绩效管理运作流程图
绩效流程图
绩效流程图Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT绩效考核流程图主办部门人力资源部流程名称分管副总裁人力资源部绩效考核流程考核人被考核人开始 3.备案否2.每周末制定被考核人下周 重点工作计划，考核人、 被考核人双方签字确认1.被考核人是否是 监事长、副总裁是2.每月度末制定下 月重点工作计划， 经董事长、监事长审批4.汇总绩效考核 计划表，并归 至各被考核人 岗位档案盒5.每月（周）初 启动绩效考核 评分6.对被考核人进行绩效评 分，并汇总得分10.审批9.进入申诉流程 9.汇总考核结果 11.核算绩效工资7.与被考核人进行绩效 面谈，双方签字确认考 核结果是否8.是否对考核结 果有异议阶段 节点绩112.将绩效考核结 果进行归档结束绩效考核工作标准工作执行标准执行工具集团及各子公司、事业部所有员工均参与绩效 ①月绩效计划表效考核（包括集团副总裁及监事长）②岗位周工作报表计(1) 如被考核人为监事长、副总裁，每划月度末制定下月重点工作计划，填制制《月绩效计划表》，报董事长、监事定长审批，2 (2) 如被考核人为除监事长、副总裁以外的所有集团、子公司（事业部）员工，每周末由考核人给被考核人制定下周工作计划，并在《岗位周工作报表》上双方签字确认双方签字确认的绩效计划需经人力资源部备案 3登记经人力资源部登记备案后由各相关综4合秘书将其归档绩每月（周）初在人力资源部的引导下，考核人启动5对被考核人的绩效评分。
效评(1) 如被考核人为监事长、副总裁时，①月绩效考核评价表考核人需在《月绩效考核评价表》上分②岗位周工作报表对被考核人上月的各项工作计划完成6情况进行评分，并汇总得分。
③绩效管理日常沟通 辅导表(2) 如 被 考 核 人 为 非 监 事 长 、 副 总 裁时，考核人需在《岗位周工作报表》上对被考核人上周的各项工作计划完成情况进行评分，并汇总得分。
完整版公司绩效考核流程图及详细附表
员工绩效考核表（月度）》
及本月任务计划表
部门 员工
每月2号前，提交个人上 月《一般员工绩效考核表
（月度）》及任务计划表
部门
员工
部门领导必须在5号前审
•核员工考核成绩
各部门
领导
部门领导在6号前统计出
考核结果，反馈给员工并
提交人力资源部。
各部门
领导
被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提 出异议。在8号前向考核 小组提出申诉意见。
绩效管理
领导小组
人力资源部在14号前必须
将考核结果反馈到各部门
人力资
源部
A
理）绩效考核表，并于4
号前提交人力资源部。
绩效管理领导小组审批、
提出申讥
各部门经理提交部门绩效 考核自评表、相关部门的 周边绩效考核表
»
1
各部门主管领导审核（经
公布最终考核结果
受理申诉
处理结果
人力资源部将考核结果反馈
给各部门
附件三考核表
本月度工作计划表
各部门 经理、技 术总监、 业务总监
每月2号前，部门经理提 交上月《中层管理人员绩 效考核表（月度）》、本月 度工作计划表。人力资源 部将各部门周边绩效考核 结果提交各自分管领导。
各部门 经理、技 术总监、 业务总监
人力资源部在5号前将绩效 考核结果提交绩效考核小组 审核；绩效考核小组于6日 前将结果提交人力资源部。
附件一绩效管理流程图
附件二考核流程图
附图
流程图
责任人
流程开始
各部门员工提交个人绩效
考核表
各部门领导审核员工
绩效考核表
各部室领导将考核结果反
员工绩效考核管理流程图
产品出厂检验合格率 客户质量投诉率 重点工作达成率
计算公式或说明
来料检验合格批次 来料检验总批次
×100%
各道工序产出合格数 各道工序产出总数
×100%
检验结果合格数中实际 不合格数 检验总数中实际存在不 合格数 100%
产品出厂检验合格数 产品出厂检验总数
×100%
客户因质量问题退或拒 收产品数
×100%
领导对各类会议、活动组织、安排工作的满意度评价
（三）生产部绩效指标
指标名称 生产计划完成率
产品质量合格率
重大质量事故
部门绩效考核指标表
计算公式或说明
实际完成的销售额或销 售量 计划销售额或销售量
×100%
本期销售收入－上期销 售收入 上期销售收入
×100%
反映企业实收的销售款与销售收入的总额的比率
销售收入－销售成本 ×100% 销售收入
销售费用占销售收入的比率
产品发运总数
100%
当月按时达成的重点工作∕当月公司部置的重点工作
日常工作达成率
当月按时达成的日常工作∕当月公司部置的日常工作
（五）经理部绩效指标
指标名称 行政办公费用预算达成率 行政用固定资产完好率
领导满意度
计算公式或说明
行政办公费用实际发生 额 行政办公费用预算总额
×100%
行政用固定资产完好数 行政用固定资产总数
总经理 签字：日期：
（一）销售部绩效指标
指标名称 销售计划达成率
