解决。
5SOP流程图5.1SOP流程简图5.2控制说明：第二篇:人才盘点会议流程。
人才盘点操作流程
人才盘点操作流程人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行：①准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；②召开人才盘点会；③后期的结果跟进。
不同的组织在实施人才盘点时受不同的因素影响，造成人才盘点的运营形式千变万化，各不相同（见表5-2 ）o表5-2各人才盘点模式的操作要点在以上几种模式中，模式口的操作最为复杂，也是目前国内企业采用最多的模式。
鉴于此，下面将以模式口为例，给出一套中国企业的人才盘点模式，供各位读者参考。
准备人才盘点实施人才盘点前需要做好四个方面的准备工作。
首先是确认评价标准并收集评价结果。
每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。
比如，长安汽车以本公司的领导力模型（CL1824 ）为标准，对干部梯队进行逐层评价。
越秀地产则使用能力和绩效两个维度评价管理者。
在联想集团，组织通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。
不同的公司选择的评价维度有所不同。
统一能力评价的标准更容易识别和发展企业中的人才。
其次是设计一套简单有效的盘点流程和工具表格用于盘点会。
这套表格应该足够简洁，直观且便于讨论。
对中国企业而言，使用的表格通常包括：•组织现状分析。
•目前的组织结构与岗位分工。
•关键岗位的人岗匹配度分析。
•每个被盘点对象的个人发展档案。
•人才九宫格。
•部门被盘点对象的强制排序。
•继任计划树图。
•未来6 ~ 12个月的行动计划。
再次，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。
资料的准备工作并不是T牛容易的事情，尤其对于各个业务部门来说，很多时候收集的信息或资料有效性可能会不高，需要反复检查和修改。
因此，在正式人才盘点会开始之前，有必要向各业务负责人传递和说明人才盘点工作的意义与要求,争取他们对人才盘点工作的支持。
在沟通说明会上，说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。
这项工作一般由HR主导完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通与说明。
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针对不同潜力 / 业绩的 干部，制定相应的发展 措施，提升干部能力。
核心班子对下属的认识达成 高度共识，通过绘制人才发 展九宫格，了解人才分布地 图，建立公司/部门成梯队 的干部队伍。
人才盘点会议（圆桌会议）流程
• 主持人：HR；
•
•
参与人：人力资源分管董事、评审委员会、组织管理层、HR；
1
目的：就被测评人能力优劣势、发展潜力达成一致意见，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。 资料准备
2 主持人 3 高管
汇报团队数据分析和结果
评结果和实际工作表现，进行人才盘点，从而建立我们的人才档案，帮助我们更好
地进行人才管理。 汇报团队数据和结果：结合团队报告进行数据汇报和探讨。
当前未来组织架构、关键岗位 能力要求
4 主持人
5 6
单个人才盘点：首先由主持人汇报在线评估结果，引导高管和团队管理者就
HR
总结
人才盘点会议（圆桌会议）原则
01客观
以事实和数据为依据进行评价 ，而不是主观臆断
02开放
直接、真实地表达自己的意见 和看法
03倾听
认真倾听他人的观点，尤其是 对那些你所不熟悉的
05保密
会议的内容和结果是严格保密 的
04多数
多数原则，以多数人的意见为 决策依据
Contents目录
Start
战略前瞻
每个层级 对应发展能力
商业洞察
组建成功团队
引领变革 沟通能力
推动创新
为观点寻求强有力的支撑，设计一个有效的影响链，考虑相关方的诉求，建立共同目标并运用影响策略，从而影响他人 理解并支持自己的提案、观点 盘点组织周边的伙伴关系，建立、维持、深化伙伴关系，并将伙伴关系为组织所用，为组织创造良好的发展环境和外部 资源 收集多方面信息，展开多个方案，考虑影响因素以赢得多方认同，运用清晰标准果断做决定，并为决定准备预案，从而 及时、合理地决策 及时响应要求，扩展学习和历练机会，工作中担当主角为结果负责，为追求最佳采取可能的行动，从而自我驱动、出色 承担工作职责
调整预盘点九宫格
④ 关注人才 共同分析愿意 对企业认可 考虑转岗可能 ⑦ 自我提升人才 上级关注督导 严格要求业绩提升 可培养改善 ⑨ 低 提升绩效人才 确保继任者降职 离职或辞退 低 ② 核心人才 探索职业发展 ① 明星员工 承担更大的责任 个性化保留策略 激励倾斜 ③ 核心人才 给予历练机会 合理激励 ⑥ 稳定人才 现任岗位发展 严格要求能力提升 稳定激励 高 绩效
