构建企业战略全景图
企业战略管理经典实用课件：企业战略管理(MBA全景教程之一)之欧阳家百创编
第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述欧阳家百（2021.03.07）【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
“十三五”规划勾绘全景式战略图谱
810月29日，十八届五中全会在北京闭幕，全会审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》。
全会指出，“十三五”时期是全面建成小康社会的决胜阶段，实现“十三五”时期发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。
“十三五”规划的公布，引发了专家学者的广泛关注，并积极对此进行讨论和解读。
“五大发展”理念确立“十三五”发展基调十八届五中全会提出了“创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展”的新发展理念，这“五大发展”理念将引领“十三五”发展方式十三五规划勾绘全景式战略图谱文/钟 实从5个方面实现重大转型：从过去高度依赖人口红利、土地红利的要素驱动及投资驱动的发展模式转向创新驱动发展；从不协调、不平衡、不可持续的发展转向协调发展；从高污染、单纯追求GDP 的粗放型的发展方式转向遵循自然规律的绿色发展；从低水平的开放转向更高水平的开放发展；从不公平、收入差距过大非均衡发展走向共同富裕，实现共享发展，实现全体人民共同迈向全面小康。
五大理念相互联系，是一个有机统一的整体，相互支撑。
——辜胜阻（全国人大常委会委员、财政经济委员会副主任委员）五中全会勾绘出“十三五”全景式战略图谱确保到2020年全面建成小康社会，需要一批国家战略工程保驾护航。
在公报中，明确提出了要实施网络强国战略，实施“互联网+”行动计划，发展共享经济，实施国家大数据战略，实施一批国家重大科技项目，在重大创新领域组建一批国家实验室。
提出要加快建设制造强国，实施《中国制造2025》，实施工业强基工程。
强调要实施军民融合发展战略，形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局，奉行互利共赢的开放战略，《经济》制图Copyright©博看网 . All Rights Reserved.加快实施自由贸易区战略，实施食品安全战略，完善人口发展战略，全面实施一对夫妇可生育两个孩子政策，深入实施人才优先发展战略等。
蓝海战术
什么是蓝海战术？即蓝海效应，原始于法国的欧洲工商管理学院（INSEAD）的二位教授金诚（另有人译为金伟灿W.Chan Kim）及莫伯格尼（Renee Mauborgne）所提出的“价值创新”（V alue Innovation），引用企业成长的战略典范转移，由根据现有竞争者来思考策略，转变为“创造出全新的市场”，或“重新定义现有市场”，运用“价值创新”的策略性逻辑，让竞争者变的无足轻重。
蓝海战略，将传统的竞争提出五大方面的挑战：突破对产业假设的挑战l突破对战略焦点的挑战l转变对客户利润为共通点的移位挑战突破l突破资产与核心能力的挑战l对时代的挑战，提供的产品与服务的挑战l蓝海效应支持者认为领导人应由内往外，有系统的追求价值创新。
金诚教授在策略大师的竞逐上，已经被公认为最有实力者，他的大部分思想，都有共同的思路，重现战略的产生应与行动挂钩。
本课程，除将蓝海战略的价值创新应用于市场营销中，还另加入战术与战技，使学习者在观念的学习中，又有行动的落实方案与实践方法。
“蓝海效应”具体指针对企业已销售产品的客户对象设计系列产品，而不是单纯的生产同行业产品，他举的例子我觉得很贴切成功的例子是哈雷机车，因为对象是些前卫的青少年，所以又成功推出了哈雷服饰（炫）等；失败的例子是柯达，它曾经相当成功，可是柯达数码相机的推出却给予了它的胶卷事业很大打击！蓝海战术——真正的创新思维“事实上，对企业管理人员来说，蓝海战略更应该被首先定位为一种可以有效管理战略创新思想的工具，其次它是一套较为完整的战略制订和实施系统。
”随着同名经管书籍的迅速普及，“蓝海战略”已经在过去一年里成为最流行的管理关键词之一。
在这个新的战略理论体系中，“红海”代表当前业已存在的饱和市场，在这些市场里，利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏；而“蓝海”则代表未开垦的新兴市场，在这些市场里，客户需求同过去相比发生了重大改变，这给企业带来了利润高速增长的宝贵机会。
全量系统业务战略架构图PPT,一眼掌握业务全貌
TEA设计系统
架构图
STEP 01
STEP 02
STEP 03
STEP 04
用户目标
价值观设计原则
设计模式
技术实现
用户访谈/工单收集/调研问卷
设计价值观 精确、高效、一致设计原则 掌控感 轻量感 专注感 系统性 可靠性 指引性
应用
提炼
腾讯云控制台配置系统私有化部署IDC管理系统
腾讯云助手云行业应用H5运营活动
数字化管理
数字化供应链
数据中台
数据后台
数据源
数据库
埋点采集
服务器日志
爬虫数据