销售收入增长率
销售回款率 销售毛利率
销售费用率 新客户开发达成率
客户保有率 重点工作达成率 日常工作达成率
（二）财务部绩效指标
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是组织中重要的管理工具，用于衡量和评价员工在工作中的表现和成效。
绩效评估流程图是一种图形化的表示方法，用于展示绩效评估的流程和步骤。
下面是一个标准格式的绩效评估流程图范例，详细描述了绩效评估的各个环节。
流程图标题：流程图描述：绩效评估流程图包括以下步骤：目标设定、绩效计划、数据采集、绩效评估、结果反馈和改进。
1. 目标设定：- 确定绩效评估的目标和指标。
- 与员工讨论和制定个人绩效目标。
- 目标设定要具体、可衡量、可达成和与组织目标相一致。
2. 绩效计划：- 制定绩效评估计划，包括评估时间、评估方式和评估工具等。
- 确定评估者和被评估者的角色和责任。
3. 数据采集：- 采集员工的工作数据和绩效指标。
- 可以通过日常工作记录、项目报告、客户反馈等方式进行数据采集。
4. 绩效评估：- 评估者根据绩效指标和数据对员工的绩效进行评估。
- 评估者可以使用评分表、绩效评估软件等工具进行评估。
5. 结果反馈：- 评估者与被评估者进行绩效评估结果的反馈和讨论。
- 提供具体的绩效评估结果和建议，匡助员工了解自己的优点和改进的方向。
6. 改进：- 员工和评估者讨论改进绩效的措施和计划。
- 制定个人发展计划和培训计划，以提高绩效水平。
绩效评估流程图的优势：- 明确流程：绩效评估流程图清晰地展示了绩效评估的各个步骤和环节，有助于员工和评估者理解和遵循评估流程。
- 透明公正：绩效评估流程图确保评估过程公平、透明，减少主观因素的影响。
- 反馈机制：绩效评估流程图包含结果反馈环节，匡助员工了解自己的绩效水平，及时调整和改进工作表现。
- 目标导向：绩效评估流程图强调目标设定和绩效计划的重要性，促进员工与组织目标的一致性。
绩效评估流程图的应用场景：- 组织内部：绩效评估流程图可应用于各类企业、机构和组织，匡助管理者和员工进行绩效评估和改进。
- 人力资源管理：绩效评估流程图是人力资源管理中的重要工具，用于评估员工的工作表现和制定激励措施。
绩效目标管理流程图
⑥项目单位按要求重新 修改绩效目标
⑤主管部门向所属项目 单位反馈审核意见
④市财政局向主管部门 反馈审核意见
一上
符合 要求 10个工作 15 日内
⑦主管部门补报市财政 局
⑧市财政局再审核并反 馈意见,作为申报部门预 算的前置条件及项目支
10个工作 日内
⑨主管部门据此编制部 门预算“一上”建议
进入部门预算“二上二下”程序
⑾主管部门根据“一下” 控制数调整绩效目标；或报 送根据市委、市政府决定等 原因新增项目的绩效目标。
Hale Waihona Puke ⑩市财政局下达 “一下”控制数
二上
⑿市财政局审核确认
随“二上”重新报送
⒂项目单位将经市财 政局审核下达的绩效目 标作为项目支出预算执 行以及绩效自评的重要 依据。
⒁主管部门将经市财 政局审核通过的绩效目 标下达给所属项目单位， 作为项目支出预算执行 和绩效评价的重要依据。
附件1：
市级部门预算项目支出绩效目标管理流程图
部门预 算编制 时间进
项目单位
主管部门
部门预算 “一上”50 个工作日前
市财政局
①项目单位填报绩效目 标申报表，向主管部门 申报绩效目标
②主管部门审核、汇总 本级及所属项目单位的 绩效目标后，向市财政
部门预算 “一上”20 个工作日前 不符合要求
③市财政局对主管部门 申报的绩效目标进行审 核
⒀市财政局将绩效目 标审核结果下达主管部门， 并作为项目支出预算执行 和绩效评价的重要依据。
二下
(⒃项目单位在项目 实施过程中如遇到特殊 原因需修改调整原绩效 目标，必须将修改调整 后的绩效目标报送主管 部门。
(⒄主管部门汇总、 审核绩效目标调整情况 后报送市财政局。
绩效评估流程图
公务员考试申论范文：提升公民素养是大国屹立的基础随着社会发展和进步，公民素养的提升日益成为国家建设的重要方向。
在大国崛起的进程中，公民素养的提升是确保国家屹立于世界舞台的基础。
公民素养不仅关乎个人的道德修养和行为规范，更关系到整个社会的稳定和发展。
首先，公民素养是国家文明的象征。
一个国家的文明程度与其公民素养水平密切相关。
公民素养体现了一个国家的公民是否具备良好的道德观念和行为准则。
一个高度文明的国家，其公民必然具备高尚的道德品质和优良的行为习惯。
这种文明的传承和发扬，离不开每一个公民的自觉提升和自我约束。
只有公民素养得到普遍提升，国家才能更好地展示自身的文明风貌，赢得国际社会的尊重和认可。
其次，公民素养是社会进步的推动力。
一个国家的社会进步离不开公民素养的提高。
公民素养对于社会的稳定和发展起到了至关重要的作用。
良好的公民素养意味着公民具备对法律法规的敬畏和遵守、对社会公德的尊重和坚守，能够理性思考、公正行事。
