现代施工企业项目经理的能力要求

现代施工企业项目经理的能力要求
摘要：本文主要针对现在施工企业项目经理在实施管理过程中存在的具体问题及现状进行分析，归纳项目经理的管理内容及责权利关系，提出了一个职业项目经理人应该具有的能力要求。

关键词：施工企业；项目经理；能力
一项目经理制现状分析
目前，我国建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、fidic条款、iso9000质量体系等等，但是，iso9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。

项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。

具体显现在以下几个方面。

（1）项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾
很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。

项目经理的责任和权力的失衡，严重的影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。

（2）授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊
企业可能会向项目经理“授权”，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动，但是通常是很模糊的。

但也可能企业没有这样授权。

对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。

（3）公司没有按照项目进行利益分配，项目经理工作没有积极性
由于企业没有基于项目进行利润分配的模式，即企业还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目成员的工作积极性。

（4）我国项目经理就整体而言存在学识水平较低，结构不合理，缺乏岗位要求的业务知识和管理能力，尤其缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力
究其原因主要在两个方面：一方面准入项目经理职业门槛过低，项目经理培训和资质认定流于形式，无法体现项目经理岗位自身应具有的专业素质要求；另一方面，项目经理的选聘仅限于企业内部，缺乏社会选聘渠道和环境，没有社会竞争的执业标准，因此现代施工企业迫切需要符合时代要求的项目经理。

二项目经理应具备的能力
（1）管理能力
项目经理首先应该明确自己是个管理者，管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者或者通过别人实现组
织的目标。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动。

一个团队是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成的，比如临时员工，或者来自材料供应商的人员组成的。

因此，项目经理的管理能力具体应体现在以下几个方面。

1）号召力
也就是调动下属工作积极性的能力。

人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。

因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。

因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

2）交流能力
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。

强势领导必将制约企业的发展。

项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。

因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的
管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。

3）应变能力
众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。

没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。

4）处理项目部与外界之间关系的能力
这是公共关系学科中的一种。

项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。

只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。

（2）领导才能
是否所有的管理者都应该是领导者？或相反，是否所有的领导者都应该是管理者？由于没有研究证据和逻辑推理表明领导能力对管理者有阻碍作用，所以我们认为从理论上说，所有的管理者都应
该是领导者。

但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。

实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。

在这里，我们把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。

对于施工企业的项目经理来说我们抛开管理者与领导者的理论区别，针对施工企业项目经理这一特殊的职业经理人，除了具有上面所论述的管理能力还应当具有以下的领导能力。

1）决策能力
成功企业家海尔总裁张瑞敏说：“别看海尔现在发展这么大，但我每天都是战战兢兢，如履薄冰。

到日前为止，海尔没有出现决策上的失误，这是海尔顺利发展的关键。

战船大，如果一招不慎，一个决策不对，很可能造成全军覆没。

”可见决策对于领导者的意义是多么重大。

决策的正确与错误关系着组织和事业的兴衰存亡。

因此每个现代的管理者都要头脑清晰灵活，思想活跃敏锐，知识兴趣广泛，能随时开放自己的经营雷达进行扫描、捕捉、预示重大变化的蛛丝马迹，综合分析，善于抓住机遇必须要掌握决策的科学方法与技巧，审时度势，综观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出正确可行的决策。

2）用人能力
科学用人，是企业经理人很重要的领导艺术，正如联合国大学领
导艺术学院院长，在访问我国时对国家行政学院领导科学研究所所长刘峰说：“这个世界上没有废物，废物就是放错位置的有用之物。

”这是对的，它富有很高的哲理确实值得我们深思。

我在这里先讲一个道理：“骏马能历险，犁田不如牛”，“坚车能载重，渡河不如舟”。

你能根据每个人的性格、能力、脾气、秉性，给安排一个合适的位置，这就是现代管理讲究的工作岗位设计。

3）组织协调能力
任何领导系统都有一个明确的目标，为了完成这个目标，就要有一定的组织机构。

就像一个建设项目一样，首先要有项目经理组建项目实施的班子，配备相应的管理人员才能按照合同按期交出客户满意的建筑产成品。

为了这一目标，就需要科学合理的设置组织机构、组织成员的素质优化、持续改进组织，只有这样才能最大功效的发挥组织的作用，完成预定的目标。

（3）技术能力
1）使用项目管理工具和技巧的特殊知识
项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。

实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。

每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建
设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，达到既定的项目目标。

2）相关的专业知识
如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。

只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。

三结论
通过以上所述，本人认为，要想在工程管理中充分发挥项目经理的作用，使项目经理制良性健康发展、工程各项目标得以顺利实现，关键是要认清楚项目经理在项目管理进程中的责任、作用、地位以及所管理的内容。

而作为项目经理本人，也应该不断加强自身素质，提高管理能力和领导能力，更新自己的专业知识水平，更好的服务于企业。

项目经理职业化进程才能得以顺利推进，项目管理才有可能朝好的方向发展，中国的建筑业才能顺利的走出国门，进而贯彻中央关于“走出去”的发展战略，积极组织开拓国际承包市场。

参考文献
[1] 刘德臣，施工企业项目经理，华中科技大学出版社.
[2] 金德钧，建设工程项目管理，中国建筑工业出版社.
[3] 崔云龙，关于施工企业项目经理建设的几点思考.
[4] 建筑企业项目经理应具备的能力，项目管理者联盟网.。