层级
胜任力素质模型
高层 中层
确保目标达成
明确工作目标，安排恰当人选并获得尽责承诺，通 过持续监控进程、追踪结果，来驱动工作目标达成 设定和强化团队目标、构建合理团队结构并配置合 适人员、发挥榜样作用并强化参与感、归属感以及 成就感，建立一个稳定、高效、敬业投入的团队 展现开放接纳的态度，通过挑战现状、启发可能性 激发创新；承担风险运用创新方案、嘉奖创新表现， 并确保创新是有效可用的 理解商业环境与竞争格局，清晰定义职能/事 业部的关键目标，通过建立日常工作与关键目 标的联系，确保各职能工作以战略为导向 着眼全局和未来，审视当前业务、关注新机会 并着力应对竞争，做出投资于未来的决策，从 而帮助组织建立商业优势 传递一种事业的紧迫感，主动寻求变革契机， 并在变革来临时有效管理变革进程，包括定义 变革、化解变革阻力、贯穿变革勇气
2
讨论前
3
讨论分析
4
讨论结果
1. 被测评人领导、HR 线上测评报告 • 360评估反馈报 告； 盘点会PPT • 组织架构 • 人才盘点信息表 （由被测评人领 导做初次填写） 盘点会记录表 主持人介绍： 部门人员分别阐述被 测评人现实表现； 2. 挖掘与测评结果不一 致处； 3. 在主持人引导下讨论 分析个人与团队； 4. 达成一致意见。 1. 人才档案建立
人才盘点会议（圆桌会议）召开流程指引
Contents目录
Start
A
B
圆桌会议议程
C
End
流程及项目介绍
盘点会预期成 果
项目背景介绍—实施流程
环节
时间 内容
目的
模型构建
4月-6月
构建高层、中层、基层、员工胜任力素质模型
明确各级人才要求与衡量标准
线上测评
6月-7月
360评估及团队数据分析
参与评估，完成数据诊断
•
•
盘点会整体规划与
时间安排 测评工具测评内容 与目的；
•
•
个人优劣势；
人才管理策略。
2. 团队培养发展计划 3. 人才九宫格初稿
•
盘点会流程设计
人才盘点会议（圆桌会议）角色
评审委员会（组织最高管理层、HR） •了解关键信息、深入讨论 • 平衡与解决分歧 • 校准盘点结果
探讨统一对人才标准的理解 结合业务实际讨论人员优势、短板 识别高潜、骨干员工，形成人才策略
人才盘点会议（圆桌会议）校准后九宫格
END
THANK YOU FOR WATCHING
中
人才校准会流程－第一天 人才盘点会议（圆桌会议）话术
1
开场：尊敬的各位领导，大家好，首先感谢大家参加本次人才盘点会，我们
主持人开场 本次盘点会的目的是帮助我们了解人才现状，帮助和发展人才，从而构建腾邦人才 梯队。前期通过胜任力模型构建确定了我们的人才标准，并结合人才标准进行了 360评估，首先，我这边会进行团队数据的汇报，然后我们在结合每个人的在线测
A
B
圆桌会议议程
C
End
流程及项目介绍
盘点会预期成 果
人才盘点会议个人结果
人才盘点会组织状况诊断 优势+短板
组织发展
组织架构、人才配比 组织优势项、劣势项 组织战略目标实现的要求与现实配比 如何调整
能力+潜力
个人发展
人才基本信息 流失风险、流失影响、流失原因 优势项、劣势项 保留与发展建议 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市
盘点信息进行补充和印证。 团队管理者介绍：①态度、品格：对腾邦核心价值观的认可度；②在核心能
引导讨论单个人才
团队管理者
介绍干部的能力和潜力情况
力方面的优劣势情况；③业绩：1-2年内的考核曲线走向；突出贡献的事例。
团队9宫格位置调整和总结：主持人引导盘点会成员就团队成员的能力和潜 力达成共识，对团队成员在九宫格的位置进行准后或调整。
盘点会 （圆桌会）
8月-9月
针对四个层级人才进行盘点包括业绩、能力、潜 力和综合排序以及个人发展计划
明确现状，提出发展建议
胜任力素质模型 是 人才标准建立、评判、发展的根基
3+1+N胜任力模型初稿 3：核心能力 1：动机 N：各层级的发展能力
发展能力 执行能力
成就动机
360评价的题目出自于
三项核心能力
团队协作能力 解决问题能力
成就动机 价值观要求
自动自发 诚信
正直
勤勉
坚持
赢
Contents目录
Start
A
B
圆桌会议议程
C
End
流程及项目介绍
盘点会预期成 果
人才盘点会议（圆桌会议）目的
了解人才
发展人才
人才梯队
对干部个人业绩、能力和 发展潜力的全面盘点，结 合360评估结果，了解哪 些干部最有发展潜力，为 干部的选拔任用、调配打 基础。
团队管理者 •介绍被盘人的业绩-能力-潜能 • 提供行为事例，用工作或项 目成果举证
潜 力 高
Hale Waihona Puke 愿与企业共同发展综合能力尚可 ⑤ 核心人才 上级关注辅导 通过激励可发展 ⑧ 稳定人才 现任岗位使用 保持业绩稳定 适度表达认可 中
• 提供并优化建议
•笔记员 •熟悉整个流程及资料 • 记录讨论中的关键信息、 简明扼要 • 保持冷静客观，必要时引 导讨论正常进行 • 将记录内容进行多方确认 ，总结陈述 主持人 •介绍会议目标、流程、原则 • 引导讨论 • 分析优劣势、发展建议 • 公司该岗位整体水平，关注 内外部人才资源