这些品质和行为习惯可以有效地推动社会秩序的建设和社会问题的解决。
只有公民素养提升到一定程度，社会才能更加和谐稳定，各项事业迅速发展。
然而，公民素养的提升是一个长期的过程，需要全社会的共同努力。
教育是提升公民素养的重要途径。
学校应该在教育教学过程中注重培养学生的社会责任感和公民意识，教导学生遵守法律法规，尊重他人，树立正确的价值观。
此外，家庭和社会也承担着重要的角色，家长和社会各界要共同努力，传播正确的价值观念，引导公民树立正确的世界观、价值观和人生观。
综上所述，提升公民素养是大国屹立的基础。
公民素养的提升不仅是一个国家文明程度的体现，更是社会进步的推动力。
只有全社会共同努力，从教育、家庭、社会等各个方面入手，才能让公民素养不断提升，推动国家向更加文明、进步的方向发展。
绩效流程图
1.启动月 度考评
节点1：每月，绩效经理根据 员工任务完成情况和表现，结 合组织月度绩效对员工进行考 评 2.二级考核人 审核
员工个人 月度考评表
节点2：二级考核人根据组织 月度绩效考评结果，对员工个 人绩效考评进行审核、平衡和 确认 3.考评结果汇总 节点3：绩效管理办公室对员 工个人月度考评结果进行汇总 并发布
3.其他考核人 评分
4.汇总考核结果
节点3：其他考核人结合月度绩效考 评结果和绩效目标的实现情况进行评 分 节点4：结合干部履职考评的结果， 绩效管理办公室进行考核结果汇总 节点5：绩效管理委员会对中层干部 年度绩效考评进行审批
干部履职考评 5.审批考评 结果 中层干部年度绩 效考评汇总表
节点6：绩效管理办公室对中层干部 年度绩效考评结果进行发布并归档 节点7：绩效经理根据年度绩效评估 结果，与中层干部交流，提出改进提 高的建议 节点8：中层干部形成改进计划，并 在中层干部日常工作沟通中记录 注：班组长考评流程参照执行，仅在 考评主体和民主评议上作改变。
6.考评结果发布 7.绩效沟通
8.形成改进计划
7. 一般员工个人年度绩效考评流程
员工 绩效经理 二级考核人 绩效管理委员会 绩效管理办公室 备注
节点1：员工按照年初签 订的个人绩效责任书，对 各项内容进行自我评价和 打分，并提交绩二级考 核人审核
个人年度绩效考 评结果汇总表
4.绩效沟通
个人月度绩效考 评结果汇总表
节点4：绩效经理与员工就月 度绩效考评结果进行沟通，并 提出工作改进意见
8.形成沟通记录
节点5：员工在日常工作沟通 中进行记录
9. 绩效管理指标维护流程
绩效管理办公室 各组织 （部室、基 层单位 主管（分管） 领导 绩效管理委员会 备注
【管理好文】分享员工绩效考核的实施流程(附流程图)
分享：员工绩效考核的实施流程（附流程图）员工绩效考核实施流程在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。
通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图所示。
图绩效考核实施流程绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。
（1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。
（2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。
（3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。
（4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。
（5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。
（6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。
（7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。
（8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。
绩效考核的组织与职责为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。
一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。
在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。
关于各流程中的操作，见上图，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。
1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。