大数据基础设施（计算和存储平台）
应用服务
开发套件
数据标准体系建设
数据治理平台
自助查询系统
敏捷开发平台
数据集成工具
应用数据层（ADS）
操作数据（ODS）
DWD(公共明细）
DWD(公共汇总）
数据地图
数据雪源
数据质量中心
数据资产中心
运维成本高：线网规模庞大，运维成本高，智能化提升迫在眉睫
跨系统联动困难：信息资源共享度和利用率低，系统联动困难
生产要素的全面解耦，资源开放共享，按需取用
统一物联化、组件化，零代码灵活编排业务场景
能力开放平台，快速构建业务场景，持续迭代升级
统一的数字化转型平台、智慧化升级的科学框架
四项核心能力
设备快速接入
运营手段（运营）
如何让别人知道产品？
成功经验
渠道投放
内容运营
看视频返现
冷启动让潜在用户下载产品
产品根据自己的调性设计运营方案
Zynn最初的营销手段
创作者激励计划
辅助功能跟进
企业流程体系构建及优化
诊断分析
第3步
To be未来 流程设计
第4步
试运行、修 订及发布
第5步
45
如何选择目标流程
挖掘业务改进诉求，帮助痛企点业解决敏实感际点业务问题！ 断点 盲点
46
组建跨部门优化团队
哪些人应该参与流程优化团队？ Project Sponsor 赞助者 Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师
贯穿
我们如何为客户提供端 到端的全流程效劳？
集团管控模式
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进展流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 本钱压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，本钱压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
企业流程体系构建及优化
目录
1. 提升流程建立准备度 2. 3. 流程体系规划 4.
流程详细设计
5.
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 〔 价值 〕 〔活动 〕
企业全面风险管理：识别、评估与控制
企业全面风险管理：识别、评估与控制2008-10-21 15:28来源:《中国总会计师》企业全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。
与传统风险管理相比较，在管理模式上，全面风险管理强调对各种风险，包括战略风险、营运风险以及财务风险等的综合统一管理，强调把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中; 在风险的处理方式上，全面风险管理在强调防范和化解风险的同时，把机会风险视为企业的特殊资源，强调通过对其的管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。
全面风险管理是对传统风险管理的继承和发展，赋予了风险识别、风险评估以及风险控制新的内涵。
一、以构建企业风险“全景图”为目标的风险识别风险识别是进行有效风险管理的基础和关键。
风险管理第一步，就是要对企业面临的各种风险进行识别，将风险分门别类，并追溯导致风险产生的各种因素。
风险识别工作做得扎实，风险评估和控制的工作效果才有保障。
在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险，并构建反映各种风险的风险“全景图”。
(一)企业风险“全景图”所谓风险“全景图”，就是将本企业面临的各种风险反映到统一框架内，为风险评估提供坚实的基础。
企业面临的风险，从整体来看可分为外部风险和内部风险两大类，参见图1、图2。
(二)完善的全面风险管理组织体系是风险识别的依托全面风险管理组织体系是有效识别、评估和控制风险的制度保障，它包括以下几个方面：一是规范的公司法人治理结构。
股东大会、董事会、监事会和经理层要依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督机制。
董事会负责确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受程度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案及风险管理监督评价审计报告;董事会下设风险管理委员会，风险管理委员会对董事会负责，并提交全面风险管理年度报告、审议风险管理策略和重大风险管理解决方案以及风险评估报告;企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。
18个行业的产业链全景图(高清)
18个行业的产业链全景图(高清)
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日期时间【完善的课程体系】11月6日（周日）
08:00-12:0014:00-18:0019:00-21:00产业篇:产业型孵化器N
种实战