由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。
同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。
绩效管理流程图
流程图
绩效管理流程图
工作内容
流程图编 号：XZ-001
责任部门
责任岗位
相关支持表单
开始
1
绩效管理制度及细则
人事行政经理与各部门负责人、总经理沟通确定绩效实施制 度及每个岗位执行的绩效考核
人事行政、 人事行政经理/ 各部门、总 部门负责人/总
经理 经理
《绩效管理制度及细则》
2
绩效培训
对制定好的绩效管理制度和细则进行公示培训
各部门 部分负责人
《关键事件记录表》 《月度绩效、OKR管理》
6
绩效沟通，反馈
对全员执行绩效沟通，明确月度考核情况，提出次月月度绩 效考核要求。向总经理反馈本月绩效考核执行情况。
各部门 部分负责人
《关键事件记录表》 《月度绩效、OKR管理》
7
绩效核算
按照绩效得分，对照绩效制度，计算绩效考核
人事行政部 人事行政经理
《月度绩效》
结束
8
批准：
审核：
编写：
编写日期：
人事行政 人事行政经理
3
执行绩效管理
事行政经理/ 各部门、总 部门负责人/总
经理 经理
《月度绩效、OKR管理》
4
关键事件记录
对照绩效管理制度，对扣分加分的情况进行记录用于月度绩 效管理
各部门
部分负责人
《关键事件记录表》
5
全员月度绩效实施
按照月度关键事件记录表，对全员进行绩效考核
绩效管理PDCA循环
绩效管理PDCA循环绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
PDCA绩效管理
PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的[1][2]。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个：①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。
在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路【P（计划）】：GB/T 19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：－－明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）－－资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）－－编写文件（强调两标融贯）－－信息交流和沟通（对内、对外）－－执行：符合性痕迹管理GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（纠正）】：检查和持续改进－－日常工作（质量）检查、安全检查－－目标、指标完成情况的定期验证－－安全管理绩效的检查－－法律法规符合性评价－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。
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1、人力资源部根据公司年度考核结果及外部市场环境变化，提出公司薪点值年度调整方案（调高、调低或 不变），并就薪酬方案及年度经营计划试算人力资本效率，报公司薪酬委员会审核 公司年度调薪
人力资源部
2、公司薪酬委员会审核通过后报董事会。董事会批复后人力资源部调整公司薪点表，实现员工薪资的普调
相关员工 被考核人 薪酬委员会
6
绩效结果
应用
绩效工资计发
1、人力资源部根据审批的实发绩效工资数据及本月固定工资数据，制定本月工资软盘，与财务部开出的支 票一并送银行，确保按时发放工资
人力资源部
总裁 财务部
绩效管理运作流程图
序号 主流程
子项目
流程说明
主导者/责任人
参与者
1、根据本期绩效表现，确定下期绩效指标及目标值，确定绩效改善工作计划 制定下期绩效计
各级主管/ 数据收集者
人力资源部/ 财务部
被考核人
被考核人 人力资源部/
财务部 相关部门
绩效管理运作流程图
序号 主流程
子项目 公司考核
流程说明
主导者/责任人
参与者
1、季度由人力资源部根据公司业绩考核结果计算公司考核评分，经财务部审核，总裁审批后作为公司考核 分
总裁
人力资源部/ 财务部
2、年度由人力资源部根据公司业绩考核结果计算公司考核评分，经财务部审核后报送董事会批准
各级主管
员工
各级主管 被考核人 各级主管 被考核人
被考核人
直接主管
被考核人/间接主 管/人力资源部 被考核人 直接主管
2
绩效实施
1、各级主管在过程监控中发现突出绩效表现的情况应及时批评指正或表扬激励，并做好绩效记录
与辅导 过程监控与辅导
2、遇员工提出合理资源需求时，应协调资源支持或加以辅导，确保问题得以及时解决、改善，确保目标的
绩效管理运作流程图
序号 主流程
子项目
流程说明
主导者/责任人
参与者
1、人力资源部根据公司年度目标、组织架构及流程的变化组织相关部门修订KPI指标库 确定考核KPI 2、人力资源部下发公司KPI指标库
人力资源部
相关部门
3、各级主管根据公司KPI指标库及公司目标任务分解、岗位职责，与被考核人讨论确定本期考核的KPI指标
达成
各级主管
中期回顾
1、除日常非正式的反馈外，各级主管应结合经营管理例会要求员工进行前期工作回顾，并及时反馈工作评 价及改善要求
2、各级主管对各系统负责人每季度至少1次、部门经理每月至少1次、员工每2周至少1次组织绩效回顾，确 保绩效管控与辅导是持续进行的
各级主管
3 绩效考核
数据收集 数据下发
1、各级主管应按公司规定组织员工定期收集数据，并按时上报相关部门 2、最迟一次应在考核季度后5天内 1、人力资源部与财务部等相关部门核对、整理出各单位考核所需要的统计数据 2、季后7日前人力资源部将相关数据通过OA下发各部门
签订考核表
1、各级主管根据前期沟通确定的KPI及目标值，提出各指标权重、评分标准
2、双方沟通认可后填写考核表、签字，报送间接主管审批后送一份人力资源部备案。另，直接主管与员工 各执一份
1、被考核人执行绩效计划
计划跟进与调整 2、各级主管根据预定考核表及工作计划定期跟进、指导
3、遇公司或外部环境重大变化需调整考核指标或目标值，依制度规定上报批准后方可按新调整的考核表考 核
个人年度调薪
1、人力资源部根据员工四季度的考核分统算出员工年度考核分。根据员工年度考核分及公司绩效薪酬管理 规定，提出员工年度职等职级调整的方案，经相关主管审核，经总裁审批后进行员工薪资调整
2、公司根据员工年度绩效考核及能力评估、日资调整
人力资源部
总裁/主导领导
部门经理 人力资源部
1、根据“直接主管考核，间接主管审核”的原则，各级主管对属下员工的业绩结果及日常工作工作表现进 行业绩、加减分项评分，与员工沟通、双方签字确认后报间接主管审核
直接主管
被考核人
2、间接主管审核签字后报人力资源部审批 3、公司临时工作、任务单加减分由主导领导评分，重大事件加减分由总裁评分
1
绩效计划
确定KPI目标值
1、各级主管根据KPI指标的历史数据、公司目标分解要求，提出KPI指标的必保目标值及挑战目标值，经与 被考核人充分沟通后确定
制定工作计划
1、各级被考核人根据所定KPI指标要求、待改善问题点要求、岗位职责日常要求等，拟定考核计划期的工作 计划及所需资源（人、财、物、信息等）支持
总裁
人力资源部 总裁/主导领导
间接主管
1、总裁除根据需要与系统负责人个别进行绩效面谈外，应组织半年集中述职。各系统负责人汇报KPI进度、 成果问题、下阶段策略计划，并接受总裁及其他与会者质询。根据统一后的认知，制定下阶段的绩效计划
总裁
各系统负责人
2、各系统负责人或总裁除根据需要与部门经理个别进行绩效面谈外，应组织季度集中述职。各部门经理汇 报本部门KPI进度、成果问题、下阶段策略计划，并接受总裁及系统负责人质询。根据统一后的认知，制定 下阶段的绩效计划
各系统负责人 或总裁
部门经理
3、各部门经理除根据需要与员工个别进行绩效面谈外，应组织月度总结会。分析差距较大岗位的KPI进度、 成果问题、下阶段策略计划，并根据统一后的认知，辅导、制定下阶段的绩效计划
各部门经理
部门员工
1、员工对绩效考核结果不认可的，可以向间接主管反映。间接主管应在2天内调查核实，并组织双方沟通。 间接主管
5
绩效申诉 处理
绩效申诉处理
2、员工对结果仍不认可的，可向人力资源部申诉。人力资源部调查核实后，组织双方沟通。双方无法达成
一致意见的，以人力资源部结论为准（部门经理以上的由总裁核准）
人力资源部
被考核人 被考核人/主管
绩效结果审批 1、人力资源部根据各岗位的绩效结果及公司绩效管理规定，计算各岗位的实发绩效工资，制表报总裁审批 人力资源部
划 2、重新签订新一期的考核表
各级主管
被考核人
1、年度结束后，人力资源部组织进行部门经理（含）以下职员（工人除外）的能力素质评价
人力资源部
制定能力提升计 划
2、各级主管与员工根据能力评价结果，制定能力提升的培训、自学、辅导计划。最好结合绩效面谈进行
各级主管
6
绩效结果 应用
3、绩效面谈时，各级主管对明显缺失、已影响岗位业绩表现的能力应指出并加以辅导
董事会
3 绩效考核 4 绩效面谈
部门考核 员工考核 绩效面谈
1、各系统负责人或总裁根据属下各部门的业绩结果及日常工作表现进行业绩、加减分项评分，与部门经理 各系统负责人
沟通后双方签字确认上报人力资源部
或总裁
2、人力资源部复核无误后报总裁审批
总裁
3、公司临时工作、任务单加减分由主导领导评分，重大事件加减分由总裁评分