金融篇:如何通过金融盈利？融资篇:如何助力入孵企业融资？运营篇:创业社群构建（华友会|南极圈）11月7日（周一）09:00-12:0014:00-18:00政策篇:如何获取政策红利？运营篇:如何借力新媒体招商？案例篇:两个实战案例深入交
流11月8日（周二）09:00-12:0013:30-21:00案例篇:两个实战案例深入交流结业篇：结业设计+毕业典礼。
企业战略管理系统ESP介绍
理目标的使用。 目标执行 目标分解工具。目标管理中最重要的一块内容是目标分解，目标分解为任务和计划。任
务是为了执行目标而分解成的更加具有执行性的工作内容，是目标细分后的里程碑的节点内 容。计划则是为了实现目标必须在规定时间内要完成哪些任务。
汇德 ESP 战略绩效管理系统设计的主要依据是组织管理、流程管理、目标管理和平衡计 分卡（BSC）理论，将战略、目标、计划、任务、指标、绩效和价值进行系统化的管理，形 成了人人有目标、人人有指标，人人有绩效、人人有价值，从而来实现有实际意义的组织绩 效、部门绩效和个人绩效。
战略管理是核心管理系统
与传统的管理信息系统（ERP、HR、OA）不同，汇德 ESP 管理的内容是组织中的核心过 程和核心要素，包括：战略、目标、指标、绩效和价值，其目标是实现全员战略管理、全员 目标管理。
战略管理：为战略的管理和执行提供了一整套管理工具，通过维度模型（BSC）驱 动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。 目标管理：为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具，包括目标梳理、目标分 解、目标落地、计划落实、任分配和过程考核，通过汇德 ESP 可以有效的促进目标 达成。 指标管理：提供了一套科学的指标管理体系，包括指标库、指标属性管理（类别、 重要度……）、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，通过汇德 ESP 可以科学的 将指标与目标、人员一一对应起来。 绩效管理：与传统的人力资源绩效考核不同，汇德 ESP 更关注绩效的实用性，要 求 KPI 指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保 证了考核应有的积极意义。 价值管理：如何衡量组织单元的价值、如何衡量个人价值，这是一个现实难题，通 过汇德 ESP 提供的价值管理模型，可以在可预见的 2、3 年中实现组织价值的科学管理。
构建企业战略全景图PPT
MA
Enterprise
SMB
SOHO
CONSUMER
资料来源：IDC，2005
MA
Enterprise
SMB
SOHO
CONSUMER
小结：抓住主要需求增长点，仍然可以保持10％以上的高增长
市场细分，进行客户定义
客户的产品和服务需求
客户的采购渠道分析
定位： 目标客户 赢利模式
销售模式与组织变革
管控模式与资源分配：RDC
企业一定要过战略关：追求基业常青
企业的第一桶金是机会、运气大于战略 但第二桶金、第三桶金呢…… ？
公司战略
业务
计划
资源分配计划
业务发展计划
市场竞争计划
能力建设计划
公司战略如何落地？
战略全景图
战略方向
年度计划
执行保障体系
什么是企业完整的战略全景图？
形成闭环：战略管理的一般过程
共同远景与中长期目标；竞争领域与战略路线
业务纬度 时间纬度 地域纬度
年度目标 年度计划与预算 重点工作
流程运作 组织激励 人才文化
阶段性总结与 定性定量评估 战略调整修正
战略 方向
战略 分解
共同 计划
领导 行动
评估 调整
战略管理的一般过程：五个基本环节
远景、中期目标
产品和服务发展计划
MA
ENTERPRISE
SMB
SOHO &
CON-SUMER
IT服务 应用软件
IT服务 应用软件 存储 网络安全
服务器 投影机 笔记本
笔记本 MFP及耗材 消费IT
客户经理制 解决方案销售 成本控制
华为绩效管理全景图：向上承接战略,向下激活组织
01概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。
绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。
绩效管理概览与业务架构如图1所示。
绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。
•不是表扬信的多少。
•不是苦劳、加班。
•不是亮点、出彩、影响力。
•不是过程指标。
•不是素质、态度。
•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
•是表扬信本身所承载的绩效事实。
•是功劳，是贡献，是责任结果。
绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。
•不是根据主管好恶打考评。
•不是为了挑出员工的毛病。
•不是为了让所有人都满意。
•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
•是认可并激励大多数员工。
•是识别和管理低绩效员工。
•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。
杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。
活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。
02目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。
一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。
中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。 业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。 核心竞争力： 1、物流 ：對於嘉吉公司來說，其本身就是從一個儲運公司起家的，物流這一塊在公司中始終占據 著重要的地位。 2002年2月20日，嘉吉公司宣佈加入Nistevo的物流網路，利用Ntstevo的基於 互聯網運輸執行力，削減其自身的物流成本，通過合作將改善嘉吉公司的物流績效。 2、規避風險 ：經過140年的發展，嘉吉已經將風險管理能力作為其核心競爭力，這一能力決定了農 產品貿易和加工公司的生死存亡、嘉吉的內部風險管理涉及許多方面，如穀物、桔子汁、糖類、 肉類和其他領域。嘉吉通過規範的期貨市場和經紀人市場來保值，以規避風險。例如一個農業 加工商，如果不能使自己避免受投入原料和產出產品的價格波動衝擊，即便擁有世界頂級技術， 也難逃賠錢的厄運。 3、合作創造成功 ：在嘉吉公司的宣傳資料里，不止一次地提出了“合作創造成功”，企業的成功 離不開和其他企業的很好合作，ADM和AT&T的合作、ADM和SMI的合作、嘉吉和Nistevo的合 作都是成功的案例。
企业文化-全景案例
全景案例之一：有企业，有文化纽约时间6月15日上午10点，曼哈顿中心的了The St.Regis酒店909房间，方志东坐在临窗的桌前一边悠闲地喝着绿茶，一边凝望着窗外的街景。
关健就看明天上午了，前期该准备的都准备好了，问题应该不大。
那位精通汉语的上市承包商美国Moolre公司的上市项目负责人Jony甚至学着中国人的样子柏着胸脯说：“Michael，大局已定，你只等着做16号上午的那激动人心的super star，要是出了问题，你拿我吃饭的家伙当球踢。
”想到这里，方志东不免笑了笑，Jony大概还不知道自己吃饭的东西在中国是指什么，不知从哪里听来的就马上用上了。
昨晚和全权负责此次上市的陈总对这次所有的材料及数据进行了最后审核，并对可能出现的情况进行了预演，现在就只等16号的那一刻了。
方总心里一直在纳闷，本应该一身轻松的，但为什么心里总感觉有点牵挂？早餐时，王助理提醒：“在总部的李总准备在16号晚上21：30与纽约搞个同步的庆祝会。
”突然之间，方总明白了心里牵挂的是什么了——在这辉煌的时刻，一定要和自己的那些伙伴在一起!这也是方总一直倡导的“共享”!于是，早餐后方总立即吩咐刘助理去买最早的回国机票。
“My dear，Michael!”随着大嗓门的声音，Jony一脸着急地冲了进来，而陈总一副淡然的神色随后走了进来。
“Michael，你怎么会这么决定了，你想想看，当明天早上你拿着敲锤敲下去时，全世界的目光都集中在你的身上，你想想看，那一时刻是多么的伟大，多么的神圣!多么地令人向往啊!”Jony连珠炮似地发问道。
方总没有说什么，只是望向坐在旁边的陈总。
陈总见方总望过来，认真地问道：“方总，你决定了吗？”“嗯，我决定了，纽约的事情就拜托陈舵王了。
明天的开市钟还是由陈总舵主来敲。
”毕竟是合作了两年的伙伴，志同道合，大家的想法都差不多。
“那带头大哥记得代我向兄弟们问好。
”陈总诙谐地说道，随后又认真地说：“方总，您放心吧，这里有我在，不会出现什么问题的。
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构建
企业战略全景图
xxx
20052005年年1111月月5日
企业一定要过战略关：追求基业常青
企业的第一桶金是机会、运气大于战略但第二桶金、第三桶金呢……？
共同远景与中长期目标；竞争领域与战略路线业务纬度
时间纬度
地域纬度
年度目标
年度计划与预算
重点工作
流程运作
组织激励
人才文化
阶段性总结与
定性定量评估
战略调整修正
战略方向战略
分解
共同
计划
领导
行动
评估
调整
方向分解计划行动调整水坝图：战略选择的的四个要素
方向分解计划行动调整年度计划是连接战略与行动的桥梁
战略和执行是不可分离的，是同一问题的两个方面
•战略制定要审慎再审慎。
对未来的假设不能错。
•组织的能力一定要与发展的空间相匹配。
•战略的坚决性的问题。
眼睛只盯住一处。
大舍大得。
•建立战略执行的保障体系：神州数码的大企划系统•执行问题的最终都要归结到激励考核问题上。
激励机制的不断创新是战略执行的必然要求。
战略问题是摆在每一个企业家面前的永恒课题。
由于战略视野的局限，我们还有很多盲点。
我们要通过不断的实践和总结，去获得更多更完善的认识。